Бернс Том, Burns Tom. Классики менеджмента

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Все классики менеджмента - по ссылке

Бернс, Том (1913) Burns, Tom

1. Биографические данные
2. Работа The Management of Innovation
3. Механистические и органические организации
4. Три социальные системы организации
5. Патологические системы
6. Работа The British Broadcasting Corporation
7. Выводы

Краткие биографические сведения

• родился 16 января 1913 г. в Лондоне;
• получил степень бакалавра гуманитарных наук в Бристольского университета;
• в 1939-1945 гг. служил в Friends Ambulance Unit;
• в 1941-1943 гг. находился в лагере для военнопленных в Германии;
• в 1945-1949 гг. ассистент-исследователь в Группе послевоенной реконструкции и планирования Западного Мидленда;
• преподаватель, старший преподаватель Эдинбургского университета в 1949-1965 гг.;
• в 1965-1981 гг. профессор социологии Эдинбургского университета;
• в 1982 г. избран членом Британской академии.

Основные работы

The Management of Innovation (совместно с Дж. Сталкером) (1961)

The BBC: Public Institution and Private World (1977)  

 

Резюме

Том Бернс является основным автором (его соавтором стал Джордж Сталкер) книги Management of Innovation (“Управление инновациями”), одной из наиболее значительных посвященных проблемам организационного поведения научных работ второй половины XX в. В книге идентифицируются два “идеальных типа” организационных структур: механистическая (чрезвычайно бюрократическая, иерархическая и стандартизованная) и органическая (исключительно гибкая, коллегиальная и подверженная мотивации). Механистические организации наиболее эффективны в стабильных внешних условиях при выпуске хорошо освоенной продукции; органические — в изменяющихся внешних условий при производстве инновационных изделий. Данная проблема привлекала внимание многих исследователей (сравните, например, ДРУКЕР, П., ХЭНДИ, Ч., КАНТЕР, Р., МИНЦБЕРГ, Г.), которые соглашались с Т. Бернсом в том, что современная быстро изменяющаяся внешняя среда требует более частого использования структур органического типа.

1. Биографические данные

Ранние научные интересы Тома Бернса были связаны с урбанистической социологией: он занимался исследованиями в этом направлении, работая в Группе послевоенной реконструкции и планирования Западного Мидленда в 1945-1949 гг. Затем он стал преподавателем социологии в Эдинбургском университете в 1949 г., получил должность профессора в 1965 г. и вышел на пенсию в 1981 г. Между 1953 и 1956 гг., когда Т. Бернс работал в многопрофильном Исследовательский центр социальных наук в Эдинбургского университета, он в сотрудничестве с Джорджем Сталкером, психолог, специализировавшемся на проблемах организационного развития осуществил исследовательский проект по оценке схем государственной помощи, призванных облегчить традиционным фирмам выход на новые, высокотехнологичные рынки.

2. Работа Management of Innovation (“Управление инновациями”)

Т. Бернс был первым ученым, попытавшимся привлечь внимание к проблемам, с которыми сталкиваются фирмы, занимающиеся опытными разработками и выпуском инновационных изделий. Эти проблемы ему удалось выявить в результате проведения исследований на предприятиях по производству вискозы — нового товара, объемы выпуска которого вследствие высокого спроса быстро увеличивались. Однако действия исследователей воспринимались линейными менеджерами и супервайзорами с подозрением и враждебностью и часто оказывались недостаточно эффективными.

Благоприятная возможность для изучения этих проблем появилась после введения в действие Шотландским советом так называемой “электронной программы”. Данная государственная программа была нацелена на оказание помощи малым выпускавшим традиционные товары шотландским фирмам, рынок которых заметно сокращался. Смысл намечавшихся шагов заключался в том, чтобы облегчить традиционным фирмам адаптацию в новой быстроразвивающейся наукоемкой отрасли, а именно в электронике. Программа предусматривала финансовую и техническую поддержку и начальную помощь в организации сбыта со стороны крупных электронных компаний тем фирмам, которые оказывались готовыми к выходу на новый рынок. Т. Бернс и Дж. Сталкер как раз и занимались исследованиями особенностей внедрения этой программы.

Большинству малых шотландских фирм не удалось воплотить свои ожидания на практике. Исследовательские группы, создававшиеся для распространения технических инноваций, никогда не поглощались структурами фирм и не занимались созданием конкретных новых изделий. Напротив, они всегда действовали самостоятельно, и штатные менеджеры фирм относились к ним весьма неприязненно. В половине случаев группы распадались или их лидеры оставляли свои посты. В других же случаях членам группы предлагалась другая работа, например, на основном производстве или в отделе контроля качества продукции. В конце концов большинство малых фирм оказались неспособными выйти на рынок инновационных изделий.

При проведении дальнейших исследований относительно более крупных и лучше подготовленных к работе в электронной индустрии английских фирм Т. Бернс вновь обнаружил значительные проблемы, возникавшие между отделами организации, которые с заинтересованностью восприняли технологические изменения (например, отдел сбыта, отдел ИИР), и теми подразделениями, на которые пришлась основная тяжесть задачи по их осуществлению (производственные цеха, бухгалтерия) (Burns and Stalker, 1961, Ch. 9). Новые отделы, внедренческие группы и прочие подобные структуры обычно размещались отдельно, чтобы не нарушать сложившуюся работу организации, но при этом испытывали значительные трудности в своих попытках интегрироваться в нее и внести свой вклад в обеспечение конечного результата. В то же время Т. Бернсу не удалось идентифицировать фирмы, которые могли бы успешно справляться с внедрением технических инноваций и одновременно хорошо переносить постоянно проводимые изменения. Этот результат нашел отражение в виде сделанного в книге The Management of Innovation вывода о фундаментальном различии между механистическими и органическими организациями.  

3. Механистические и органические организации

Выявленные Т. Бернсом и Дж. Сталкером сложности, с которыми сталкивались фирмы при адаптации к ситуации, характеризующейся непрерывными изменениями технологий и рынка, подтолкнули этих ученых к попытке описания двух “идеальных типов” управляемых организаций, являющихся крайними точками континуума, вмещающего в себе основную часть существующих организаций (Burns and Stalker, 1961, Ch. 6).

Организация механистического типа наиболее приспособлена к сравнительно стабильным условиям внешней среды (1961: 119-120). В такой организации цели и задачи управления распределяются среди групп специалистов, каждый из которых занимается решением поставленной перед ним конкретной проблемы. Абстрактная природа задач каждого индивида означает, что они решаются с помощью более или менее индивидуальных методов и средств. Каждый сотрудник не отвечает за то, чтобы его задача согласовывалась с задачами других работников и не беспокоится о том, помогает ли она или напротив препятствует достижению общих целей организации. Ответственность перекладывается на непосредственного начальника. В этом случае наблюдается очевидная иерархия управления, и ответственность за общее знание и координацию общих действий возлагается на людей, занимающих верхние ступеньки иерархической лестницы. Особое значение придается вертикальным (то есть между начальником и подчиненным) коммуникациям и взаимодействиям, кроме того важными факторами являются лояльность к организации и готовность подчиняться начальству. Такая система во многом близка веберовской рационально-правовой бюрократии.

Организация органического типа может адаптироваться к нестабильной внешней обстановке в условиях постоянного возникновения неизвестных ранее проблем (1961: 121-122). Эти проблемы не могут быть расчленены, а затем строго распределены для решения среди конкретных специалистов. Поэтому в таких организациях происходят непрерывные корректировки и переопределения индивидуальных задач и полномочий. Взаимодействия и коммуникации (чаще в виде обмена информацией и советами, а не приказов) могут происходить на любых уровнях в зависимости от требований текущего процесса и с гораздо большей степенью вовлеченности сотрудников в достижение общих целей организации. Структура организаций органического типа всегда более подвижна и легче подвергается необходимым изменениям в условиях возникновения новых обстоятельств. Такая организация не устанавливает точные функции и границы ответственности каждого индивида, так как это может затруднять ее эффективную работу. Поэтому для успешной работы организации данного типа необходимо наличие лидера. Он должен обладать техническим кругозором, информацией и полномочиями для такого управления организацией, которое позволило бы ей достичь поставленных целей за счет умелого использования внутренней “политической системы” (как об этом будет рассказано в следующем разделе).

Данное Т. Бернсом и Дж. Сталкером четкое определение двух типов организационных структур с точки зрения соответствия различным внешним условиям сделало их работу важным ранним примером того, что впоследствии стало называться использованием “ситуативного подхода” к анализу организаций. В их подходе прослеживается отчетливая связь с результатами работ Дж. Вудворд, П. Лоуренса и Дж. Лорша, а также Астонской группы (см. АСТОНСКАЯ ГРУППА; ЛОУРЕНС, П.; ЛОРШ, Дж.; ВУДВОРД, Дж.).  

4. Три социальные системы организаций

Для лучшего понимания функционирования организаций, утверждает Т. Бернс, необходимо воспринимать их как совокупность одновременно действующих, по крайней мере, трех социальных систем (Burns, 1966).

Первой из них является система формальной власти, необходимость возникновения которой обусловлена целями организации, используемыми технологиями и стремлением справиться с особенностями внешней среды. Эта система является открытой и в ней происходят любые дискуссии по вопросам принятия решений. Но организации являются также объединениями сотрудничающих друг с другом людей, имеющих карьерные устремления и конкурирующих между собой за право продвижения по службе. Поэтому организации имеют также структуру карьерного роста. Таким образом, решения, принимаемые в открытой структуре, неизбежно влияют на карьерные перспективы ее членов, которые по этой причине будут оценивать их как с точки зрения системы продвижения, так и с точки зрения формальной системы и будут проявлять соответствующие реакции. Все это приводит к появлению третьей системы взаимоотношений внутри организации — политической. Каждая организация является ареной проявления “политической” активности, на которой индивиды и подразделения конкурируют или сотрудничают друг с другом ради получения полномочий. Вновь следует отметить, что все решения в открытой системе оцениваются с учетом их сравнительного воздействия на структуру власти так же как и их вклада в достижение целей организации (что подтверждает выводы М. Крозье).

Было бы наивным полагать, что организации, являющиеся унитарными системами, могут считаться эквивалентными формальным системам и что для успешного проведения любого изменения его цель должна быть воспринята карьерной структурой также как и политической системой. Это замечание особенно верно для современных, высокотехнологичных организаций, имеющих в своем составе квалифицированных экспертов, карьерные и технические возможности которых, выходят далеко за рамки возможностей организации и ее высшего руководства. Таким образом, попытка перехода от механистического к организмическому управлению имеет огромный смысл для карьерной структуры (которая намного меньше зависит от конкретной организации) и системы власти (которая является более рассредоточенной, что определяется техническими знаниями, а также формальной позицией.)  

 

5. Патологические системы

Почти полное фиаско всех попыток традиционных шотландских фирм интегрировать в свои структуры специалистов по исследованиям и разработкам электронной техники породило у Т. Бернса и Дж. Сталкера сомнения в способности компаний механистического типа сознательно трансформироваться в организации органического типа. На их взгляд основные причины подобных неудач обуславливаются тем, что в механистических организациях индивиды являются не только членами организации в целом, но и элементами карьерной и политической систем. Поэтому они отстаивали групповые интересы в конфликтах с теми или иными подразделениями. Борьба за власть обычно разворачивалась между существующими структурными единицами за достижение контроля над новыми функциями и ресурсами. Все это отвлекало организации о решения задач целевой адаптации и способствовало сохранению устаревших механистических структур и развитию “патологических” систем.

Патологические системы представляют собой результат попыток механистических организаций справиться с новыми проблемами изменений, инноваций и неопределенности, возникающими перед формальной бюрократической структурой. Т. Бернс описал три типичных разновидности подобных реакций.

В механистической организации нормальная процедура решения вопроса, выходящего за пределы компетенции индивида, состоит в передаче его на рассмотрение соответствующему специалисту или начальнику. В быстро изменяющихся условиях потребность в подобных консультациях возникает довольно часто, а во многих случаях менеджеру приходится переправлять накопившиеся у него вопросы на более высокий уровень управления. Основная нагрузка по принятию значительного числа решений ложится, таким образом, на исполнительного директора, причем скоро всем становится ясно, что со многими проблемами можно будет справиться, только переадресовав их “наверх”. В результате в официальной иерархии возникает система неопределенных фигур и неофициально признаваемая система “парных” отношений между исполнительным директором и несколькими десятками людей, занимающих различные позиции в управленческой структуре. Глава компании оказывается перегруженным работой, а многие руководители высокого ранга, чей статус зависит от функционирования формальной системы, испытывают разочарование из-за того, что при решении многих вопросов их мнение не учитывается.

Некоторые фирмы пытаются справиться с коммуникативными проблемами путем создания бОльшего количества ответвлений бюрократической иерархии, например, должностей руководителей отделов контрактов, офицеров связи и пр. Подобные действия приводят к тому, что система превращается в так называемые механистические джунгли, в которых могут создаваться новые должности или даже целые подразделения, чье существование, как это ни парадоксально, зависит от наличия проблем, которые они же и должны помогать преодолевать.

Третий тип патологической реакции заключается в образовании надперсональной или коллегиальной системы. Создание коллегиального органа является традиционным способом, позволяющим справиться без нарушения сложившегося баланса власти с такими временными проблемами, которые не могут быть решены одним человеком. В качестве постоянно действующего органа они малоэффективны в том смысле, что должны бороться за обеспечение лояльности подчиненных и стараться преодолеть привлекательность карьерной структуры, предлагаемой традиционными подразделениями. Такая система используется фирмами лишь спорадически, так как обычно она вызывает неприязнь своим подобием обычно малоэффективной правительственной администрации. Попытки развития коллегиального органа в качестве надперсонального для выполнения постоянных функций, которые не способен выполнить ни один человек, не имели успеха.

6. Британская вещательная корпорация (ВВС)

Интерес Т. Бернса к трем социальным системам внутри организации сохранился и в выполненном им исследовании Британской вещательной корпорации (ВВС) (Burns, 1977). ВВС является чрезвычайно сегментированной организацией. Данная сегментация осуществляется и в горизонтальном направлении, где существует много крупных отделов (например, художественных передач, внешнего вещания, финансов), как конкурирующих, так и сотрудничающих между собой, и в вертикальном, где, поднимаясь на верхние административные уровни, менеджеры быстро теряют контакты с профессионалами (журналистами, техническими работниками), которыми они должны руководить. В этой ситуации карьерная и политическая системы становятся более важными, чем система формальных задач.

Т. Бернс отметил также усиление власти центрального руководства ВВС за счет ослабления полномочий творческого и технического персонала, что было обусловлено финансовыми проблемами корпорации. Он утверждал, что ВВС сможет развиваться только как творческая служба, действующая на благо общества, если она освободится от финансовой зависимости от государства.

7. Выводы

Несмотря на то, что книга Т. Бернса и Дж. Сталкера получила название The Management of Innovation, отмеченное ее авторами разграничение не оказало значительного влияние на понимание того, как разрабатывались инновационные изделия и как они применялись на практике (см. Hage, 1998). Скорее их работа использовалась в более широком смысле, чтобы показать, что организации важно быть не механистической, а “органической”: то есть как руководство организации должно создавать гибкую структуру и культуру, чтобы всегда оперативно реагировать на неизбежные изменения внешней среды (см. ХЭНДИ, Ч.; КАНТЕР, Р.; ПИТЕРС, Т.).

Важным фактором популярности и роста влияния книги, стал тот факт, что работа Т. Бернса и Дж. Сталкера нередко читалась чересчур выборочно, с предвзятостью. Например, понятие “органических” организаций часто использовалось другими авторами в том смысле, как если бы оно подразумевало их значительную открытость и демократичность (см. КАНТЕР, Р.). Однако такая трактовка игнорирует тот факт, что демократия неизбежно подразумевает наличие в организации различных политических процессов, а значит и политических интриг. Поэтому в таких условиях для сохранения целостности организации необходима сильная властная личность. Т. Бернс и Дж. Сталкер описывают этот феномен в заключительном разделе своей книги. Однако, несмотря на их утверждение о том, что механистическая структура наиболее адекватна стабильной внешней среде, создание таких условий в современном мире оказывается практически невозможным (так как в каждой внешней среде, по крайней мере, с точки зрения находящихся в ней менеджеров, постоянно происходят изменения). Таким образом, органические структуры, описание которых намеренно было выполнено в розовых тонах, всячески защищаются и принимаются в качестве ориентира развития для всех организаций (см. ПИТЕРС, Т.). Даже термин “органическая” представляется в более привлекательном свете, чем термин “механистическая”, что способствует его некритическому восприятию. (В более поздней работе 1963 г. Т. Бернс заменил определение “органическая” на “организмическая”, однако последний не получил широкого распространения). Оригинальное и подробное исследование способа управления организациями, выполненное Т. Бернсом и Дж. Сталкером, по-прежнему вознаграждает интересными результатами тех, кто критически подходит к его изучению.