Перевод статьи Redesigning HR: An Operating System, Not An Operating Model

Автор Josh Bersin 

Редизайн HR: операционная система, а не операционная модель

Пришло время для новой операционной модели для отдела кадров, которую мы называем «Системный HR». Потерпите, пока я объясню это важное изменение.

Бизнес-вызов № 1: замедление роста, нехватка рабочей силы

2023 год представляет собой поворотный год. По мере того, как мы выходим из пандемии и 15 лет низких процентных ставок, компании ищут новые пути роста, сталкиваясь с инфляцией, гибридной работой и долгосрочной нехваткой рабочей силы.

Взгляните на данные: несмотря на замедление экономики, у нас рекордно низкий уровень безработицы (3,4%), открыто более 11 миллионов рабочих мест (соотношение рабочих мест к количеству ищущих работу 2:1) и дальнейший спрос на рабочую силу в размере 49 миллиардов долларов от CHIPS и Инфраструктурные счета создают более 900 000 новых рабочих мест в производстве и строительстве.

И похоже, что это долгосрочная проблема. Глобальный коэффициент рождаемости резко упал, бэби-бумеры уходят на пенсию, и только около 62,4% подходящих работников имеют работу. Что еще хуже, сегодня 36% рабочей силы в США являются контингентами, что означает, что они могут уйти с работы в любое время.

Клиенты говорят нам, что это новая реальность. Глобальная вовлеченность сотрудников Gallup находится на самом низком уровне за десять лет: с 36% в 2020 году до 34% в 2021 году и до 32% в 2022 году. В ответ такие компании, как Home Depot, просто решили инвестировать дополнительный 1 миллиард долларов в оплату труда сотрудников своих магазинов. . (Starbucks и другие компании делают то же самое.) Почти каждая компания, с которой мы общаемся, уделяет особое внимание опыту сотрудников, их переподготовке, удержанию и справедливой оплате труда.

Бизнес-задача № 2: Ускоренная трансформация отрасли

Но все еще сложнее, чем вы думаете: несмотря на увольнения, о которых мы читали, большинство компаний все еще растут. И после пандемии темпы изменений ускорились.

Новый опрос руководителей PWC (2000 руководителей) показал, что 40% руководителей считают, что «компания в том виде, в каком она существует сегодня, не будет работать через десять лет». И почти 60% из них сказали: «Я должен уделять больше времени Преображению, чем Исполнению».

Мы наблюдали это более года назад и запустили целую исследовательскую программу (The Global Workforce Intelligence Project) для изучения этого эффекта. И то, что мы обнаружили, удивит вас: в каждой из изученных нами отраслей (здравоохранение, потребительские банковские услуги, потребительские товары, фармацевтика) мы обнаружили небольшое количество компаний-лидеров, которые далеко впереди в развитии новых навыков, технологий и бизнес-модели. Эти ориентированные на трансформацию компании не только более прибыльны и лучше позиционированы, но и ускоряют свое лидерство по сравнению с конкурентами. Скорость преобразования, а не качество исполнения, задает темп.

Учитесь у лидеров отрасли

Как адаптируются эти водители?

Во-первых, они заполнены навыками, «готовыми к трансформации» (культура подотчетности, гибкость изменений, технологии, мобильность талантов, вознаграждения на основе навыков, дизайн, ориентированный на производительность). Во-вторых, они принимают своих людей и инвестируют в них: они обучают людей, активно переводят их с должности на роль и поддерживают их переход из областей «медленного роста» в области «быстрого роста». В-третьих, и это наиболее важно для Systemic HR, они рассматривают все организационные изменения комплексно, системно.

Рассмотрим технологическую компанию, в которой внезапно стало слишком много людей (например, Salesforce). Вместо того, чтобы «нанимать для роста», они должны были бы неуклонно улучшать продажи и выходить на рынок, проводя реинжиниринг по ходу дела. Они рассматривают все стратегии организационного роста как комбинацию «найма, удержания, переподготовки и реорганизации», непрерывного создания лучших команд, ориентированных на новые и развивающиеся бизнес-модели.

Прекрасным примером является решение Ford отделить свой бизнес по производству электромобилей. Вместо того, чтобы объединить всю компанию, занимающуюся машинами с двигателями внутреннего сгорания и принудительно устанавливаемыми батареями, двигателями и цифровыми технологиями, они выделили новый бизнес и переработали операционную модель для нового бизнеса. Новый бизнес измеряется ростом: старый измеряется прибылью, создавая совершенно новый набор методов работы с людьми.

Что это значит для руководителей? Это означает, что кадровые стратегии (набор, удержание, развитие, оплата, постановка целей и управление) должны быть системно интегрированы вместе, создавая общие кадровые стратегии, а не только независимо оптимизированные программы найма, обучения, DEI или оплаты. .

Когда мы узнали, как процветают эти компании, мы поняли, что они управляют HR как «интегрированной операционной системой», а не серией центров передового опыта и команд предоставления услуг. Мы называем эту новую модель системным HR — и это операционная система, а не операционная модель.

Операционная система, а не операционная модель

Какая разница?

Как мы обнаружили в ходе нашего нового исследования «Организационное проектирование», ключ к быстро развивающейся организации не в том, чтобы «устанавливать правила» и создавать «операционные стандарты». Это проблема создания набора общей культуры, ценностей и приоритетов. Это также касается распределения ответственности, развития отношений между людьми и мотивации людей помогать друг другу решать проблемы. И, как я описываю в своей книге «Неотразимый», для этого требуется организация, которая работает без акцента на названии должности, уровне должности или политике.

И, как показывает наше исследование, подотчетность не означает, что у каждого человека есть свои цели. Это означает, что у нас есть набор согласованных проектов и приоритетов, и мы работаем с целью, ясностью и обратной связью.

Microsoft, компания, которая работает очень хорошо, говорит руководителям, что их задача номер один — «внести ясность», чтобы люди знали, на чем сосредоточиться. Затем они «генерируют энергию» за счет энтузиазма и целеустремленности и, наконец, «приводят к успеху» за счет повторения и продуктивной работы. Это основные принципы успеха, а не «организационная структура», которую вы рисуете на доске.

HR в его традиционной форме не был разработан таким образом. В основном мы использовали модель предоставления HR-услуг 1980-х годов, предназначенную для минимизации затрат и объединения специалистов в отдельные группы. (Команда по подбору персонала, Группа по обучению и развитию, Группа по компенсациям и льготам и т. д.)

Пришло время соединить все это воедино: HR должен систематически фокусироваться на «проблемах», а не на «программах».

Системный HR полностью взаимосвязан

Когда я думаю о компаниях, с которыми мы общаемся, и о проблемах, с которыми они сталкиваются (улучшение оказания медицинской помощи при нехватке клинического персонала, создание электромобилей с помощью команды инженеров, ориентированной на выбросы углерода, создание страховых предложений с использованием цифровых технологий, масштабирование нового химического завода в новой области науки, перестроить цепочку поставок для потребителей для более быстрого выхода на рынок), они требуют новых должностей, новых навыков и новых методов работы. Можно ли просто «нанять эти навыки» на открытом рынке? Конечно, нет. Мы должны придерживаться системного подхода.

Рассмотрим модель 4R, которую мы разработали во время нашего исследования в области здравоохранения. Каждая проблема с навыками или масштабом заключается в объединении этих четырех элементов, а не делегировании их на «приобретение талантов».

Предположим, например, что ваша организация продаж работает неэффективно. Это проблема руководства? Управление? Нанимать не тех людей? Обучение продажам? А может они организованы неправильно и им нужны новые территории или аккаунты? Или им недоплачивают или переплачивают? Или они могут чувствовать себя оторванными от стратегии компании? А может быть, система вознаграждений создала недостаток командной работы?

Реальные проблемы, с которыми мы сталкиваемся в HR, носят системный характер. Они не могут быть решены одним HR доменом в одиночку.

Почему же тогда мы объединяем наши HR-организации в Центры экспертизы (COE) и по специальностям?

Традиционная (и давно обсуждаемая) структура HR — это организация «Предоставление услуг». (Я думаю, что это создано по образцу старомодных ИТ-отделов.)

У нас есть специалисты по подбору персонала, обучению, управлению талантами, компенсации, многообразию, аналитике, а теперь и опыту сотрудников. Мы покупаем и создаем технологические системы для улучшения самообслуживания и упрощения решения кадровых потребностей сотрудников. А теперь с помощью ИИ и чат-ботов мы автоматизируем это еще больше.

Но реальные решения и возможности, к которым мы стремимся, более сложны. Ни один из этих COE в одиночку не может по-настоящему решить проблему. Даже рекрутинг, который во время технологического бума обвиняли в чрезмерном найме, теперь должен помочь с внутренней мобильностью талантов, наймом на основе навыков, разнообразным отбором кандидатов и советами по оплате. Другими словами, все в HR теперь взаимосвязано.

Пообщавшись с HR-командами во многих крупных компаниях, я понял, что мы готовы к серьезным изменениям. Отделам по персоналу не просто нужно быть более «гибкими» или добавлять в профессию менеджеров по продуктам, дизайн-мышление и итеративный дизайн. Нам нужно переосмыслить HR как «систему», а не набор «услуг» или «предложений», и нам нужно связать их вместе в режиме реального времени, ориентированном на решение.

Позвольте мне привести вам отличный пример. Шесть лет назад Bank of America столкнулся с большим оборотом и множеством проблем с обучением и качеством в своих крупных розничных операциях. Старший бизнес-лидер работал с командой HR над анализом проблемы и обнаружил, что прием на работу осуществляется удаленно, многие программы адаптации и обучения не связаны друг с другом, а отсутствует мониторинг или единый сервисный центр, который занимался бы всей адаптацией и развитием. Он обнаружил, что каждый человек в розничной торговле проходит многолетний путь, прежде чем он приходит в банк, однако большинство программ не связаны друг с другом, и многое зависит от местного руководства.

Он и старшая команда HR создали новый «центр решений» (так я его называю), который теперь называется Академией в Bank of America. Он состоит из нового процесса найма на основе когорты, программы адаптации и развития на основе срока пребывания в должности, которая реализуется поэтапно, специального набора опросов и групп поддержки колл-центра для поддержки и облегчения роста, а также целого набора интегрированных программ и показателей. для управления навыками, развития управления и обратной связи в розничных командах.

Он оказался настолько успешным, что теперь этот подход применяется во всем банке.

Это не гигантская программа обучения и развития: это интегрированный «центр решений», предназначенный для решения вопросов, связанных с ростом, развитием, удержанием и управленческими навыками в работе с клиентами. Вы можете назвать это Академией возможностей или Центром решений. Суть в том, что это «системное решение», объединяющее все сферы HR в одну осмысленную операцию.

И в сегодняшней экономике это изменение стало насущным. Автономные HR COE больше не работают. И цели и измерение HR также должны измениться.

Мы не та функция, которую следует измерять «стоимостью HR на одного сотрудника» или «скоростью предоставления услуг». Это важные факторы, но сегодня HR — это гораздо больше. Нас просят помочь компании трансформироваться, снизить риски и расти. А это значит, что мы должны работать как интегрированная «операционная система», работая вместе, чтобы предоставлять решения для каждого сегмента рабочей силы. Персонал отдела кадров должен проходить перекрестное обучение; нам нужно гораздо больше интегрированных команд и операционных моделей; и нам нужны данные в реальном времени, чтобы мы могли адаптироваться.

Это один из наших крупнейших исследовательских проектов 2023 года: задокументировать, детализировать и объяснить этот новый мир. И чтобы дать вам представление о том, о чем идет речь, вот лишь некоторые из вопросов:

1. Нам нужны HR-специалисты с полным стеком (например, инженеры с полным стеком), которые хорошо разбираются в одной области, но также имеют обширный опыт в других областях HR. Это означает ротацию рабочих мест, профессиональное развитие и многое другое, «ориентацию на решение» различных проблем с талантами. Ознакомьтесь с нашим проектом Global HR Capability Project или присоединитесь к Академии Джоша Берсина, чтобы оценить свои индивидуальные или командные навыки.
2. Нам нужны «менеджеры по продукту» или «менеджеры по предложениям», которые работают вместе. Предложения DEI и дорожная карта продуктов должны быть интегрированы с дорожной картой по подбору персонала, управлению эффективностью и оплате труда. Мы не можем просто создавать отдельные «HR-программы» и внедрять их в надежде на успех. Если они все не сшиты вместе, они никогда не получат синергии и импульса. Так что, как и в случае с корпоративной компанией-разработчиком программного обеспечения, нам нужно, чтобы все HR-дисциплины были взаимосвязаны.
3. Нам нужны HR-специалисты, чтобы сосредоточиться на «проблемах», а не только на «программах». И каждый HR-специалист должен понимать проблемы людей в компании, чтобы они могли внести свой вклад, помочь или дать отзыв в зависимости от своего региона. В некотором смысле HR становится функцией «профессиональных услуг», а не командой «предоставления услуг».
4. Нам нужны легко находимые интегрированные данные в режиме реального времени, чтобы отдельные HR-команды могли легко договориться о тенденциях и областях деятельности. Это означает инвестирование в Talent Intelligence, а также в человеческую аналитику.
5. Нам нужны «центры решений», «модули» или другие структуры, которые объединяют HR-команды в различные сегменты рабочей силы, функциональные группы или проблемные области, объединяя HR-дисциплины для решения проблем. (а-ля Банк Америки.)
6. Нам нужны старшие бизнес-партнеры, которые одновременно являются руководителями и стратегическими консультантами своих бизнес-партнеров, обладающими властью, полномочиями и опытом, чтобы задействовать гибкие команды HR-консультантов.
7. Нам нужна руководящая команда HR, которая считает себя сплоченной единицей, сосредоточенной на продвижении и инновациях в стратегическом направлении компании, оздоровлении или бизнес-задачах.

Мне вспоминаются истории о том, что технологические компании «перенанимали» во время бума, а теперь у них «слишком много людей» и я хочу настроить процесс управления эффективностью, чтобы отсеять неэффективных. Если бы мы, как HR-руководители, думали о безудержном найме и слабом наборе персонала за последние несколько лет, возможно, мы могли бы немного сдвинуться с места и предотвратить некоторые из этих перерасходов?

Причина, по которой этого не произошло, заключается в том, что функция «Приобретение талантов» была изолирована, «принимая заказы». Рекрутерам сказали, что их работа состоит в том, чтобы «доставить кандидата как можно быстрее и дешевле», что усилило манию роста. Я не говорю, что HR-команды не должны принимать заказы, но если бы мы действовали системно, мы могли бы увидеть снижение производительности и сказать руководству, что «может быть, нам не следует нанимать так быстро?»

И наше исследование Global Workforce Intelligence мигает красным. Медицинские, банковские и потребительские компании с каждым днем становятся все более системными. Эта тема, какой бы сложной она ни казалась, на самом деле является «следующей большой вещью» в HR, а это означает, что она может повлиять на каждую роль в бизнесе.