Перевод статьи Most Don’t Rate HR As Strategic – Here’s Why (Outside the box actions for making HR strategic)

Автор Джон Салливан. Один из моих любимых авторов в HR, достаточно вспомнить его статью

Почему вы не можете устроиться на работу: рекрутинг в цифрах

ОТСЛЕЖИВАЙТЕ НАС В ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ

Большинство не считают HR стратегическим – и вот почему (нестандартные действия по созданию стратегии HR)

Ни разу в нашей истории HR не убедил большинство наших бизнес-лидеров в том, что мы придерживаемся стратегии. Да, несмотря на то, что я никогда не встречал руководителя отдела кадров, который бы не говорил постоянно о том, чтобы стать стратегическим. Новые данные опроса показывают, что все эти разговоры не привели к результатам.

А наш рейтинг, к сожалению, на целых 21 пункт ниже финансового. К сожалению, в последнее время нам не удалось добиться большого прогресса, поскольку стратегический рейтинг HR с 2018 года вырос всего на 1%.

Эта аналитическая статья… призвана убедить вас попробовать более смелый подход к стратегическому развитию.

HR не считается стратегическим. Несмотря на то, что общие затраты на персонал (затраты на персонал и рабочую силу) часто являются крупнейшими корпоративными расходами (они могут превышать целых 70% общих корпоративных переменных затрат). Итак, представьте себе на мгновение, насколько вырастет общее влияние HR на бизнес, если самая крупная статья корпоративного бюджета внезапно станет одной из самых стратегических?

Вы не можете стать стратегом, сосредоточив внимание на тактических вопросах

С 2005 года, когда я написал основополагающую книгу «Переосмысление HR», я постоянно утверждал, что «получить место за столом переговоров» никогда не будет достаточно, чтобы наша функция была признана стратегической. Учитывая эти поразительные новые данные, пришло время руководителям HR и управления талантами перестать пытаться стать стратегическими, просто настраивая тактические процессы HR, такие как расчет заработной платы, аттестация и общение с сотрудниками. Вместо этого нужно «вырастить пару» и найти в себе смелость предпринять смелые «нестандартные» действия, необходимые для повышения нашего стратегического воздействия до уровня, на который обязательно обратит внимание каждый руководитель.

Список смелых действий… которые гарантированно сделают HR-стратегию

На мой взгляд, если мы хотим, чтобы ярлык и ресурсы были предоставлены всем явно стратегическим функциям. Пришло время радикально изменить нашу стратегию и действия, чтобы они стали стратегическими и направляли тех, кто действительно нуждается в стратегических действиях. Оставшаяся часть статьи предоставит читателю список стратегических действий по управлению персоналом, которые доказали свою эффективность. К сожалению, читатель также должен понимать, что почти ни одно из перечисленных «нестандартных действий» в настоящее время не реализуется в большинстве корпораций. Обратите внимание, что в этом списке наиболее эффективные действия отображаются первыми.

Пять основных фундаментальных действий для того, чтобы стать стратегическим

1. HR принимает на себя полную ответственность за улучшение управления людьми – это просто факт. 

Одним из основных показателей стратегической функции является то, что ее руководители четко берут на себя ответственность и принимают на себя ответственность. Роль «Капитан корабля» — это имя, которое я даю функциональным лидерам, которые открыто и безоговорочно принимают на себя полную ответственность «здесь все остается».

К сожалению, лишь немногие руководители HR публично заявили, что принимают на себя полную ответственность и подотчетность за улучшение результатов управления людьми. Вместо этого они отказываются. Во многих случаях они открыто жалуются, что не могут принять на себя ответственность, потому что не контролируют все аспекты управления людьми, хотя эта общая ответственность на самом деле верна. Пришло время осознать, что отдельные менеджеры буквально никогда не возьмут на себя свою долю ответственности. Вместо того, чтобы ждать их принятия раз и навсегда, руководители HR должны принять точку зрения менеджера. HR создает, проектирует, управляет и контролирует все процессы управления талантами. Оно должно признать ответственность этого «капитана корабля». И навсегда перестаньте ныть о том, что у них нет тотального контроля (потому что на самом деле ни один функциональный лидер никогда не обладает полным контролем).

Пример того, как HR принимает на себя ответственность, — это случай, когда вы теряете своего лучшего кандидата, потому что он принял более быстрое предложение, а не читал нотации менеджеру о том, что он потратил слишком много времени на процесс найма (даже если он это сделал). Вместо этого HR должен изящно принять на себя ответственность за убытки. Кроме того, он должен активно действовать, чтобы минимизировать задержки на протяжении всего процесса найма сотрудников HR. Таким образом, в будущем любые задержки по вине менеджера будут иметь гораздо меньше негативных последствий.

2. HR сфокусирован на повышении производительности труда — если вы спросите руководителей, чего они ожидают от стратегии. 

Самый распространенный ответ — «обеспечить нашу организацию самой продуктивной рабочей силой в отрасли». Проще говоря, это означает, что «ваши сотрудники производят больше высококачественной продукции на каждый доллар, потраченный на труд». Я рекомендую меру для определения производительности всей вашей рабочей силы — это показатель дохода на одного сотрудника (разделите количество сотрудников на общий доход). Вы можете легко сравнить свои результаты производительности со всеми другими корпоративными конкурентами.

К счастью, вы можете зайти на такие сайты, как MarketWatch.com, где показатель дохода на одного сотрудника уже указан в разделе эффективности профиля каждой компании (вы можете найти пример сотрудника/дохода здесь). Кстати, лучший способ повысить общую производительность труда. Речь идет о создании культуры производительности, в которой оплата, поощрения за признание, а также индивидуальные и командные цели напрямую связаны с производительностью.

Далее, ваш фокус на производительности должен пронизывать каждый процесс управления персоналом. Вы можете добиться этого, добавив «целевые показатели» к стандартным целям каждого из ваших важных HR-процессов (т. е. найма, удержания, развития, внутренних переводов, вознаграждения и т. д.).

Например, типичная цель найма HR — «нанять 12 человек». Однако, когда вы сосредотачиваетесь на продуктивности, эта цель не достигает цели. Таким образом, «версия повышения производительности» этой цели будет состоять в том, чтобы «нанять 12 человек, которые будут производить продукцию, которая по крайней мере на 15% выше среднего». При той же направленности на результат целью продуктивности функции обучения будет «увеличение производительности тех, кого вы тренируете, как минимум на 20%» в течение трех месяцев после завершения вашего обучения.

Пример того, как HR может побудить менеджеров сосредоточиться на производительности труда: HR может изменить критерии продвижения по службе для нынешних менеджеров. Таким образом, право на повышение будут иметь только менеджеры команд, показавших результаты выше среднего.

Пример действия по повышению производительности: покажите руководителям, что команды, которым мы разрешили отказаться от процесса оценки эффективности. За шесть месяцев после отмены аттестации производительность команды упала на 11%.

3. HR переходит к воздействию на стратегические цели и увеличению влияния HR на бизнес – в рамках нынешней «внутренне ориентированной модели» HR фокусируется в первую очередь на эффективности и настройке своих собственных процессов. 

Однако, чтобы быть стратегическим, HR должен добавить к этому фокусу способы увеличения своего прямого воздействия на бизнес. Первым шагом в этом «внешнем фокусе» является то, что HR перестанет довольствоваться простым «соответствием стратегическим целям». А вместо этого напрямую влиять на каждую отдельную стратегическую цель.

Стратегический подход однозначен: вы должны инициировать действия, которые оказывают прямое и однозначное влияние хотя бы на одну корпоративную стратегическую цель. Буквально все остальное тактическое.

Первым шагом в достижении корпоративных стратегических целей является осознание того, что эти цели помечены как стратегические, особенно потому, что области, которые они охватывают, оказывают наибольшее стратегическое влияние на бизнес. Затем отделу кадров необходимо получить список корпоративных стратегических целей вашей компании (они часто включают увеличение доходов, прибыли, разработку продуктов, производство, складские запасы, обслуживание клиентов и инновации). Затем HR должен тесно сотрудничать с лидерами в каждом приоритетном направлении бизнеса. Чтобы определить, какие HR-службы с наибольшей вероятностью повлияют на каждую стратегическую цель.

Наконец, как часть роли HR в решении бизнес-задач. HR должен разработать процесс выявления текущих основных бизнес-проблем и возможностей, с которыми в настоящее время сталкиваются руководители ваших высокоприоритетных бизнес-подразделений. А затем сразу же начните способствовать решению этих проблем, используя методы управления людьми.

Пример влияния HR на стратегическую цель: общая стратегическая цель — увеличение доходов. HR может продемонстрировать, что он увеличил свои доходы, наняв продавцов, которые продают как минимум на 25% больше, чем средний нынешний продавец.

Пример стратегического воздействия многообразия: покажите своему руководителю, что команды, приносящие доход, становятся разнообразными как минимум на 40 % (в результате ваших процессов найма и удержания разнообразия). Получайте на 18 % больше дохода, чем неразнообразные команды.

Пример влияния стратегического HR на результаты бизнеса: сообщите своим руководителям, что организации, в которых HR считается стратегическим, имели на 10% более высокие бизнес-результаты. По сравнению с организациями, где HR оценивался как нестратегический.

4. Каждый менеджер несет ответственность за отличные результаты управления людьми — мотивацию большинства менеджеров легко понять. 

Они уделяют больше всего внимания тому, о чем говорят, измеряют, признают и вознаграждают. К сожалению, менее 40% всех менеджеров оцениваются и вознаграждаются за отличное управление людьми. Итак, как часть вашей работы по управлению персоналом. Очень важно, чтобы каждый из менеджеров в высокоприоритетных сферах бизнеса оценивался и существенно вознаграждался за достижение отличных результатов в управлении людьми во всех аспектах.

Пример влияния подотчетности менеджеров: мы уже много лет знаем, что 42% наших отдельных менеджеров буквально сдерживают или «накопляют таланты». Потому что потеря этого повредит их бизнес-результатам. Однако однажды мы изменили критерии продвижения менеджеров, исключив из них тех, кто копит таланты. Практика буквально прекратилась.

5. HR переходит к принятию решений на основе данных – в быстро меняющемся мире многие исторические лучшие практики HR со временем становятся менее эффективными. 

Однако без убедительных доказательств того, что эти процессы сейчас менее эффективны, они, скорее всего, останутся неизменными. Чтобы предоставить лицам, принимающим решения, информацию о том, «что работает, а что нет». HR должен перейти к модели принятия решений, основанной на данных. Основополагающий принцип этой модели заключается в том, что каждый HR-процесс должен иметь показатели для измерения объема, своевременности и качества результатов.

Далее, HR должен буквально прекратить использовать любые процессы, у которых нет данных, доказывающих, что процесс однозначно повышает производительность сотрудников или команды. А потому, что в HR так много неисследованных и незарегистрированных ошибок. Мы должны начать измерять и сообщать о процентах неудач при найме, удержании, управлении производительностью и обучении. А чтобы предотвратить будущие сбои, мы также должны провести анализ каждого серьезного сбоя.

Наконец, поскольку хакеры становятся все более изощренными, HR должен иметь возможность гарантировать постоянную защиту всех данных сотрудников и управления персоналом.

Пример того, как данные могут улучшить производительность новых сотрудников: менеджеры по найму предпочитают их. В течение многих лет для всех наших профессиональных должностей требовалось высшее образование. Однако после сбора данных о наших наиболее успешных новых сотрудниках. Мы обнаружили, что только 13% имели высшее образование в своей функциональной области. Итак, мы закончили это требование.

Дополнительные стратегические действия по управлению персоналом, которые вам следует рассмотреть

Есть еще несколько нестандартных стратегических действий (каждое из которых имеет несколько меньший эффект). HR следует рассмотреть возможность включения этого в свой план, чтобы стать по-настоящему стратегическим. И снова, действия с наибольшим эффектом появляются в начале списка.

• HR измеряет свои результаты в долларах, хотя может показаться, что это незначительный шаг. Расчет денежного эффекта ваших результатов управления персоналом может иметь самую высокую рентабельность инвестиций среди любых стратегических действий по управлению персоналом. Это потому, что универсальный язык бизнеса и всех руководителей — деньги. Итак, демонстрируем влияние ваших HR-действий на бизнес. Облегчает руководителям/менеджерам, которые постоянно имеют дело с долларами, понимание относительного влияния того, что вы делаете.
• 
  
• Необходимо тесно сотрудничать с офисами финансового директора и главного операционного директора. Чтобы гарантировать, что прямое влияние на ваш бизнес и его денежная стоимость заслуживают доверия. Кстати, после того, как вы оцените в долларах общее влияние HR на бизнес. Затем вы можете сложить их вместе и показать, что рентабельность инвестиций вашей функции выше, чем у финансов и цепочки поставок.
• HR ориентирован на будущее и точно предсказывает: в быстро меняющемся мире каждая бизнес-функция должна быть ориентирована на будущее. Таким образом, чтобы называться стратегическим, HR должен начать демонстрировать свою дальновидность. Прогнозируя вероятные предстоящие изменения как в талантах, так и в бизнес-среде. После прогнозирования HR также должен разработать упреждающий процесс, который периодически заранее предупреждает менеджеров о предстоящих проблемах управления людьми и возможностях, с которыми они могут столкнуться. Предоставление такого раннего предупреждения даст менеджерам достаточно времени для смягчения многих из этих предстоящих проблем. Этот фокус также означает, что HR должен активизировать любые скудные усилия, которые они могут предпринять в планировании рабочей силы.
• HR обеспечивает измеримое конкурентное преимущество в управлении людьми: руководители корпораций являются одними из самых конкурентоспособных людей в мире. Поэтому они редко бывают удовлетворены, когда важные дела выполняются хорошо. Потому что, кроме того, они научились ожидать, что ваша работа также обеспечит им конкурентное преимущество перед конкурентами. Итак, HR должен поставить перед собой цель постоянно обеспечивать это измеримое конкурентное преимущество. И раз в полгода отчитываться перед руководителями о том, как каждый из ваших HR-процессов дает превосходные результаты. А также, в частности, насколько каждый процесс дифференцирован и его трудно скопировать. И что у каждого из них также есть компонент постоянного улучшения, который гарантирует, что результаты будут и дальше превосходить результаты конкурентов.
• HR гарантирует, что компания имеет гибкую и масштабируемую рабочую силу – в нашем быстро меняющемся мире. Одним из ключевых факторов корпоративного успеха является наличие масштабируемой и гибкой рабочей силы. Потому что эта гибкая конструкция позволит нам быстро сократить затраты на рабочую силу без крупных затрат, увольнений или юридических проблем. Кроме того, рабочая сила также должна быть быстро масштабируемой, чтобы мы могли быстро добавлять таланты, возможности и навыки в наши команды роста и бизнес-подразделения. Чтобы поддерживать эту гибкость, до 30% тех, кто работает в компании, возможно, должны быть поставщиками, подрядчиками, роботами или рабочими.
• У HR есть программа выявления слабых менеджеров: исследования показали, что часто причиной плохой работы отдельной команды №1 является слабый менеджер. А 57% сотрудников сообщают, что ушли с работы из-за своего руководителя, однако, несмотря на весь ущерб, который руководитель может нанести команде. В настоящее время лишь немногие организации имеют формальный процесс выявления слабых или плохих менеджеров (Google является исключением). Поэтому, чтобы быть стратегическим, HR должен создать такую слабую программу идентификации менеджеров». Затем HR должен разработать стратегии по исправлению положения этих менеджеров, переводу их обратно на более техническую работу или увольнению.
• HR помогает выявить мотиваторы и факторы возбуждения каждого сотрудника. Хорошо известно, что высокий уровень мотивации и воодушевления сотрудников напрямую улучшает производительность труда. К сожалению, отдельные менеджеры (почти без исключения) очень мало знают о реальных мотиваторах каждого своего отдельного сотрудника. Однако HR может помочь менеджерам выявить эти факторы мотивации. Создав опрос сотрудников, который менеджер может использовать один раз в год, чтобы определить, какие неденежные мотиваторы движут каждым сотрудником. Тогда вместо того, чтобы пытаться мотивировать каждого члена команды одинаково. Менеджер может повысить производительность сотрудников, адаптируя использование мотиваторов к каждому человеку.
• HR координирует внутренний обмен лучшими практиками – традиционно лучшие практики в управлении людьми строго соблюдаются отдельными менеджерами и HR-специалистами. Однако если HR возьмет на себя роль выявления и последующего широкого распространения этих проверенных лучших практик. Больше менеджеров и специалистов по персоналу будут в полной мере использовать их. И этот более быстрый и более широкий обмен «вещами, которые действительно работают» приведет к постоянному улучшению результатов управления людьми у каждого.
• HR может послать команду по кризисному управлению – в нашем перевернутом мире, где серьезные кризисы управления людьми случаются довольно часто. Чтобы гарантировать, что каждый кризис будет быстро разрешен до того, как он сможет иметь серьезные стратегические последствия. У отдела кадров должна быть назначенная и хорошо обученная команда по антикризисному управлению. Это не только сможет разрешить нынешний кризис. Но это также позволит собрать данные о том, как лучше всего избежать подобных событий в будущем.
• HR гарантирует, что объективные критерии используются для определения того, «кто» должен выполнять новую работу. Руководители HR должны понимать, что по мере развития технологий роботы и искусственный интеллект неизбежно становятся жизнеспособной альтернативой «найму людей». HR необходимо будет развивать опыт в области максимизации производительности в смешанной рабочей среде, состоящей из людей и роботов. Поскольку число случаев увеличивается, необходимо принять решение о том, должны ли люди или роботы выполнять какую-либо новую работу. HR придется разработать алгоритм, который гарантирует, что для принятия решения будут использоваться только объективные критерии. Кроме того, поскольку больший процент работы выполняется машинами, гораздо больший процент оставшихся сотрудников будет составлять технологи и специалисты по информационным технологиям. А потому, что ожидания у этих типов сотрудников будут разными. HR придется разработать новые способы помочь менеджерам получить максимальную отдачу от этих типов сотрудников.
• Дополнительные HR-функции являются стандартной практикой: в настоящее время слишком часто различные функции HR действуют как изолированные друг от друга. К сожалению, слишком высокий уровень независимости и отсутствие координации часто означает, что HR действует слишком медленно. В других случаях эта независимость может привести к ненужному дублированию или предоставлению неподходящего сочетания услуг. Итак, у HR-лидерства должен быть процесс, обеспечивающий предоставление каждой из предоставляемых услуг каждой отдельной HR-программы. Работает в унисон с процессами управления персоналом, которые идут до и после него.
• Например, HR не может считаться взаимодополняющим. Если план развития был создан для каждого члена команды, то вскоре из-за увольнения его пришлось сократить вдвое. И, наконец, менеджерам нужен бесперебойный процесс со стороны HR. Тот, который предоставляет отдельным менеджерам именно те услуги, которые им нужны, без необходимости делать полдюжины запросов в HR.
• HR ограничивает будущие сокращения бюджета, раскрывая непредвиденные затраты, возникающие в результате сокращения бюджета HR. HR — это функция, которая подвергается частым сокращениям бюджета. Одной из причин этих сокращений, конечно, может быть тот факт, что HR не считается стратегической функцией. Однако HR не сможет добиться максимального эффекта без достаточных ресурсов. HR должен активно действовать, чтобы сократить будущие сокращения бюджета. Один из способов сделать это – продемонстрировать тем, кто принимает бюджетные решения, что чрезмерное сокращение бюджета может привести к другим скрытым непредвиденным затратам. В некоторых случаях эти затраты могут фактически превышать сумму фактического сокращения бюджета в долларах. Таким образом, отдел кадров должен заранее разработать процесс выявления каждой из различных областей ущерба, причиненного предыдущими сокращениями.
• Например, вы можете показать, что в прошлом году бюджет на обучение продажам сократился на 100 000 долларов. На самом деле, за шесть месяцев доходы ваших (теперь уже плохо обученных) продавцов сократились на 1,2 миллиона долларов. Очевидно, что отдел кадров должен сотрудничать с офисом финансового директора, чтобы гарантировать, что предполагаемые фактические долларовые потери, вызванные этими неразумными сокращениями, будут достоверными для ваших руководителей.

Финальные мысли

Одним из непредвиденных последствий непризнания стратегической функции HR является то, что отсутствие стратегического признания нанесет ущерб психике многих руководителей HR. И в результате многие из них начнут чувствовать себя менее ценными. К сожалению, есть некоторые свидетельства того, что это психологическое давление действительно может иметь место сейчас. Потому что в настоящее время только 51% HR-руководителей чувствуют, что их ценят руководители своей организации. И, к сожалению, процент тех, кто чувствует себя ценным, сейчас намного ниже (в прошлом году он составлял 58%).

Итак, в заключение я надеюсь, что эта статья помогла вам переосмыслить текущий подход вашей организации к разработке стратегии управления персоналом. И что теперь, прочитав ее, вы станете HR-чемпионом, пропагандирующим более эффективные и нестандартные подходы к более стратегическому развитию. Если это произошло в вашем случае, я объявляю миссию выполненной.