Бедо Шарль, Bedaux Charles. Классики менеджмента

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер

Все классики менеджмента - по ссылке

Бедо, Шарль (1886-1944) Bedaux, Charles E.

1. Введение 
2. Основной вклад
3. Оценка
4. Выводы

Краткие биографические сведения

• родился 11 августа 1886 г. в Париже, Франция;
• в 1906 г. эмигрировал в США;
• работал в мебельной компании в городе Гранд Рапидс, штат Мичиган;
• в 1918 г. основал собственную консультационную фирму в г. Кливленде;
• в 1927 г. вернулся во Францию;
• стал советником нацистских оккупационных сил и вишистского правительства после капитуляции Франции в 1940 г.;
• взят в плен действовавшими в Северной Африке союзными войсками;
• покончил жизнь самоубийством 18 февраля 1944 г.

Резюме

Шарль Бедо утверждал, что он нашел научно обоснованную связь между работой и утомлением. Этот результат являлся важным дополнением системы Ф. Тейлора, который не смог оценить влияние напряжения и усталости на производительность труда. Подход Ш. Бедо создавал основу для применения универсальной меры оценки всех видов работ — “один Бедо” или “В”. Эта единица использовалась в качестве базовой для расчета вознаграждения при сдельной системе оплаты труда. В 1930-х гг. эта система быстро получила широкое распространение в США и в странах Европы. Однако исследования системы Бедо позволили установить, что она с неодобрением воспринималась средним звеном администрации и ее контролирующими подразделениями, а также была мало понятна многим рабочим. [more=далее]  

 

Основные работы

• The Bedaux Efficiency Course for Industrial Application (1917)
• Code of Standard Policy (1928, не опубликована)
• Code of Application Principles (не датирована, приблизительно 1930, не опубликована)
• Training Course for Field Engineers (не датирована, приблизительно 1930, не опубликована)
• Vade Mecum (1930, не опубликована)

1. Введение

Жизнь Шарля Бедо была полна причудливых зигзагов. Он родился в Париже в 1886 г., а в возрасте 20 лет эмигрировал в США. Там он перепробовал множество работ: от страхового агента до продавца зубной пасты, помогающей также удалять чернильные пятна. Наконец, ему удалось устроиться на мебельную фабрику в городке Гранд Рапидс, где он разработал систему измерения результатов действий рабочего с учетом фактора его утомляемости. Эта система принесла ему известность и богатство. Для практического осуществления своих идей Бедо открыл сеть консультационных пунктов как в США, так и за рубежом.

По возвращении на родину в 1927 г. он сблизился с политиками фашистского толка и 13 лет спустя, после поражения Франции, стал экономическим советником нацистских оккупационных властях и вишистского правительства. Ш. Бедо, с его технократическими взглядами на общество, вызывал симпатии у нацистов. Он имел стойкое представление о своем призвании и верил, что с бедностью можно будет покончить, если организовать производство в соответствие с его принципами, и что руководить построением эффективного общества могут лишь инженеры и технократы. В 1942 г. он был взят в плен войсками союзников в Северной Африке, где руководил разработкой схемы прокладки трубопровода по пустыне Сахара для перекачки масла, извлекаемого из земляных орехов. В 1944 г. незадолго перед тем, как предстать перед судом, он покончил жизнь самоубийством (Littler, 1982).

Необычность судьбы нисколько не умаляет вклада Ш. Бедо в развитие теории и практики менеджмента. Его система пыталась преодолеть основное ограничение системы Ф. Тейлора, и как утверждает К. Литтлер:

Очевидно, что Ш. Бедо сыграл исключительно важную роль в распространении идей научного менеджмента в предвоенные годы и что он внес важный вклад в укоренение методов тейлоризма в Великобритании (Littler, 1982:108).  

 

2. Основной вклад

Краткий обзор научного и практического вклада Ш. Бедо будет сосредоточен главным образом на сравнении его системы с другими системами измерения результатов труда и определения размеров его оплаты, а также на их взаимном влиянии.

Как отмечает Э. Лейтон: “Ш. Бедо утверждал, что решил проблему, которая выпала из поля зрения Ф. Тейлора, а именно, что он нашел точную взаимосвязь между выполненным рабочим заданием и соответствующей ему степенью усталости работника” (цит. по Littler, 1982:108). Ф. Тейлор не учитывал должным образом фактор усталости и критиковался за неспособность дать научное обоснование своего понятия “надлежащих заданий”. Объединяя результаты исследования утомляемости работников и теорию Ф. Тейлора, Ш. Бедо попытался установить связь между выполнением элементарных рабочих движений и необходимой длительностью последующего отдыха. Действуя в этом направлении, он построил “кривую релаксации”, которая позволяла определить продолжительность периода отдыха, требуемого для компенсации трудозатрат рабочего в течение производственного цикла изготовления изделия. Однако, как отмечает Э. Лейтон, ничто не позволяет предположить, что для этой цели Ш. Бедо предпринял какие-либо теоретические и практические исследования, в результате чего последующие допущения являлись просто ad hoc (специально приспособленными для конкретной цели) “предполагаемыми оценками того, что сможет предоставить местный рынок” (цит. по Littler, 1982: 109).

Время, затраченное на выполнение задачи, корректировалось с учетом периода релаксации, и полученный результат представлялся в качестве универсальной единицы, одного “Бедо” или “B”, состоящего из 60 соответствующих секунд. Иногда эта единица называлась “нормальной минутой”, “скорректированной минутой” или “единицей рабочего времени” (Shimmin, 1959: 17). Именно эта универсальная единица времени, позволяла применять систему Ш. Бедо к оценке самых разных операций, выполнявшихся на одном предприятии, и создавать единую шкалу оценок, облегчавшую процессы управленческого мониторинга и контроля.

Синхронизация рабочих операций обычно проводилась на основе организационных и методических процедур, с помощью которых делалась попытка обеспечить наилучшее распределение и структурирование работы. Общий процесс труда разбивался на отдельные операции, длительность выполнения которых хронометрировалась, при этом одновременно определялось значение скорости действий рабочего и оценивалось усилие, затраченное сверх стандартных 60 рабочих единиц времени, составлявших один час. Например, рабочий, выполнявший свои операции на 25% быстрее нормального уровня, оценивался в 75 (60 + 15) единиц. Серия аналогичных исследований позволяла получить среднее значение времени и оценок для каждой операции, которые затем преобразовывались в значения стандартных периодов времени — времени, определяемого при условии нормальной скорости, составляющей 60 рабочих единиц в час. Общая сумма давала стандартное время выполнения рабочего задания в целом, к которому добавлялся фиксированный процент времени на отдых (Shimmin, 1959).

Данная мера первоначально использовалась как основа для выработки системы поощрений. Уровень зарплаты, соответствующей работе на уровне “60В” рассматривался в качестве минимального: другими словами, он гарантировал фиксированное значение ежедневного заработка и создавал так называемую сетку безопасности. Любая производительность свыше “60В” обеспечивала получение бонуса или премии. Обычно расчет бонуса подразумевал, что каждая единица “В” приносила рабочему одну шестидесятую значения базового уровня оплаты труда, однако это не обеспечивало пропорционального роста его зарплаты. Подобное происходило потому, что по мнению Ш. Бедо рабочий мог обеспечить производительность свыше 60В только за счет косвенной помощи других работников. Поэтому рабочие основного производства получали только 75% заработанных премиальных, остальные же 25% бонуса направлялись в резервный фонд оплаты труда вспомогательного персонала.

Чтобы сравнить использование системы Ш. Бедо с применением других схем материального поощрения полезно воспользоваться их классификацией предложенной Р. Марриотом (Marriot, 1957). Во-первых, с точки зрения схем базисной структуры система Ш. Бедо, основанная на подсчете количества продукции, выпускаемой в единицу времени, может противопоставляться сдельным системам оплаты труда, предусматривающим фиксированное вознаграждение за каждую единицу произведенной продукции. Во-вторых, что касается основных целей схем, то Р. Марриот рассматривает систему Бедо в качестве “межцехового плана”, предоставляющего возможность получить беспристрастное отношение к результатам частых “межцеховых” перемещений изделий, обусловленных требованиями технологического процесса. Это отличает ее от других систем, созданных для снижения потерь времени и от “селективных планов”, нацеленных на привлечение, на предприятие высокопроизводительных рабочих и на отторжение тех, кто не в состоянии соответствовать высоким требованиям производственного процесса. В-третьих, в отношении распределения заработанного бонуса, Ш. Бедо выступает за его четкое разделение между работником и работодателем, а также между основными и вспомогательными рабочими. Здесь в отличие от других систем, невозможен случай, когда работник и работодатель приобретают или теряют все, а вспомогательным рабочим не достается ничего. Наконец, в-четвертых, что касается связи между заработком, затратами на рабочую силу и выпуском продукции, то темпы повышения доходов рабочих, согласно Ш. Бедо, должны уступать темпам роста объемов выпуска продукции. В других же схемах оплата труда растет прямо пропорционально увеличению объема выпускаемой продукции или даже более высокими темпами.

В 1930-е гг. система Ш. Бедо получила относительно широкое распространение в США и в Европе. Влияние тейлоризма в разных европейских странах было неодинаковым: довольно значительным в Италии и в Германии и более слабым в Англии. В то же время поддерживаемые деятельностью открываемых в Великобритании специальных консультационных бюро, идеи Ш. Бедо стали приобретать в этой стране все большую привлекательность. Поскольку определить долю охваченной действием системы Ш. Бедо в той или иной стране рабочей представляется весьма непросто, в табл. 1 делается попытка косвенно оценить этот показатель с помощью указания числа крупных национальных компаний, практически реализовавших идеи Ш. Бедо.

Табл.1. Число фирм, использовавших систему Ш. Бедо в 1930-1938 гг.

• США 500
• Канада 28
• Англия 225
• Франция 144
• Италия 49
• Бельгия 22
• Германия 25
• Голландия 39
• Австрия 5
• Швейцария 4
• Испания 2
• Скандинавские страны 24
• Страны Восточной Европы 25
• Австралия 17
• Другие страны 17
• Всего 1126

Источник: Littler (1982: 113)

3. Оценка

Вклад Ш. Бедо в теорию и практику менеджмента может рассматриваться с нескольких позиций. Во-первых, его следует оценить с нормативной точки зрения. В этом случае управленческие преимущества системы Ш. Бедо включают в себя ясную цель, которую она ставит перед производственным планированием, контроль и калькуляцию издержек производства, а также систему стандартных единиц, которая приводит к общему знаменателю различные типы операций. Управленческие недостатки системы связаны с ее сложностью, расходами на ее внедрение и применение (Marriot, 1957). Кроме того, недостаточная прозрачность системы затрудняет ее понимание рабочими, что снижает ее стимулирующую ценность. При обследовании шести использовавших систему Ш. Бедо заводов, С. Шиммин установил, что: “Большинство работников мало знали как о формальной структуре этой схемы, так и о принципах определения времени и проведения расчетов, используемых отделом труда и заработной платы” (Shimmin, 1959: 136). Более того, Г. Де Ман после проведения опросов среди немецких рабочих пришел к выводу о том, что одна из основных причин разочарования в системе Ш. Бедо заключалась в том, что рабочие не смогли использовать ее для пересчета количества выпускаемой ими продукции в реальную величину своей заработной платы.

Во-вторых, вклад Ш. Бедо может рассматриваться с точки зрения его теоретической научной ценности. Например, имеет смысл выяснить, оказало ли влияние применение его системы на рационализацию труда и упрощение операций в соответствие с теориями трудового процесса Г. Бравермана (см. БРАВЕРМАН, Г.). На основании результатов исследований работы многих предприятий в период между мировыми войнами К. Литтлер (Littler, 1982) пришел к выводу о том, что структурные воздействия, оказываемые инженерами, внедрявшими систему Ш. Бедо, привели к разъединению “прямого” и “вспомогательного” труда и упрощению операций, а также к ослаблению инициативы рабочих. Однако система Ш. Бедо использовалась не в качестве средства прямого противопоставления процессу упрощения операций, требующих высоких профессиональных навыков, а применялась в отраслях, использующих процессы предварительного или частичного планирования и имеющих низкую зависимость от квалификации и знаний работников.

Наконец, в-третьих, оценка может быть выполнена исходя из анализа исследований, имеющих более выраженную практическую ориентацию на операционные проблемы, возникающие при использовании системы Ш. Бедо. В частности исследования, проведенные в 1920-х годах на фирме W&T Avery в Бирмингеме позволили выявить серьезное сопротивление использованию системы Ш. Бедо со стороны среднего руководящего персонала, противодействовавшего параллельному развитию тенденции централизации, подкреплявшейся действиями бюро исследований затрат времени. Кроме того, внедрение системы Ш. Бедо вызвало волнения среди рабочих производственных цехов, сопровождавшихся в 1920-1930-х гг. многочисленными забастовками на предприятиях таких компаний как ICI Metal, Josef Lucas и Amalgamated Carburretors (Littler, 1982). Эти забастовки были вызваны опасениями рабочих по поводу возможных увольнений, поскольку целью системы Ш. Бедо было повышение производительности труда и снижение издержек производства, а также беспокойством относительно потери квалификации вследствие упрощения операций и с поведением инженеров службы хронометража, постоянно наблюдавших за действиями рабочих.  

 

4. Выводы

Ш. Бедо внес значительный вклад в теорию и практику менеджмента, умело преодолев основные ограничения, свойственные работам Ф. Тейлора. Путем учета факторов внутреннего напряжения и усталости работника, он разработал специальную стандартную единицу измерения времени, которая могла использоваться в качестве исходной величины в методах материального стимулирования. Система Ш. Бедо могла применяться к различным группам рабочих одного предприятия и обеспечивала средство мониторинга и управления рабочей силой и затратами на ее использование. Подтверждением практического значения системы Ш. Бедо стало ее широкое распространение в США и в странах Европы в 1930-х гг. Однако ученые считают, что стимулирующий эффект системы Ш. Бедо был ослаблен трудностью понимания ее сути рабочими, а также противодействием менеджеров среднего звена.