Перевод статьи Evidence-Based Management: The Case Of HR

Менеджмент, основанный на данных: пример HR

Моя последняя статья объясняла, почему управление, основанное на фактических данных, не выполнило своих обещаний. Среди прочего, она показывала план Клейтона Кристенсена по крайней мере для достижения большего согласия между экспертами в отношении того, что работает, а что нет. Тем не менее, даже когда все эксперты согласны, проблемы все равно могут быть. По данным Gallup, за последние два десятилетия во всем мире только 20% сотрудников заняты своей работой, хотя эксперты сходятся во мнении, как это можно исправить.

Кейс HR

Уже более века замечательные писатели объясняют вовлеченность на рабочем месте, начиная с Мэри Паркер Фоллетт в 1920-х годах. который считал людей самым ценным элементом любого бизнеса. В 1930-х годах Элтон Мэйо подчеркивал важность групп в воздействии на поведение людей на работе, а Честер Барнард рассматривал организации как системы сотрудничества человеческой деятельности. В 1940-х — работа Абрахама Маслоу по самоактуализации, в 1960-х — размышления Дугласа МакГрегора над теорией Y, в 1980-х — акцент Питерса и Уотермана на роли команд. Перешел к Смиту и Катценбаху в 1990-х, Ричарду Хэкману и Атулу Гаванде в 2000-х и Эми Эдмондсон в 2010-х. Здесь есть непрерывность размышлений о том, что связано с созданием привлекательных рабочих мест, использованием самоорганизующихся команд и созданием психологической безопасности. Язык несколько изменился с течением времени, но суть сообщения мало изменилась.

Тем не менее фактическая реализация этих идей все еще весьма ограничена. Иерархическая бюрократия с отдельными лицами, подчиняющимися начальству, по-прежнему является нормой. В «Сегодня» даже профессор Эми Эдмондсон, поборник психологической безопасности, соглашается с тем, что бесстрашных организаций сегодня не хватает.

Почему это? Это не из-за того, что эксперт не пишет о том, что необходимо сделать. Почему на практике происходит обратное?

Проблемы HR лежат за пределами HR

Реальность такова, что проблемы вовлеченности лежат за пределами HR. За последние полвека в США все больше внимания уделялось максимизации акционерной стоимости и выплате экстравагантных компенсаций руководителям за агрессивное достижение этой цели. Это не совсем совместимо с созданием отличных рабочих мест или созданием психологической безопасности?

\

Менеджмент индустриальной эпохи: максимизация акционерной стоимости

Цель максимизации акционерной стоимости казалась хорошей идеей ее спонсорам — Милтону Фридману, Майклу Дженсену и Уильяму Меклингу — в 1970-х годах.

В сентябре 1970 года Милтон Фридман писал об «идеальном свободном рынке, основанном на частной собственности, [где] ни один человек не может принуждать другого, любое сотрудничество является добровольным, все стороны такого сотрудничества получают выгоду или им не нужно участвовать». Теоретически, если рабочим не нравилась иерархическая бюрократия, Фридман предлагал, чтобы они могли уйти куда угодно. Но в мире, где большинство фирм нацелены на максимизацию акционерной стоимости — цель, для достижения которой работники вряд ли будут лично мотивированы, свобода уйти и работать где-то еще — пустая опция.

Когда целью фирмы стало максимизировать акционерную стоимость, ее пришлось навязывать сверху вниз через бюрократию, несмотря на негативное влияние на команды и психологическую безопасность. По сути, максимизация акционерной стоимости превзошла сто лет написания экспертами статей, объясняющих, как добиться самореализации человека на рабочем месте.

Как сказала мне профессор Эми Эдмондсон в интервью на Drucker Forum в ноябре 2022 года: «Я думаю, что мы начинаем понимать ошибочность нашего пути. Данные с того времени огромны, показывая, насколько это было недальновидно. Теория заключалась в том, что если мы просто сделаем это простым, с одной метрикой и сосредоточимся на ней, это каким-то волшебным образом выровняет всю остальную часть фирмы с операционным превосходством и вовлеченностью сотрудников. Ежеквартальная доходность стала единственным драйвером. Это, возможно, уничтожило ценность, потому что один из лучших способов получить хорошую прибыль в этом квартале — недофинансировать исследования и разработки. Это довольно просто. Вместо этого вы выкупаете акции. Есть так много способов улучшить показатели за квартал не только за счет операционного совершенства. Это очень глубокая проблема. Это связано с межличностной динамикой, посредством которой принимаются решения, разрабатываются продукты и предоставляются услуги».

По сути, проблемы HR не могут быть решены внутри HR. Написание большего количества книг о жизненной силе команд и важности психологической безопасности не принесет большого результата, если и до тех пор, пока не будет решена более глубокая проблема цели фирмы.

Хорошая новость заключается в том, что последние двадцать лет продемонстрировали, что самоорганизующиеся команды могут быть не только интересным и захватывающим местом для работы. Они также могут быть намного более эффективными и действенными, чем бюрократические методы работы, когда они сосредоточены на удовлетворении неудовлетворенных потребностей клиентов. Идея о том, что начальники должны контролировать каждый шаг работы, оказалась необоснованной даже в очень сложных задачах. Когда сами команды научатся полностью выполнять работу во всех ее аспектах, они могут превзойти по качеству и скорости бюрократию. Работая короткими циклами, ориентированными на результаты клиентов, можно внимательно следить за прогрессом даже без детального контроля.

Путешествие от нисходящей бюрократии к потребительскому капитализму.

Таким образом, фирмам необходимо подготовиться к переходу от нисходящей бюрократии к потребительскому капитализму, когда фирмы преследуют цель, чтобы сами работники могли видеть ценность. По мере того, как цифровые победители осыпают преимуществами клиентов и пользователей, а фондовый рынок щедро награждает цифровых победителей, большинство руководителей осознают необходимость перемен.

По мере того, как они понимают, что организация должна действовать по-своему, чтобы справиться с быстро меняющимся рынком, стремление к изменениям все чаще исходит сверху. По сути, вопрос смещается с «Почему мы должны меняться?» на: «Почему мы не можем иметь то, что есть у них?»

Топ-менеджеры все больше осознают, что для успеха нужен не только принципиально иной способ управления, лидерства и мышления: они начинают понимать, что им тоже придется меняться. Исследование, проведенное компанией Egon Zehnder, занимающейся поиском руководителей, показывает, что «83% руководителей считают важным задуматься о своем собственном стиле руководства».

Во многих крупных организациях происходят плодотворные дискуссии. Часто есть значительные островки сторонников перемен. Для некоторых сдвиг не подлежит обсуждению. Если фирма не поддерживает перемены, лучшие таланты уходят в другие места.