Перевод статьи Research: Flexible Work Is Having a Mixed Impact on Employee Well-Being and Productivity

Статья из Гарвард Бизнес Ревью, автор Jeremie Brecheisen, исследователь Gallup по HR

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ

Исследование: гибкий график работы оказывает неоднозначное влияние на благополучие (Well-Being) и производительность сотрудников

Согласно исследованию Gallup, сотрудники по всему миру, работающие на гибридных или удаленных должностях, говорят, что испытывают больше стресса и гнева, чем их коллеги, работающие на местах полный рабочий день. В то же время эти удаленные и гибридные сотрудники говорят, что они постоянно более вовлечены, чем сотрудники, работающие полный рабочий день. Это представляет собой сложную задачу для руководителей компаний: полная гибкость означает, что благополучие сотрудников может оказаться под угрозой. Но если вы собираетесь потребовать, чтобы сотрудники находились в офисе полный рабочий день, вам, возможно, придется смягчить снижение вовлеченности и производительности. Так что же могут сделать организации для повышения благосостояния и производительности везде, где работают сотрудники? В этой статье предлагаются три стратегии.

Согласно недавним данным Gallup, гибкий график работы влияет на благополучие сотрудников. В нашем «Докладе о состоянии рабочих мест в мире за 2023 год», в котором представлены более 140 стран, сотрудники, работавшие удаленно либо полный, либо неполный рабочий день (гибрид), заявили, что испытывают больший стресс и больше гнева, чем сотрудники, работающие на месте полный рабочий день. время.

Мы также спросили руководителей HR в компаниях из списка Fortune 500, которые обычно отвечают за здоровье своих компаний, считают ли они, что работа сотрудников оказывает положительное или отрицательное влияние на психическое здоровье сотрудников. Только 27% директоров по персоналу, которые предлагают наибольшую гибкость (требуют отсутствия дней в офисе), заявили, что видят положительное влияние на психическое здоровье, по сравнению с 29% руководителей HR, которым требуется один или два дня в неделю в офисе; 37% HR-руководителей, которым требуется три дня в неделю; и 47% HR-руководителей, которым требуется четыре-пять дней в неделю.

В то же время данные Gallup показывают, что удаленные и гибридные сотрудники по всему миру всегда были более вовлечены, чем сотрудники, работающие на месте, что коррелирует с более высокой производительностью и производительностью. Опять же, HR-руководители из списка Fortune 500 согласны: 41% HR-руководителей с наиболее гибкой политикой заявили, что их производительность в целом выросла за последний год, по сравнению с 33% HR-руководителей, которым требовался один или два дня в неделю, и 32%, которым требовалось три дня в неделю и 32% HR-руководителей, которым требуется четыре-пять дней в неделю.

Это представляет собой сложную задачу для руководителей компаний: полная гибкость означает, что благополучие сотрудников может оказаться под угрозой. Но если вы собираетесь потребовать, чтобы сотрудники находились в офисе полный рабочий день, вам, возможно, придется смягчить снижение вовлеченности и производительности.

Так что же могут сделать организации для повышения благосостояния и производительности везде, где работают сотрудники?

Помогите людям прожить свою лучшую жизнь, используя их определение баланса.

Распространенное заблуждение руководителей относительно гибкой работы заключается в том, что сотрудники хотят совмещать работу и личную жизнь в течение дня. Но Gallup спросил репрезентативную выборку рабочей силы США: «В вашей лучшей жизни, какой из следующих графиков работы вы бы предпочли с понедельника по пятницу, дома или в офисе?»

1. Работа, на которой вы работаете с 9:00 до 17:00 и занимаетесь другими жизненными делами до или после работы (Gallup называет таких сотрудников «раскольниками»).
2. Работа, на которой вы в течение дня чередуете работу и другие жизненные занятия (Gallup называет таких сотрудников «смесителями»).

Результаты оказались неожиданными: 50% рабочей силы в США хотят быть разделителями, а 50% хотят быть смешателями. Это несколько варьируется в зависимости от типа работы: 45% служащих и 62% рабочих хотят быть сплиттерами, тогда как 55% служащих и 28% синих воротничков хотят быть смесителями. Наш опрос директоров по персоналу крупных компаний показал, что руководители HR постоянно недооценивают процент работников, которые хотят быть разделителями.

Это имеет большое значение, потому что, когда сотрудники работают не так, как им нравится (то есть, если они предпочитают быть разделителями, но их работа требует от них быть «смесителем» (или наоборот)), они менее вовлечены и с большей вероятностью будут сообщают о выгорании на работе и с большей вероятностью будут искать или активно искать новую работу.

Прежде чем разрабатывать решения, лидерам необходимо убедиться, что они понимают, чего хотят их сотрудники. В противном случае под угрозой окажется и психическое здоровье, и продуктивность.

Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют заботу.

Когда Gallup спросил менеджеров по персоналу крупных компаний, заботится ли их организация о благополучии своих сотрудников, 65% полностью согласились, что это так. Однако менее четверти американских сотрудников полностью согласны с тем, что их организация заботится об их благополучии.

Руководители могут чувствовать, что их организация заботится о своих сотрудниках, но это не имеет значения, если ваши сотрудники не чувствуют, что вы заботитесь о них.

Если ваша стратегия благополучия основана на программах, которыми мало кто пользуется, то вам не удалось преодолеть разрыв между вашей заботой и ощущением заботы о ваших сотрудниках. Менеджеры должны не только понимать, какие программы доступны, но и быть обучены тому, как говорить с сотрудниками об их благополучии. Хотя 72% директоров по персоналу заявили, что их менеджеры прошли обучение по программам благополучия, менее половины (49%) заявили, что обучают менеджеров тому, как вести беседу со своими людьми об их благополучии.

Требуйте обучения менеджеров для управления удаленными и гибридными командами.

Девяносто один процент HR-руководителей заявили, что они провели какое-то формальное или неформальное обучение своих менеджеров по управлению удаленными и гибридными командами. Работа сделана, да? Не совсем. Более половины — 57% — менеджеров в США заявили Gallup, что они не прошли формального или неформального обучения по управлению удаленными или гибридными командами.

Одна из основных проблем заключается в том, что тренинги часто не являются обязательными и часто сопровождаются посланием «самостоятельное развитие». В таких ситуациях менеджеры и сотрудники слышат следующее: «Вы сами по себе». Помощь не близка, так что разбирайтесь сами.

Перегруженные менеджеры вряд ли пройдут такого рода тренинги. Исследование Gallup показало, что менеджеры, возглавляющие гибридные команды, чаще сообщают о своем выгорании, чем менеджеры, возглавляющие удаленные или выездные команды. Вы можете подумать, что менеджеры поймут это, но Гэллап обнаружил, что они не находят свой путь, а вместо этого теряют себя.

Поскольку на кону стоит психическое здоровье, вовлеченность, продуктивность и многое другое, лидерам следует пройти обучение в ведущих гибридных командах, которое также учит менеджеров, как надевать кислородные маски, прежде чем помогать другим, потому что их психическое здоровье подвергается такому же риску.

Чтобы быть по-настоящему вовлеченными и продуктивными, ваши сотрудники должны преуспевать как в своей работе, так и в жизни. Организации, которые помогают сотрудникам найти свой вариант баланса, расставляют приоритеты в их ощущении заботы и обеспечивают, чтобы менеджеры действительно были готовы руководить удаленными и гибридными командами, имеют хорошие шансы улучшить как благополучие, так и производительность в нашу новую эпоху работы.