Перевод статьи 23 Employee Performance Metrics To Track

Статья от команды Эрика ван Вулпена

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

23 показателя эффективности работы сотрудников, которые нужно отслеживать

Организации, которые ставят производительность своих сотрудников на первое место, достигают в среднем на 30 процентов более высокого роста доходов по сравнению с их коллегами. Установка правильных показателей производительности сотрудников — это первый шаг к достижению как успеха сотрудников, так и роста бизнеса.

Отслеживание производительности сотрудников необходимо для понимания того, насколько хорошо сотрудники выполняют свою работу. HR-командам нужны надежные способы измерения производительности, эффективности и общей производительности.

Эти данные помогают определить области для улучшения, выделить лучших исполнителей и направлять решения по обучению, повышению по службе и распределению ресурсов. Анализируя показатели производительности, организации могут поддерживать развитие сотрудников и обеспечивать соответствие их усилий бизнес-целям.

Давайте рассмотрим 23 показателя производительности сотрудников, которые следует отслеживать.

Содержание

• Что такое показатели производительности сотрудников?
• Примеры показателей производительности сотрудников
• – Показатели качества работы
• – Показатели количества работы
• – Показатели эффективности работы
• – Показатели организационной производительности

• Как внедрить показатели производительности сотрудников

Что такое показатели производительности сотрудников?

Показатели производительности сотрудников — это количественные показатели, используемые для оценки и измерения эффективности, результативности и вклада сотрудника в достижение организационных целей. Эти показатели предоставляют стандартизированный способ оценки индивидуальной или командной производительности, согласования усилий со стратегическими целями и выявления областей для развития или улучшения.

Подводя итог, показатели эффективности сотрудников имеют решающее значение для:

• Выявления высокоэффективных сотрудников и областей, требующих улучшения
• Поддержки решений на основе данных при продвижении по службе, обучении или дисциплинарных мерах
• Повышения прозрачности и ответственности в командах
• Согласования индивидуальной эффективности с успехом организации.

Примеры показателей эффективности сотрудников

Существуют различные типы показателей эффективности, ориентированные на качество работы, количество, эффективность и организационную эффективность, каждый из которых предназначен для измерения различных аспектов эффективности сотрудников.

Давайте рассмотрим показатели производительности, которые вы можете отслеживать в своей организации.

Показатели качества работы

Показатели качества работы отражают качество работы сотрудника. Наиболее часто используемая метрика — субъективная оценка его непосредственного руководителя, но есть и другие способы оценки качества работы.

1. Управление по целям

Один из способов структурировать субъективную оценку менеджера — использовать управление по целям (MBO). MBO — это модель управления, направленная на повышение производительности организации путем перевода организационных целей в конкретные индивидуальные цели. Эти цели часто принимают форму задач, поставленных сотрудником и менеджером.

Сотрудник работает над достижением этих целей и отчитывается перед менеджером о своем прогрессе. Этим целям даже может быть присвоен определенный вес (количество баллов). При успешном достижении этих целей сотруднику начисляются баллы. В свою очередь, менеджеры могут сделать цели более ощутимыми, а обзоры производительности — более основанными на данных.

2. Субъективная оценка менеджером

В большинстве компаний оценка эффективности работы сотрудников проводится дважды в год в ходе обзоров эффективности. Сотрудники оцениваются по нескольким критериям, наиболее распространенным из которых является качество их работы.

Оценка качества работы сотрудника дает ключевое представление об их сильных сторонах и областях для роста. Это становится еще более эффективным, если сочетать это с инструментом, называемым сеткой из 9 ячеек. Сетка из 9 ячеек основана на матрице таблицы 3×3, которая помогает оценивать сотрудников на основе их производительности и потенциала. Например, сотрудники с высокой производительностью, но низким потенциалом идеально подходят для своей текущей функции.

Сотрудники в правом верхнем углу, те, кто набрал высокие баллы как по производительности, так и по потенциалу, часто назначаются для быстрого продвижения по организационным рангам, поскольку они могут принести большую пользу на более высокой ступени карьерной лестницы.

Эта сетка из 9 ячеек — простой способ оценить текущую и будущую ценность сотрудников и полезный инструмент для управления преемственностью (т. е. вы хотите продвигать свой высокий потенциал).

3. Дефекты продукта

Сложно объективно измерить качество (производства). Подход, часто используемый в более традиционных производственных отраслях, заключается в подсчете количества дефектов продукта на одного сотрудника или на одну команду. Дефекты или неправильно произведенные продукты указывают на низкое качество работы и должны быть сведены к минимуму.

Хотя возросшая стандартизация производственных процессов сделала этот показатель почти устаревшим, подход к измерению производительности сотрудников может быть применен и в других областях, как в примере, приведенном ниже.

4. Количество ошибок

Количество ошибок ввода может выступать в качестве альтернативы ранее упомянутым дефектам продукта. Этот показатель также известен как частота ошибок. Например, команды разработчиков программного обеспечения могут измерять ошибки на тысячу строк кода.

То же самое касается количества исправлений в письменной работе или количества ошибок в программном коде. Особенно в компьютерном программировании одна ошибка может остановить работу всей программы. Это может оказать серьезное влияние на бизнес, особенно для компаний, которые выпускают новые версии программного обеспечения еженедельно или ежемесячно.

Краткость фрагмента кода является еще одним важным фактором качества. Если десять строк кода могут дать тот же вычислительный результат, что и 100 строк кода, то первый показатель является показателем лучшего качества.

5. NPS

Индекс чистого промоутера (NPS) может быть индикатором производительности сотрудников. NPS — это число (обычно от 1 до 10), которое отражает готовность клиента рекомендовать услуги компании другим потенциальным клиентам. Клиенты, набравшие 9 или 10 баллов, скорее всего, будут очень довольны и выступят в качестве промоутеров компании. Этот балл регулярно используется для оценки сотрудников отдела продаж, например, в отделе продаж автомобилей, где он включается в окончательную форму, которую должны подписать клиенты.

Преимущество NPS заключается в его простоте. Недостатком является то, что сотрудники нередко просят клиентов дать определенную оценку (например, 9 или 10).

6. Оценка удовлетворенности клиентов (CSAT)

Оценка удовлетворенности клиентов (CSAT) оценивает производительность сотрудника путем измерения удовлетворенности клиентов, с которыми он взаимодействует, обычно получаемой из отзывов о конкретных взаимодействиях, услугах или предоставленной поддержке.

Клиенты оценивают свою удовлетворенность обслуживанием или поддержкой, предоставляемыми сотрудником, часто по шкале (например, от 1 до 5 или от 1 до 10). Оценки за отдельные взаимодействия суммируются для оценки вклада сотрудника в общую удовлетворенность клиентов. Эта метрика предоставляет ощутимые данные, основанные на клиентах, для оценки и улучшения производительности сотрудников.

7. Обратная связь 360 градусов

Обратная связь 360 градусов — еще один инструмент для измерения производительности сотрудников. Чтобы оценить оценку сотрудника, его коллег, подчиненных, клиентов и менеджеров просят предоставить отзывы по определенным темам. Эти отзывы часто представляют собой точное и многостороннее представление производительности сотрудника, уровня его навыков и точек улучшения.

8. 180-градусная обратная связь

180-градусная обратная связь — это упрощенная версия инструмента 360-градусной обратной связи. В системе 180-градусной обратной связи обратная связь обычно исходит от непосредственного руководителя и самооценки сотрудника.

В отличие от 360-градусной обратной связи, которая включает точки зрения из нескольких источников, этот метод фокусируется на том, как сотрудник видит свою работу и как она согласуется с оценкой его менеджера, предлагая более целенаправленный и простой процесс оценки.

9. Принудительное ранжирование

Принудительное ранжирование, также называемое кривой жизнеспособности или ранжированием стека, — это способ ранжирования сотрудников, когда менеджеров просят составить список лучших и худших сотрудников. Таким образом, все сотрудники фирмы сравниваются друг с другом и оцениваются по их производительности.

Цель этого метода заключается в том, чтобы компания улучшила свою рабочую силу, уволив 10% худших и заменив их лучшими кандидатами из своего кадрового резерва. Исследования показывают, что это может привести к значительному улучшению потенциала рабочей силы в нужных компаниях.

Однако этот подход «ранжировать и выдворять» подвергся широкой критике, и большинство компаний прекратили его использовать, включая General Electric, чей тогдашний генеральный директор Джек Уэлч популяризировал эту практику.

Количественные метрики работы

Поскольку количество часто легче измерить, чем качество, существует несколько способов измерения этого KPI сотрудника. Метрики, используемые для оценки количества, будут различаться в разных отраслях. Некоторые работы сложнее количественно оценить или они не очень хорошо вписываются в традиционные показатели, основанные на результатах.

Например, в здравоохранении больницы во многих странах работают в условиях установленных правительством ограничений на количество доступных коек. Это означает, что врачей и медсестер нельзя оценивать на основе того, сколько пациентов они принимают, поскольку они не контролируют ограничение. Вместо этого более значимым показателем может быть среднее количество дней, которые пациенты проводят в койках, поскольку оно отражает эффективность и качество ухода в рамках ограничений системы.

10. Объем продаж

Количество продаж — это простой способ определить производительность торгового представителя, особенно в ролях, связанных с «простыми продажами». Это особенно актуально для «простых продаж». Например, в розничной торговле торговые представители могут оцениваться по тому, сколько товаров они продают за смену. В этих случаях, при схожих условиях, наиболее квалифицированные сотрудники будут последовательно продавать больше всего в течение установленного периода времени. Это наглядный пример метрики результата.

Однако для более сложных продаж, таких как те, которые включают более длительные циклы продаж, например, продажа недвижимости или корпоративного программного обеспечения, количество продаж само по себе становится менее надежным. В этих случаях такие факторы, как более низкая частота продаж и роль случая или времени, могут значительно повлиять на результаты, что затрудняет измерение производительности исключительно по объему продаж.

Вот почему сложные циклы продаж, такие как продажи программных решений (цикл продаж которых может составлять до 1,5 лет), лучше всего измеряются другими метриками. Это так называемые метрики процесса, поскольку они представляют собой действия, которые необходимо выполнить, чтобы увеличить вероятность успешной продажи. Например, человек, который звонит большему количеству клиентов, в конечном итоге имеет наилучшие шансы на успешную продажу. В этом случае количество телефонных звонков будет более надежным показателем долгосрочного успеха продаж.

Примеры показателей эффективности сотрудников, ориентированных на эффективность продаж, включают:

11. Количество (потенциальных) контактов клиентов, добавленных в систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)
12. Количество исходящих звонков по продажам
13. Количество проведенных встреч с клиентами на месте
14. Количество активных лидов

Конечно, в разных отраслях существуют разные способы выражения количественного результата, адаптируя показатели для отражения конкретных действий и результатов, которые способствуют успеху в их области.

15. Количество произведенных единиц

В традиционном производстве количество произведенных единиц часто было надежной количественной метрикой. Аналогичные метрики все еще используются в современных (сервисных) организациях. Например, компании, в которых сотрудники выполняют функции ввода данных, иногда отслеживают нажатия клавиш в минуту, чтобы обеспечить эффективность. Другой способ измерения количественного производства — отслеживание количества строк кода, которые производят программисты.

Использование чисто количественной метрики производства имеет некоторые очевидные недостатки. Как и в предыдущем примере, такую ​​метрику выпуска следует использовать только в том случае, если ее результат очень прост и понятен. Например, сотрудников складских операций можно оценить по количеству пакетов, собранных, упакованных или отправленных за час. Для таких рутинных задач, где процесс прост и эффективность является основным фокусом, чисто количественная метрика, подобная этой, может быть эффективным способом измерения производительности.

16. Время обработки, разрешение первого звонка и качество контакта

Контактные центры являются одними из самых ориентированных на показатели производительности сотрудников мест. Распространенные метрики включают среднее время обработки, которое представляет собой среднее время, в течение которого клиент находится на телефоне, включая время ожидания, и разрешение первого звонка, которое представляет собой количество звонящих, проблема которых была решена с первого звонка.

Другие включают качество контакта, которое представляет собой оценку, которую клиент может дать при звонке, и уровень обслуживания, который измеряет, на сколько звонков ответили в какое время (например, 90% звонков отвечают в течение 25 секунд).

17. Коэффициент выполнения задач

Коэффициент выполнения задач измеряет процент задач, успешно выполненных сотрудником в течение заданного периода времени по отношению к общему количеству назначенных задач.

Он отражает способность сотрудника управлять и завершать назначенные обязанности. Высокий уровень выполнения задач указывает на эффективную работу, в то время как низкий уровень может сигнализировать о проблемах, таких как проблемы с рабочей нагрузкой, трудности с управлением временем или пробелы в навыках.

Метрики эффективности работы

Сложность как качественных, так и количественных метрик эффективности работы сотрудников заключается в том, что они сами по себе не говорят многого. Когда программист пишет 40 строк кода в час, он создает много кода, но это ничего не говорит о качестве кода.

Всегда должен быть баланс между количеством и качеством. Вот где вступает в дело следующая метрика в списке.

18. Эффективность работы

Эта метрика оценивает, насколько эффективно ресурсы — такие как время, деньги или усилия — используются для достижения определенного уровня производительности при сохранении качества.

Сложно справедливо оценить баланс между количеством и качеством работы, поэтому многие организации испытывают трудности с точной оценкой сотрудников во время аттестаций. Фактически, такие компании, как Deloitte, GE и Adobe, отказались от аттестаций в основном из-за этого.

При этом наличие надежных данных о производительности остается бесценным. Они позволяют организациям принимать обоснованные решения и лучше прогнозировать будущий вклад сотрудника, даже если традиционные процессы аттестации развиваются или заменяются.

Метрики на уровне организации

Организации также могут использовать метрики производительности сотрудников для оценки собственной конкурентоспособности. Эти метрики обычно используются для оценки эффективности всей рабочей силы, а не отдельных сотрудников.

19. Доход на сотрудника

Доход на сотрудника измеряет среднюю сумму дохода, полученного каждым сотрудником, которая рассчитывается путем деления общего дохода организации на количество сотрудников.

Доход на сотрудника = Общий доход / Количество сотрудников

Похожей метрикой является доход на FTE (эквивалент полной занятости). В то время как показатель дохода на сотрудника использует общую численность персонала, независимо от того, являются ли сотрудники штатными, неполными или временными, доход на FTE корректирует численность рабочей силы, чтобы отразить эквивалент полной занятости. Он преобразует неполный рабочий день и временных сотрудников в доли полной рабочей нагрузки для более точного измерения.

Эти метрики также можно использовать для сравнения с другими компаниями. Вот последние данные о доходе на сотрудника крупных технологических компаний:

Netflix

$2,492,969

Apple

$2,348,171

Meta (Facebook)

$1,630,541

Alphabet (Google)

$1,486,853

Uber

$1,032,012

Nvidia

$1,029,546

Microsoft

$939,321

1

В своей книге «Экспоненциальные организации» Салим Исмаил часто ссылается на эту метрику. По словам автора, линейные организации имеют линейную функцию сотрудников и прибыли, в то время как экспоненциальные организации имеют экспоненциальную функцию сотрудников и прибыли. Это одна из причин, по которой эти организации растут намного быстрее.

20. Прибыль на FTE

Прибыль на FTE — это аналогичный показатель выручки на одного сотрудника, но фокусируется на прибыли, а не на выручке. Прибыль компании — это ее общий доход за вычетом расходов. Высокая прибыль на одного сотрудника — это надежный показатель финансового благополучия организации. Он рассчитывается следующим образом:

Прибыль на FTE = Общая прибыль / FTE

21. Окупаемость инвестиций в человеческий капитал

Окупаемость инвестиций в человеческий капитал — это показатель эффективности, который оценивает ценность человеческого капитала (т. е. знаний, привычек, социальных и личных качеств). Он рассчитывается путем расчета выручки компании (за вычетом операционных расходов и расходов на компенсацию и льготы) и деления этого числа на общие расходы на компенсацию и льготы, которые компания выплачивает своим сотрудникам.

Этот подход популяризировал Жак Фиц-енц в своей книге «Окупаемость инвестиций в человеческий капитал». Однако его подход к измерению человеческого капитала далек от надежности и подвержен серьезным изменениям. В AIHR мы изучили его книгу и попытались рассчитать показатели рентабельности инвестиций для ряда крупных компаний в Нидерландах. Результаты оказались разочаровывающими, поскольку показатели не учитывали важные факторы, такие как увольнения, непредвиденные расходы и другие неповторяющиеся события.

22. Уровень прогулов

Прогулы и производительность — это две тесно взаимосвязанные конструкции. Высоко мотивированные и вовлеченные сотрудники обычно берут меньше больничных. Согласно исследованию Gallup, разница в показателях прогулов достигает 81% между высоко вовлеченными подразделениями компании и их менее вовлеченными коллегами.

Кроме того, отсутствующие сотрудники менее производительны, а высокие показатели прогулов в организации являются ключевым показателем более низкой организационной производительности.

23. Сверхурочные часы на одного сотрудника

Сверхурочные часы на одного сотрудника отслеживают среднее количество дополнительных часов, отработанных сотрудником сверх его обычного графика в течение определенного периода времени. Они рассчитываются путем деления общего количества сверхурочных часов, отработанных всеми сотрудниками, на общее количество сотрудников:

Сверхурочные часы на FTE = Общее количество часов сверхурочной работы / FTE

Хотя компании могут пытаться мотивировать сотрудников оплатой сверхурочных часов, общая производительность, скорее всего, пострадает, если персонал будет перегружен. Это, в свою очередь, может способствовать снижению морального духа и ослаблению удержания.

Как внедрить показатели эффективности сотрудников

Вот несколько практических советов для специалистов по кадрам по эффективному внедрению показателей эффективности для своих сотрудников:

• Согласуйте показатели с целями организации: убедитесь, что показатели эффективности отражают стратегические цели компании. Например, если приоритетом является удовлетворенность клиентов, включите такие показатели, как баллы CSAT или показатели удержания клиентов.
• Сбалансируйте количественные и качественные показатели: используйте сочетание числовых данных (например, показатели выполнения задач, показатели продаж) и качественную обратную связь (например, экспертные оценки, наблюдения менеджеров), чтобы получить всестороннее представление о производительности.
• Настройте показатели по ролям: подберите показатели в соответствии с конкретными должностными обязанностями. Например, для ролей в сфере обслуживания клиентов отслеживайте время решения и баллы удовлетворенности, а для разработчиков сосредоточьтесь на качестве кода и выполнении проекта.
• Поощряйте сотрудничество при установке показателей: привлекайте сотрудников и менеджеров к разработке показателей производительности. Это помогает установить реалистичные, релевантные показатели и способствует вовлеченности людей, которых оценивают. Сделайте метрики измеримыми и прозрачными: используйте четкие, объективные критерии для метрик и сообщайте их сотрудникам заранее. Это гарантирует, что все понимают, что измеряется и как определяется успех.
• Сосредоточьтесь на развитии, а не только на ответственности: сформулируйте метрики как инструменты для роста, а не просто оценки. Используйте идеи для определения возможностей обучения, путей развития карьеры и областей, в которых сотрудники могут улучшиться.
• Регулярно просматривайте и совершенствуйте: периодически оценивайте актуальность и эффективность метрик. По мере изменения бизнес-целей и ролей корректируйте метрики, чтобы они соответствовали текущим потребностям. Собирайте отзывы сотрудников, чтобы понять, кажутся ли метрики справедливыми и применимыми на практике.

Финальное слово

Невозможно оценить эффективность работы сотрудника с помощью всего одной метрики. Хотя в этой статье представлен подробный обзор, вы не найдете здесь «одной метрики, которая бы управляла всеми» — по веской причине: ее не существует. Наиболее эффективные ключевые показатели эффективности сотрудников сочетают качественные и количественные данные. Многие компании подходят к этому, используя системы обратной связи на 180 или 360 градусов, где менеджеры и коллеги оценивают эффективность работы сотрудника с разных точек зрения.

Организации могут продвинуть отслеживание эффективности работы сотрудников на шаг вперед, интегрировав показатели эффективности с данными о наборе персонала. Сравнивая профили кандидатов с их фактической эффективностью год спустя, компании могут выявить закономерности, которые помогают предсказать, какие сотрудники, скорее всего, станут лучшими исполнителями. Этот метод, основанный на данных, позволяет принимать более разумные и обоснованные решения о найме.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ