Перевод статьи Your boss is obsessed with productivity without knowing what it means

Ваш начальник одержим продуктивностью, не зная, что это значит

Как и почти любая другая компания, которая могла это сделать, HubSpot позволила своим сотрудникам работать из дома, когда разразилась пандемия. Разница заключалась в том, что на раннем этапе компания, производящая корпоративное программное обеспечение, взяла на себя твердое обязательство позволить сотрудникам продолжать работать удаленно, если они того захотят. И это то, что сделали большинство сотрудников HubSpot. Между тем, около трети являются гибридами, и менее 10 процентов возвращаются в офис на постоянной основе.

Теперь HubSpot пытается выяснить плюсы и минусы различных рабочих ситуаций, чтобы максимально эффективно использовать каждую из них в дальнейшем. И, как и многие компании, она ориентируется на обманчиво сложный для измерения показатель: производительность.

Наблюдая за такими вещами, как прохождение торговыми представителями своих квот и разработчиками, работающими над кодом, HubSpot обнаружил, что производительность, похоже, не зависит от местоположения сотрудников. Единственная реальная разница, которую они увидели, заключалась в том, что работники, работающие на дому, чувствовали себя более связанными с миссией и клиентами HubSpot, чем сотрудники в офисе. Это противоречивый вывод, который, вероятно, говорит о том, насколько они удовлетворены своей рабочей ситуацией.

Но все большее число компаний по-прежнему вызывают сотрудников обратно в офис во имя производительности.

Например, после того как в прошлом году компания Lyft пообещала, что она останется «полностью гибкой», она недавно заявила, что начнет требовать от сотрудников личного присутствия. Новый генеральный директор компании рассудил, что при личном общении дела идут быстрее. Но неясно, работает ли эта стратегия на самом деле.

«Одна из причин, по которой вы видите, что так много людей лоббируют возвращение в офис, заключается в том, что существует представление: «Вот как я это делала, когда росла», — рассказала Vox директор по персоналу HubSpot Кэти Берк. «Я, конечно, это сделал. В детстве у меня был Palm Pilot. Я носил костюмы на работу. Я не думаю, что всем нужно делать то, что делал я, чтобы добиться успеха в современной работе».

Акцент на производительности может показаться неискренним, учитывая, что многие компании получали рекордные прибыли, когда их сотрудники трудились в своих гостиных. И даже когда компании пытаются измерить производительность, они не обязательно измеряют правильно. Другими словами, ваш начальник может быть одержим продуктивностью, даже не понимая, что это значит.

Согласно новому опросу Slack, в котором приняли участие 18 000 работников умственного труда, включая менеджеров, около 71 процента бизнес-лидеров говорят, что они находятся под огромным давлением, требующим от своих сотрудников большей производительности. Но большинство из них измеряет то, что работники вкладывают, а не то, что они отдают. В свою очередь, работники говорят, что они тратят треть своего времени на «выполнение» работы, то есть стараются выглядеть так, будто они работают, а не работают на самом деле. Это включает в себя сосредоточение внимания на предполагаемых признаках продуктивности, таких как регулярное общение в рабочих темах и ответы на электронные письма быстрее, чем необходимо, даже в нерабочее время.

Между тем, согласно давнему исследованию Gallup, вовлеченность работников, которая является показателем того, насколько хорошо люди понимают свою работу и чувствуют связь с ней, снизилась с начала пандемии. А поскольку вовлеченность работников тесно связана с производительностью, она, вероятно, тоже снизилась. Рабочие также сообщают о высоком уровне выгорания, что отрицательно сказывается на производительности.

Таким образом, никто не только не знает, как измерить производительность, но мы даже не уверены, что это самый важный способ предсказать успех.

Прошло три года с начала пандемии, которая привела к беспрецедентным разрушениям, но также предоставила уникальную возможность улучшить работу. Для десятков миллионов людей, которые могли работать удаленно, ситуация позволила им отказаться от длительных поездок на работу и дорогих обедов и получить больше времени со своими семьями и рабочей средой на своих условиях. Вместе с этими изменениями появились разговоры о балансе между работой и личной жизнью и удовлетворенности работой, о которых их боссы, отчаянно пытавшиеся удержать таланты во время Великой отставки, похоже, искренне принимали во внимание.

Компании также выиграют от предоставления работникам большей гибкости. Это может способствовать созданию более качественной, более творческой и высокофункциональной рабочей силы. В частности, удаленная работа позволяет работодателям нанимать сотрудников из более широкого пула кандидатов, который может быть более разнообразным, чем местоположение офиса, что способствует улучшению результатов бизнеса. Это также делает многих сотрудников счастливыми, а счастливые работники более продуктивны.

Сейчас мы стоим на перепутье между работниками и работодателями. Пандемия больше не считается чрезвычайной ситуацией в области общественного здравоохранения. Экономическая неопределенность и ослабление рынка найма дали менеджменту возможность — если не вескую причину — отказаться от тех видов гибкости, которые они предлагали во время пандемии, включая удаленную работу.

Но так не должно быть. Шанс улучшить работу как для работников, так и для работодателей все еще остается. Все начинается с правильного измерения.

Проблема с «производительностью»

Что означает производительность, может варьироваться в зависимости от должности, отрасли и даже человека. Означает ли это создание большего количества виджетов или более качественных виджетов? И что делает виджет хорошим?

Многие аспекты работы людей, особенно работников умственного труда, непросты. Работники умственного труда не обязательно сами создают виджеты. Они могут придумывать новые способы продажи этих виджетов, или улучшать эти виджеты, или писать об этих виджетах, или обучать других тому, как находить новые виджеты.

Когда исследователи пытаются измерить относительную продуктивность удаленной работы по сравнению с недистанционной, им приходится учитывать еще больше элементов. К ним может относиться то, как часто люди работают из дома и могут ли существовать смягчающие обстоятельства, такие как различные типы стилей управления или, скажем, пандемия.

Особенно сложно измерить производительность среди работников умственного труда.

«Исследования по этому вопросу действительно кажутся полным беспорядком, не в том смысле, что это плохие исследования, а в том смысле, что вы можете найти исследования, которые указывают на положительные эффекты, будь то производительность, счастье или удовлетворенность работой, или вы можете найти исследования показывают обратное», — сказал Кристоф Ридл, доцент кафедры информационных систем бизнес-школы Северо-Восточного университета.

Исследования удаленной работы и производительности, как правило, направлены на поиск более поддающихся учету результатов в более простых работах, таких как количество звонков в час в колл-центре. Даже там данные неоднозначны.

Широко цитируемое предпандемическое исследование, проведенное профессором экономики Стэнфорда Ником Блумом и другими, показало, что сотрудники удаленного колл-центра китайского туристического агентства тратят больше времени на работу и совершают больше звонков в минуту, чем их коллеги в офисе. Эти люди также приходили в офис один день в неделю и получали вознаграждение за производительность. Более недавнее исследование, проведенное Эммой Харрингтон и Натальей Эмануэль среди работников колл-центра ритейлера из списка Fortune 500, показало, что те, кто работал из дома, отвечали на 12 процентов меньше звонков, чем те, кто работал в офисе. Но их зарплата не была привязана к производительности.

В другом исследовании Харрингтон и другие обнаружили, что инженеры-программисты, работавшие в разных зданиях одного и того же кампуса до пандемии, написали больше компьютерных программ, чем те, кто сидел рядом с коллегами. Однако инженеры, работавшие в разных зданиях, меньше комментировали чужой код. Другими словами, они были более продуктивными, но это потенциально означало, что менее опытные программисты получали меньше наставничества и могли оказаться менее продуктивными в будущем.

«Это относительно зависит от контекста в том смысле, что может действительно иметь значение, какова практика управления фирмой и какова схема стимулирования», — сказал Vox Харрингтон, доцент кафедры экономики в Университете Айовы.

Можно было бы подумать, что данная компания будет иметь лучшее представление о собственной производительности, но это не обязательно так. Опрос Slack показал, что 60 процентов руководителей отслеживают показатели активности — такие как отправленные электронные письма или отработанное время — как основной способ измерения производительности. Проблема в том, что это стимулирует такие вещи, как отправка большего количества электронных писем или дольше оставаться за столом, а не создание более качественных виджетов.

«Мы видим, что работодатели уделяют большое внимание измерению затрат, а не результатов», — объяснила старший вице-президент Slack по исследованиям и аналитике Кристина Янзер. Она добавила, что если уделять больше внимания тому, чего достигают сотрудники, чем тому, как они этого достигают, необходимо изменить образ мышления.

«У нас есть возможность более целостно подумать о том, что действительно повышает производительность», — сказала она. «Я думаю, что у нас есть возможность сделать шаг назад и переосмыслить продуктивность, потому что многие люди сосредоточены на неправильных вещах».

По данным Slack, более 80 процентов сотрудников, участвовавших в опросе Slack, заявили, что ощущение счастья и вовлеченности в свою организацию повысит их производительность.

HubSpot ближе к цели, чем большинство других. Измеряя скорость выполнения продавцами своих квот, компания не обнаружила разницы между сотрудниками, работающими дома и в офисе. Они также обнаружили, что инженеры-программисты тратят одинаковое количество времени на редактирование кода, независимо от местоположения. Важно отметить, что руководители HubSpot также спрашивают сотрудников, как они относятся к работе там, что помогает им решать проблемы по мере их возникновения.

Когда сотрудники HubSpot в офисе пожаловались, что не видят там достаточно коллег, чтобы получить такой же опыт работы в офисе, компания отреагировала сокращением площади офиса, чтобы те, кто все-таки приходил, были физически ближе. Компания также назначила день каждую неделю, а также несколько важных мероприятий каждый год, когда запланировано больше мероприятий и личных мероприятий, чтобы облегчить общение и личное сотрудничество для тех, кто этого хочет.

Важно отметить, что компания-разработчик программного обеспечения делает это не для того, чтобы уговорить людей вернуться в офис, а для того, чтобы сделать тех, кто находит офис полезным, более счастливыми, когда они там.

Компаниям нужно лучшее управление

Нынешний акцент на производительности может больше сказать о менеджерах и давлении, которое они испытывают со стороны своих начальников, чем о работниках, считает Ридл из Northeastern.

«Если вы разрешаете удаленную работу, вам нужно обосновать, почему вы это делаете», — сказал он. «Если все будут работать из офиса, а вы требуете, чтобы все работали из офиса, оправданий будет меньше».

Другими словами, легче вернуться к статус-кво.

Но при этом мы упускаем возможности улучшить удаленную работу для большинства работников умственного труда, которые в настоящее время работают из дома часть (46 процентов) или все (20 процентов) времени, согласно последним данным WFH Research. Мы также игнорируем другие важные аспекты работы, которые на самом деле делают людей счастливыми и более продуктивными.

Мы знаем, что вовлеченность сотрудников снижается для всех типов работников, но самая низкая она у тех, кому приходится приходить лично. По оценкам Gallup, в прошлом году низкая вовлеченность сотрудников обошлась мировой экономике в 7,8 триллиона долларов из-за потери производительности.

Для тех, кто работает на работах, где они могли бы работать удаленно, но им приказывают идти в офис, отсутствие автономии, вероятно, способствует снижению их вовлеченности, сказал Джим Хартер, главный научный сотрудник Gallup по управлению рабочими местами и благополучию и соавтор. — автор «Культурного шока», книги о меняющемся рабочем месте, которая выйдет в этом месяце. Снижение вовлеченности среди удаленных и гибридных работников связано с неясными ожиданиями.

По словам Хартера, все эти проблемы можно решить за счет лучшего управления.

Это включает в себя оценку людей не только по тому, сколько электронных писем они отправляют, четкое понимание целей и, как правило, открытое и частое общение с вашими сотрудниками.

«Я думаю, что организации могли бы достичь самого высокого уровня производительности, если бы у них были менеджеры, обладающие высокой квалификацией, позволяющей вести правильные постоянные разговоры с людьми и поддерживать с ними связь на регулярной основе», — сказал Хартер.

Это непросто. Понять, как заставить людей чувствовать себя на связи удаленно, сложно; то же самое происходит и с адаптацией новых способов адаптации или наставничества сотрудников. Управление людьми, работающими в нескольких средах, очевидно, является более сложной задачей, чем просто оглядываться через плечо в одном офисе. Но это не невозможно, и решение этих проблем может улучшить работу и производительность труда для работодателей и сотрудников, независимо от того, где они работают.

«Когда во время пандемии у нас увеличился объем удаленной работы, многие люди спрашивали: «Откуда мы знаем, что люди продуктивны?» — сказал Хартер. «И мой вопрос в ответ был: «Как вы узнали, что они были продуктивными до пандемии?»»