Перевод статьи Are we there yet? The high cost and slow speed of building new org capability

Высокая стоимость и медленная скорость создания новых возможностей организации.

Быстрее, дешевле, лучше. Мы все знаем, что нельзя иметь все три, только два. Тем не менее, лидеры неоднократно ставили цели, требующие выполнения всех трех задач одновременно.

Это большая проблема, когда речь идет о создании новых организационных возможностей. Качество. Обслуживание клиентов. Технологически передовые приложения. Пора торговать. Инновации. Время безотказной работы. Отходы/эффективность. Список критических – или стратегических – организационных возможностей может быть довольно длинным.

В долгосрочной перспективе во многих случаях можно добиться «быстрее, лучше, дешевле». Скорость в этом контексте означает, сколько времени требуется для производства продукта от начала до конца. Или сколько времени требуется на решение проблем клиентов. Или пропускная способность производственной линии или цепочки поставок. При наличии достаточного количества времени обычно можно сократить время выхода на рынок, сохранив при этом качество и стоимость, особенно когда новые технологии или способы инновационной работы могут быть внедрены для повышения производительности.

Тем не менее, когда речь идет о скорости создания новых организационных возможностей (времени достижения мастерства), это всегда занимает продолжительное время, обычно минимум от одного до трех лет. Таким образом, никогда не получится получить свой пирог и съесть его, по крайней мере, в ближайшем будущем. Если вы хотите, чтобы возможности были созданы очень быстро, то придется пожертвовать либо качеством (лучше), либо стоимостью (дешевле).

Кроме того, сметная стоимость почти всегда превышает план. Лидеры постоянно переоценивают, насколько легко и дешево будет создать новый потенциал до такой степени, чтобы он работал в масштабе и эффективно. Таким образом, результатом зачастую является «лучшее качество, более высокие затраты и более длительные сроки».

В этой статье я рассматриваю три аспекта проблемы:

• Лидеры сталкиваются с чрезмерными обещаниями и нереалистичными ожиданиями, создаваемыми успешными пилотами.
• Предсказуемая, но неизбежная напряженность между наследием и новыми возможностями.
• Проблемы создания новых возможностей, которые легко интегрируются в существующую операционную модель и структуру организации.

Обещания, обещания и надежда

При планировании новых возможностей происходят две вещи. Во-первых, руководство должно оценить объем предстоящей работы, сроки и бюджет. Поскольку ресурсы ограничены, решения о финансировании принимаются, сравнивая «синицу в руке» текущих продуктов и услуг с обещанием «двух в кустах» – будущих доходов от новых предприятий, требующих новых возможностей. Существует необходимость недооценивать затраты и время, необходимые для эффективного и масштабного создания новых возможностей.

В большинстве случаев можно попробовать пилот: запустить новую работу на сайте, сегменте клиентов и т. д. и сравнить результаты с ожиданиями. Поскольку ставки в пилотном проекте очень высоки, и все смотрят, прилагаются огромные усилия, чтобы добиться успеха. Если этого не происходит, то потенциал обычно считается нежизнеспособным. Тем не менее, неудачный пилотный проект часто происходит из-за нереалистичных ожиданий относительно времени достижения мастерства, которые восходят к стимулам, которые лидерам приходится давать слишком много, и к трудностям, связанным с созданием чего-то нового в первый раз.

Напротив, если пилотный проект успешен, это обычно воспринимается как четкий сигнал о том, что компания успешно развернет его и будет работать в большом масштабе. Однако обучение на начальном пилотном этапе — это лишь часть гораздо более глубокого обучения, необходимого для эффективной работы в масштабе всего предприятия. Это происходит постепенно по мере расширения возможностей и может занять несколько лет.

Напряженность между наследием и новыми возможностями

Если новые возможности не будут реализованы в совершенно новой организации, не связанной с существующей операционной моделью и структурой организации, возникнет противоречие между устаревшим и новым. Устаревшие продукты и услуги имеют проверенные бизнес-модели, которые приносят прибыль и положительный денежный поток. Новые продукты и услуги должны конкурировать за инвестиционные ресурсы и использовать хотя бы часть существующей структуры и процессов.

Это означает, что многие или большинство существующих финансовых, HR, ИТ и рабочих процессов будут задействованы (не изменены), и новые возможности должны быть созданы с использованием этих процессов. Другими словами, людям не разрешено полностью заново изобретать проверенные временем методы работы только потому, что мы создаем что-то новое.

Однако чем больше масштаб необходим для эффективного использования новых возможностей и чем больше рыночные возможности, тем больше нам, возможно, придется изменить существующие способы работы с устаревшими продуктами и услугами. Таким образом, со временем необходимость масштабного и эффективного использования новых возможностей часто приводит к необходимости изменить проверенные временем методы работы в сфере финансов, HR, ИТ и бизнеса.

Проблемы создания «смежных» возможностей

Вообще говоря, существует три разные стратегии настройки новых возможностей:

• Отдельное: полностью отдельная операционная модель и организационная структура.
• Встроенное: никаких изменений в существующей операционной модели и структуре организации, поэтому новые возможности полностью встроены в устаревшие операционные, кадровые, финансовые и ИТ-структуры и системы.
• Смежный: частично использовать существующую операционную модель и организационную структуру, а частично создавать новые элементы, необходимые для создания новых возможностей.

Выбранная стратегия должна соответствовать возможностям и бизнес-модели.

Создание совершенно отдельных возможностей означает наличие совершенно другой организации, операционной модели и структуры организации. Структура управления – холдинговая компания. Примером могут служить диверсифицированные промышленные компании, такие как Danaher.

Стратегия разделения возможностей идеальна для выполнения задач быстрее и лучше, но за счет самых высоких бюджетных затрат: все функции поддержки и накладные расходы должны быть дублированы, при этом экономия средств от общих служб и корпоративных функций практически отсутствует. Этот подход используется редко, поскольку за счет общих служб и рабочих процессов не достигается экономия средств.

Создание встроенных возможностей — это противоположная стратегия: свести к минимуму любые нарушения существующей операционной модели и структуры организации. Этот подход идеально подходит для того, чтобы сделать что-то дешевле и быстрее. Компромисс заключается в том, что создание новых возможностей обычно требует перенастройки частей системы.

Таким образом, стратегия встроенных возможностей сопряжена с риском того, что «лучшие» цели не будут достигнуты. Если новые возможности требуют выполнения работы принципиально иными способами, по крайней мере, для некоторых процессов и команд, существует большая вероятность, что встроенный подход будет означать недостаточное инвестирование времени и ресурсов, необходимых для того, чтобы все происходило правильно.

Это подводит нас к стратегии смежных возможностей. Именно так необходимо создавать большинство новых возможностей, используя преимущества некоторых элементов текущей операционной модели и структуры организации, но при этом делая некоторые вещи по-другому. Экономическое обоснование этого подхода заключается в том, что смежные возможности стратегически подходят, поэтому мы используем часть наших текущих возможностей – «как мы здесь работаем» – для создания новых.

Проблемы возникают из-за проблем, описанных выше:

• Лидеры переоценивают легкость создания новых возможностей.
• Частично это связано с конкуренцией с устаревшими продуктами и услугами.
• Другая часть — это задача по использованию существующих финансовых, HR, ИТ и операционных процессов для экономии денег.

Так как же вашей организации лучше всего справиться с противоречиями и компромиссами, чтобы успешно создать новые возможности? Быстрого решения не существует. Однако путь ясен. Вам нужно:

• Тщательно оцените, где и как новые возможности могут использовать существующие элементы операционной модели и структуры организации.
• Оцените заявленные ожидания по времени и затратам в сравнении с реалистичными прогнозами.
• Собирайте данные и принимайте решения в режиме реального времени по мере продвижения работы по созданию новых возможностей вместе с лидерами и ключевыми заинтересованными сторонами.
• Устраните противоречия со структурами и работой, необходимой для поддержки устаревших продуктов и услуг, и соответствующим образом развивайте финансовые, HR, ИТ и операционные процессы.