Перевод статьи One Company A/B Tested Hybrid Work. Here’s What They Found

Статья от Гарвард Бизнес ревью.

Автор - Ник Блюм - главный чувак в Мире по гибриду и удаленке. Профессор Стенфорда, если что

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Компания провела A/B-тестирование гибридной работы. Вот что они обнаружили

После пандемии руководителям пришлось пересмотреть свою политику работы из дома, чтобы лучше поддерживать конечный результат своих компаний. Недавнее исследование, проведенное в реальной компании, показало, что сотрудники, работавшие из дома три дня в неделю, испытывали большую удовлетворенность и более низкие показатели текучести кадров по сравнению с их коллегами, работавшими в офисе. Это сокращение текучести кадров сэкономило миллионы долларов на расходах на подбор и обучение, тем самым увеличив прибыль компании. Руководители бизнеса могут извлечь ценные уроки из этого исследования для внедрения успешной модели гибридной работы: создание строгих систем управления эффективностью, координация гибридных графиков на уровне команды или компании и обеспечение поддержки со стороны руководства фирмы. Кроме того, руководители должны провести A/B-тестирование собственных методов управления, чтобы найти то, что лучше всего подходит для них.

Недавний призыв Amazon к сотрудникам возвращаться в офис (RTO) пять дней в неделю — последний пример того, как крупные компании отказываются от своей политики удаленной работы. Сторонники RTO часто ссылаются на важность личных контактов, а бывший генеральный директор Google Эрик Шмидт даже утверждал: «Google решила, что баланс между работой и личной жизнью, ранний уход домой и работа из дома важнее победы».

Наше недавнее исследование в реальных условиях, в котором сотрудники случайным образом распределялись по трехдневному или пятидневному графику работы в офисе, может предоставить убедительные доказательства преимуществ гибридной работы с точки зрения сокращения текучести кадров и увеличения прибыли. Действительно, результаты были настолько убедительными, что менеджеры среднего звена компании изменили свои прежние скептические взгляды на работу из дома.

Результаты эксперимента

Компания, с которой мы работали, — Trip.com, одна из крупнейших в мире онлайн-компаний по организации путешествий, с 40 000 сотрудников. Один из нас, Джеймс, является соучредителем и председателем компании.

Примерно 1600 китайских сотрудников в сфере маркетинга, финансов, бухгалтерского учета и инженерии добровольно согласились принять участие в исследовании и были случайным образом разделены на две группы в зависимости от того, выпадали ли их дни рождения на четные или нечетные даты. Одна группа, контрольная, ходила в офис пять дней в неделю в течение шести месяцев. Другая группа, экспериментальная, ходила в офис только по понедельникам, вторникам и четвергам в течение того же периода времени. Компания разработала гибридный график работы таким образом, чтобы поощрять сотрудничество.

Мы проанализировали данные шестимесячного эксперимента и последующих обзоров производительности за следующие два года и обнаружили, что две группы не показали никаких различий в производительности, оценке производительности или продвижении по службе.

До эксперимента менеджеры оценивали, что гибрид снизит производительность на 2,6%. После шестимесячного эксперимента они оценили, что он увеличил производительность на 1%. Те, кто работал по гибридной модели, имели более высокий уровень удовлетворенности и на 35% меньше текучести кадров. Сокращение количества увольнений было самым большим среди сотрудниц. Неруководители и те, кто тратит на дорогу более 1,5 часов, также значительно снизили количество увольнений при гибридной модели.

По данным Общества управления человеческими ресурсами, каждое увольнение обходится компаниям как минимум в 50% от годовой зарплаты сотрудников, что для Trip.com означало бы 30 000 долларов за каждое увольнение. В эксперименте Trip.com сотрудникам так понравился гибрид, что количество их увольнений снизилось более чем на треть — и компания сэкономила миллионы долларов в год.

Уроки менеджмента

После того, как наше исследование было опубликовано в Nature, руководители были очень заинтересованы в том, чтобы узнать больше. Мы считаем, что есть три важнейших ингредиента, которые способствовали успеху гибридной работы в Trip.com.

Во-первых, Trip.com имеет строгую систему управления эффективностью, которая соответствует лучшим мировым практикам. Менеджеры не висят над сотрудниками за их столами, чтобы проверить их прогресс, или не дают ситуативную обратную связь раз в год. Вместо этого компания проводит обширный процесс оценки эффективности каждые шесть месяцев, чтобы помочь сотрудникам корректировать курс в режиме реального времени. Данные об эффективности сотрудников, а также отзывы от коллег, клиентов, непосредственных подчиненных и менеджеров синтезируются в подробный многомерный обзор эффективности по пятибалльной шкале. Благодаря системе оценки с колоколообразной кривой, которая обеспечивает ряд оценок, Trip.com может эффективно распознавать и вознаграждать лучших сотрудников, одновременно определяя худших, которые затем включаются в планы по улучшению эффективности. Более того, оплата и продвижение по службе напрямую связаны с обзором. Таким образом, менеджеры компании могут эффективно мотивировать и вознаграждать высокопроизводительных сотрудников, независимо от того, работают ли они дома или в офисе.

Во-вторых, в подходе Trip.com к гибридной работе у сотрудников есть четкое, согласованное расписание того, когда их команда будет находиться в офисе вместе. Это предотвращает разочарование от прихода в пустой офис только для того, чтобы принять участие в звонках Zoom, которые они могли бы легко сделать из дома. Trip.com позволяет всем сотрудникам работать из дома по средам и пятницам. Другие компании могут установить свои офисные дни на уровне команды или компании, но ясность расписания имеет решающее значение для успешной гибридной политики.

Наконец, генеральный директор Trip.com и весь руководящий состав поддерживают гибридную политику. Как это часто бывает во многих современных методах управления, от бережливого производства до организационной гибкости, поддержка руководства имеет решающее значение для поддержки успешной стратегии.

«В Trip.com Group мы стремимся раскрыть весь потенциал наших сотрудников», — сказала Джейн Сан, генеральный директор Trip.com Group, материнской компании, котирующейся на NASDAQ. «Наша гибридная модель работы, усовершенствованная за десятилетие инноваций и экспериментов, призвана поддерживать как личное, так и профессиональное совершенство. Мы по-прежнему стремимся к созданию среды, в которой каждый может процветать».

Ценность A/B-тестирования

Еще один урок, который менеджеры могут извлечь из нашего исследования, — это ценность организационного A/B-тестирования. Мы все, вероятно, десятки раз подвергались экспериментам A/B при использовании онлайн-сервисов, но проведение A/B-тестов с управленческими практиками встречается гораздо реже.

Trip.com имеет традицию экспериментов A/B с управленческими практиками, которая насчитывает более десяти лет, используя их для постоянного повышения своей производительности. Например, еще в 2010 году они проводили эксперименты по удаленной работе для сотрудников колл-центра. Текущее исследование охватывало более разнообразную группу — компьютерных инженеров, бухгалтеров, маркетологов и финансистов. И с положительными результатами руководство перенесло гибридную модель на всю компанию.

Trip.com в значительной степени руководствовались данными при принятии решений, чтобы избежать поспешных неверных выводов о производительности гибридной модели работы. Данные показали, что гибридные сотрудники работали примерно на 1,5 часа меньше в день из дома, что на первый взгляд предполагает, что эти сотрудники работали меньше. Но при внимательном изучении данных они обнаружили, что гибридные сотрудники работали больше часов в свои офисные дни и выходные, чтобы компенсировать это. Сотрудники рассказали, что считают выходные дни дома полезными для важных дел, таких как посещение врача, отвоз детей в школу или на экскурсии, или для досуга, например, для гольфа. Поскольку эти работники были хорошо мотивированы строгой оценкой производительности, они компенсировали это более продолжительными рабочими часами в офисные дни и выходные.

Trip.com также проводит больше экспериментов для сбора данных в других аспектах, связанных с гибридной работой, таких как тонкая настройка количества дней в офисе для поиска оптимального баланса. Преимущества более счастливых работников и лучшего удержания делают все это очень привлекательным.

Наши результаты показали, что в рамках политики гибридной работы Trip.com смогла получить миллионы долларов прибыли за счет сокращения дорогостоящей текучести кадров без какого-либо влияния на производительность, инновации или продуктивность. Компаниям следует расширить свое A/B-тестирование с потребительского опыта на ежедневные практики для постоянного улучшения управления. Выживут только компании, которые постоянно внедряют инновации и совершенствуются, — и для этого им нужно экспериментировать и совершенствовать даже свои собственные методы управления.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ