Аналитика человеческих ресурсов: частые смены работы и наука подбирать

Перевод статьи People Analytics: Job Hopping and The Science of Fit в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Ridwan Ismeer, People Analytics at The Kraft Heinz Company
 этот автору нас впервые в блоге.

Светлана Пороскова, рекрутер, карьерный консультант и коуч, преподаватель Школы Карьерного Менеджмента. Узнайте больше в инстаграме: @poroskovas. Профили в фейсбуке и линкедине. Это третий перевод Светланы в рамках проекта, читайте также

• Война за ИИ-таланты и другие топ-темы рекрутмента в 2018 году
• Как с помощью «отбора вслепую» обеспечить личностное разнообразие на рабочем месте (Workplace Diversity)

Аналитика человеческих ресурсов: частые смены работы и наука подбирать

·        Опубликовано 3 июня 2019

Недавно я ужинал с несколькими рекрутерами из агентств в Сингапуре. Так как я недавно столкнулся с подбором, мне было интересно узнать, как они оценивают кандидатов до того, как представить их резюме руководителю. Для меня было очень неожиданно и интересно услышать такое мнение: "Я никогда не пропущу дальше резюме "летунов" – их точно не возьмут". Если вы не знакомы с понятием “летун” or “попрыгун” – это кандидат, который работал в нескольких компаниях достаточно короткие периоды времени. Резоны здесь были простые: летуны нелояльны, эгоистичны и нетерпеливы и если они быстро ушли из предыдущих компаний, они и от вас вскоре убегут.  

***********************************************************************

Работая в аналитике человеческих ресурсов, я решил это проверить. К сожалению, существует очень мало кросс-индустриальных академических исследований этого феномена, поэтому мне не удалось сравнить валидность моих исследований с рецензируемой литературой. Чтобы проверить гипотезу, я работал с подборкой данных сотрудников компании численностью 6000 человек с офисами в Азии и Африке и следующими характеристиками:

1. Состояние текучести: 1 для «да», 0 для «нет».
2. Срок найма: измеряется в месяцах с момента найма.
3. Летун: сотрудник, срок найма которого в каждой из последних 2 компаний составляет менее 2 лет - 1 для «да», 0 для «нет».

Гипотеза, которую я проверял, проста: действительно ли летуны (те, кто работает менее 2 лет в каждой из последних 2 компаний) имеют больший показатель текучести в течение 2 лет после найма, чем не-летуны?

Если то, что утверждали мои друзья-рекрутеры, было правдой, то доля летунов среди тех, кто уходит из компании в течение первых 2 лет после найма, будет существенно выше, чем не-летунов. Летуны должны были продолжать «летать». Однако, в 95% исследуемой выборки это не было так. На агрегированном уровне летуны и не-летуны показали одинаковые значения текучести в период первых 2 лет:

(пояснения к картинке: ось X – Срок найма; Срок найма: текучие сотрудники; Срок найма: действующие сотрудники

Светло-зеленая кривая – Текучесть=«да», темно-зеленая кривая – Текучесть=«нет»

Светло-серая кривая – Летуны, темно-серая кривая – Не-летуны

Светло-оранжевая кривая – Летуны, темно-оранжевая кривая – Не-летуны)

Конечно же, требовалась дальнейшая проверка. Мы включили модерирующие переменные: показатели эффективности, продвижения, уровень текучести по команде и оценки 360 градусов от руководителей, чтобы понять, покажут ли они нечто новое.  Не показали. За исключением одного измерения – соответствия.

**************************************************************************

Соответствие можно описать как то, насколько ценности сотрудника совпадают с ценностями конкретной компании. Мы все слышали разные формы и определения соответствия, но с точки зрения науки оно описывается как пересечение трех векторов: ЧО (человек-организация, это еще называется культурным соответствием), ЧР (человек-работа) и ЧМ (человек-менеджер). Для каждого сотрудника мы посчитали метрику соответствия по трем векторам, используя научно подтвержденные методы. Конкретные методы, которые мы использовали, чтобы подсчитать соответствие, достойны отдельной публикации, а здесь я поделюсь только краткой выжимкой. Если вам интересно, как мы это делали, напишите мне и я поделюсь информацией.

 Считали мы, используя следующие измерения соответствия:

1.     Культурное соответствие: и на уровне страны, и на уровне управления измерялось по модели корпоративной культуры Хофстеде. У сотрудника с высоким уровнем культурного соответствия велико совпадение собственных ценностей и ценностей организации.

2. Соответствие работе: метрика того, насколько сотрудник соответствует той деятельности, которую он выполняет. Например, одно из измерений в рамках соответствия работе – это «использование навыков»: сотрудники, чьи ключевые навыки не используются в их текущей роли, классифицируются как имеющие низкий уровень «использования навыков»  и, как следствие, низкое соответствие работе.

(пояснения к картинке:

Слева: Пример метрики соответствия работе

Критерии сверху вниз от центра по часовой стрелке: использование навыков, использование компетенций, стратегичность-операционность, возможность обучения, ответственность, ориентация на клиента.

Синий график: то, что предлагает данная роль

Оранжевый график: предпочтения сотрудника

Справа: Пример оценки культурного соответствия

Критерии сверху вниз от центра по часовой стрелке: ориентированность на средства/ориентированность на цель, внутренняя (экспертная) мотивация/внешняя мотивация (через потребности клиентов), демократичная/жесткая, групповая/профессиональная, открытая система/закрытая система, ориентированность на людей/ориентированность на задачи

Фиолетовый график: организация

Зеленый график: предпочтения сотрудника )

3. Соответствие стилю управления: метрика того, как предпочитаемый сотрудником стиль управления его деятельностью коррелирует со стилем его руководителя. Например, если сотрудник предпочитает предлагать инновации в своей работе, то его воспринимаемый стиль управления не совпадает со стилем руководителя, который избегает рисков. В целом метрика соответствия стилей управления включает в себя различия в следующих областях: обратная связь, принятие решений, отношение к риску, вознаграждение, а также ориентация на процессы или на людей.

Результаты

Летуны с низким соответствием работе увольнялись чаще, чем не-летуны с низким соответствием работе. Метрика соответствия работе, особенно в части использования навыков и возможностей обучения, показала существенную разницу между группами летунов и не-летунов. Летуны придают большое значение возможностям обучения и максимального использования их навыков, что и было зачастую ключевым драйвером их работы на одном месте менее 2 лет.

Летуны с низким культурным соответствием на менеджерском уровне увольнялись чаще, чем не-летуны с низким культурным соответствием на тех же менеджерских уровнях. То, что мы включили в расчеты корпоративную культуру, продолжило приносить свои плоды. Нашим первым открытием стало то, что культура в компании не была цельной: она проявлялась по-разному на разных организационных уровнях. В финансовой функции культура была другой, нежели в отделе маркетинга. В HR она отличалась от IT. Летуны с низким культурным соответствием на одном и том же менеджерском уровне во всех функциях увольнялись быстрее.

Сотрудники с низком соответствием стилю управления увольнялись одинаково, вне зависимости от того, были ли они летунами прежде или нет. Соответствие стилю управления влияло и на группы летунов, и на группы не-летунов одинаково – оно не всегда являлось драйвером увольнения.

Итоги

На агрегированном уровне и летуны, и не-летуны показывают одни и те же характеристики. Однако, летуны придают большее значение двум типам соответствия: работе и культуре. У них меньше терпимость к позициям, которые не соответствуют их ожиданиям, а также к командам, в которых разные ценности. Неясно, почему летуны показывают это различие – и это заслуживает отдельного исследования. Любое объяснение, которое я сейчас могу предоставить – это просто спекуляция. Но если бы у меня спросили совета, то я не стал бы рассматривать частую смену работы как позорное пятно в резюме кандидата. Я бы обратил внимание на зоны соответствия во время интервью и оценок. Уделяйте больше внимания соответствию кандидата вашей позиции, чтобы гарантировать успешное исполнение им своих обязанностей в той команде, куда он придет. Летун с правильным соответствием перестает быть летуном. Поэтому не отбрасывайте таких кандидатов.

Спасибо, что прочитали этот материал! А как вы думаете, почему летуны показывают такие различия, как приведено выше?

Пояснения

Эта статья была написана на базе исследования, проводившегося в одной компании водном операционном регионе.  Важно, чтобы вы осторожно относились к его выводам и повторили подобное исследование в вашей компании. Дальнейшие исследования пригодятся для установления валидности и основательности наших заявлений.

Если вы заинтересованы в методике, которую мы использовали при исследовании, напишите мне об этом.

Система управления талантами в двух словах

Перевод статьи "The Talent Management System in a Nutshell" проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. 

Автор - Neelie Verlinden, сооснователь и главный редактор AIHR Digital, опытный HR-digital и HR Tech автор, спикер и предприниматель с международным опытом, написавший множество статей по всем аспектам HR-технологий.

Система управления талантами в двух словах

Управление талантами без системы управления талантами практически невозможно, по крайней мере для организаций определенного размера. Управление современным талантом - это гораздо больше, чем просто рекрутинг и опыт кандидата. Это предполагает всё: поиск и привлечение правильных людей, их развитие, мотивация и, возможно, самое главное, их удержание. 

Достаточно  сложная задача, не так ли? Такая, которая требует всей поддержки, которую вы можете получить, как с организационной, так и с технологической стороны. В этой статье мы подробнее рассмотрим последнее, я имею в виду систему управления талантами (talent management system, TMS).

Что такое система управления талантами?

Система управления талантами это комплексное программное обеспечение, которое охватывает весь спектр управления кадровыми ресурсами, а именно: подбор и адаптация, управление эффективностью, обучение и развитие, управление вознаграждением и планирование замещения.

Источник изображения

Проще говоря, системы управления талантами сконцентрированы на том, чтобы помочь компаниям и HR достичь долгосрочных целей поставив сотрудников - или талант, если хотите - на первое место. Это означает, что вместо того, чтобы сфокусироваться на обработке транзакций и администрировании, как, например, делают традиционные HRMS, система управления талантами это решение, ориентированное на сотрудников. 

В связи с этим, системы управления талантами обычно состоят из различных модулей. Каждый модуль представляет отдельную область в HR. Вы найдете, например, модуль рекрутинга, модель управления эффективностью, модуль, посвященный системам управления обучения, модуль компенсаций и льгот, и так далее.

Зачем использовать систему управления талантами?

Причина номер один использовать систему управления талантами это, конечно, автоматизация и оптимизация всего пула процессов по управлению талантами в вашей организации. 

Особенно в крупных и средних организациях быстро становится невозможно вручную отслеживать каждого кандидата, его текущий статус и состояние. Система управления талантами дает возможность HR отслеживать и управлять рекрутментом, развитием и производительностью сотрудников и кандидатов.

Прежде всего средние и крупные компании, как правило, используют систему управления талантами.

Источник изображения

Другие часто упоминаемые преимущества применения систем управления талантами: 

1. Общие данные

Давайте начнем с данных, так как все остальное проистекает от них. Хотя сбор данных все больше становится мейнстримом, хранение и доступность вышеупомянутых данных остается в беспорядке. Нередко данные хранятся в изолированных хранилищах, что затрудняет доступ к ним и последующий анализ. Интегрированная система управления талантами, между тем, дает возможность организациям согласовать все ключевые HR-процессы от рекрутмента до текущей оценки эффективности работы, управления вознаграждением и так далее. Это облегчает обмен данными и подключение к ним по всей организации, предоставляя специалисту по персоналу полную информационную картину о сотруднике.

2. Повышение эффективности найма

То, что система управления талантами делает для вашего управления талантами в целом, ее различные модули делают для каждого этапа HR-цикла. Это означает, что модуль подбора персонала системы управления талантами поможет вам автоматизировать и оптимизировать процесс подбора персонала. Помимо прочего, это влечет за собой: Снижение временных затрат на рутинные задачи. Подумайте, например, о планировании собеседований, ответах на вопросы кандидатов и подтверждении встреч, а также о размещении объявлений о вакансиях, отслеживании кандидатов и управлении предложениями о работе. Улучшение опыта кандидатов. Меньше времени тратится на рутину, значит, у рекрутеров и менеджеров по найму становится больше времени, чтобы сосредоточиться на том, что действительно важно: кандидате и построении отношений с ними.

3. Удержание талантов

В то время, как вы уделяете много времени тому, чтобы найти топ-таланты и сделать так, чтобы они вошли в вашу компанию, так же (если не более) важно убедиться, что вы удержите своих нынешних людей с вами. В конце концов, зачем тратить кучу времени, денег и энергии на привлечение талантов, если они чувствуют себя покинутыми, как только оказываются на борту? Поскольку система управления талантами охватывает все аспекты состояния сотрудников в компании – их производительность, цели, обучение, навыки, будущие устремления, вознаграждение и т. д. - это дает вам всю необходимую информацию, чтобы убедиться, что они остаются счастливыми и вовлеченными.

4. Улучшение опыта сотрудников

Использование системы управления талантами не только упрощает жизнь специалистов по персоналу, но и позволяет значительно улучшить опыт сотрудников.
Система управления талантами может быть полезным инструментом для сотрудников, у которых есть доступ ко всей информации, касающейся их истории, производительности и будущей карьеры. Вместо того, чтобы искать эту информацию в различных системах, сотрудники могут просто посмотреть всё в одном месте.
Работники могут познакомиться с системой управления талантами вашей компании с самого первого рабочего дня, так как вы также можете использовать эту систему для их приема на работу.
Есть много различных вариантов, когда речь заходит об адаптации, сотрудников, включая приветственные видеоролики, виртуальный тур по месту работы, обзор их обязательного обучения и даже возможность выбора их рабочего телефона и другого оборудования.

Использование системы управления талантами для приема на работу - например, предоставление новым сотрудникам возможности сканировать QR-код с помощью телефона, чтобы увидеть виртуальную экскурсию по рабочему месту, как на этой картинке  - позволяет им ознакомиться с системой с самого начала.

5. Современное развитие сотрудника

Обучение и повышение квалификации сотрудников является важным блоком системы управления талантами. И это должна быть существенная часть того, что каждая организация предлагает своим сотрудникам. На самом деле большинство работников придают больше значения обучению и развитию, чем зарплате, при этом 80% из них хотят продолжать учиться и преодолевать вызовы на работе. Любое хорошее управление талантами позволяет сотрудникам проходить курсы и развивать свои навыки. Благодаря технологическим разработкам (в ИИ) некоторые системы даже предлагают сотрудникам курсы, основанные на собранных о них данных и, например, на данных о курсах, пройденных коллегами с аналогичными профилями.

Рынок систем управления талантами

Рынок программного обеспечения для управления талантами обширен. Его можно сегментировать по компонентам, типу развертывания, размеру и структуре организации. Сегмент по типу развертывания разделен на локальные и облачные системы, спрос на которые, как ожидается, будет расти быстрее.

 Поскольку существует множество решений - и поставщиков - для каждого блока процесса управления талантами, картина непрерывно развивается и постоянно появляются новые, инновационные особенности.

Ожидается, что к 2023 году мировой рынок программного обеспечения для управления талантами составит около 16 миллиардов долларов, удваиваясь примерно каждые 4 года.

Несколько наиболее известных игроков на рынке ПО по управлению талантами (в алфавитном порядке): Cornerstone OnDemand, Saba, SAP и Talentsoft.

Магический квадрат Gartner для TMS

Источник изображения

Как выбрать систему управления талантами?

Как вы могли догадаться, выбор системы управления талантами - это не то решение, которое нужно принимать легкомысленно. Да и торопиться тут ни к чему. Часто это подразумевает значительные инвестиции и долгосрочные взаимоотношения с поставщиком. В начале этого года Capterra опубликовали результаты опроса, проведенного среди 350 пользователей программного обеспечения для управления талантами. Помимо прочего, они спросили пользователей, какой фактор повлиял на их решение приобрести систему управления талантами.

Как вы можете видеть, ключевым фактором при выборе системы управления талантами является функциональность, за которой следует стоимость ПО. В целом, нужно иметь в виду несколько моментов/задать несколько вопросов:

Каковы потребности вашей организации?

Этот вопрос намного глубже, чем вы думаете. Речь идет о выборе системы управления талантами, которая соответствует вашим потребностям, не только текущим, но и потребностям ближайших нескольких лет. В идеале вы не должны захотеть сменить систему потому, что выбранная вами не соответствует будущим потребностям. В то же время, и потому это непростой вопрос, вы хотите избежать переплаты за бесполезные функций.

Найдите поставщика, подходящего именно вам

Внедрение системы управления талантами - большой проект. Он включает большое количество участников, тщательную подготовку и тесное сотрудничество с поставщиком программного обеспечения. Так же как важно выбрать систему с функциями, необходимыми вашей компании, не менее важно найти подходящего поставщика. Поскольку, как мы уже говорили, покупка системы управления талантами обычно подразумевает долгосрочное сотрудничество с поставщиком ПО. Отвечают ли они на все ваши вопросы и дают ли вам всю необходимую информацию? Предлагают ли они связаться с другими клиентами, чтобы вы могли спросить их об их опыте? Каким будет сервис и поддержка после внедрения системы?

Это всего лишь несколько примеров вопросов, которые важно задать. На основе полученных ответов и способов их получения вы сможете решить, какого поставщика вы выберете.

Демо, демо, демо!

Прежде чем купить машину, вы берете ее на тест-драйв, верно? То же самое касается системы управления талантами. Попросите поставщиков предоставить вам демо-версию системы. Это позволит увидеть программное обеспечение в действии и оценить его удобство для пользователя. Это также даст вам еще одну возможность лучше познакомиться с будущим поставщиком и задать ему вопросы по внедрению, обучению пользователей, дополнительным расходам и т. д. Как видно на рисунке ниже из упомянутого выше опроса Capterra, наличие демо-версии - почти обязательный этап в процессе выбора системы управления талантами.

Как только вы решите, какая система управления талантами - и какой поставщик! - вам нужен, внедрение процессов и систем, которые идут вместе с ней, потребуют специального проектного управления и, конечно, команды высокого уровня. Для достижения максимальной эффективности также требуется поэтапный подход с логическими шагами. На рисунке ниже представлен обзор такого пошагового подхода.

Вопрос о том, как успешно реализовать новый процесс, поддерживаемый HR системой - например, системой управления талантами - рассматривается в нашем курсе "Digital HR стратегия", включая подробное описание действий на каждом из пяти этапов, описанных в приведенном выше рисунке.

FAQ

Что такое система управления талантами? Система управления талантами представляет собой интегрированное программное решение, охватывающее весь спектр функций управления кадровыми ресурсами, а именно: найм и адаптация, управление эффективностью, обучение и повышение квалификации, управление вознаграждением и планирование замещения. Зачем использовать систему управления талантами? Основной причиной использования системы управления талантами является автоматизация и оптимизация всего пакета процессов управления кадровыми ресурсами в организации. Среди других причин: совместное использование данных, улучшение найма, удержание талантов, улучшение опыта сотрудников, а также развитие сотрудников. Как выбрать систему управления талантами? Вообще говоря, при выборе системы управления талантами необходимо учитывать три момента: потребности вашей организации, поиск подходящего поставщика и запрос по крайней мере одной демонстрации системы.

Подводя итоги

Ну вот, народ, система управления талантами в двух словах. Нам было бы интересно узнать о вашем опыте работы с ПО для управления талантами, если таковой имеется, не стесняйтесь поделиться им в комментариях ниже.

Статьи по HR-аналитике на английском- 49

Предыдущий, 48 -й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 48 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Итак,

1. 9 Digital HR Case Studies with Business Impact - статья Neelie Verlinden, партнера Академии HR- аналитики, знакомой нам по Эрику ван Вулпену. Статья в традициях академии: обзор того, что делается в Мире. 
2. 8 Skills HR Business Partners Need for Success - короткая статья от Josh Bersin, можно ожидать взрывной попудярности статьи:)  (взято в перевод)
3. HR Goes Agile - тема Agile прям в топе топе сейчас, продолжаем ее: статья Гарвард Бизнес ревью, автор Anna Tavis is a clinical associate professor of human capital management at New York University
4. HR Technology 2020: Disruption Ahead - снова Берзин, в статье он описывает то, что содержится в его одноименном исследовании про HR технологии. (взято в перевод) 
5. People Analytics: Job Hopping and The Science of Fit - автор, Ridwan Ismeer People Analytics at The Kraft Heinz Company, живет в Сингапуре.  “job hopper” - это работник, у которого короткие сроки работы на нескольких предыдущих местах работы. Это "попрыгуньчики", в отношении которых работает мнение, что они нелояльны, уйдут из нынешней компании также быстро, как и из прежних, поэтому их не стоит брать. Автор анализирует стаж этих “job hopper” и показывает интересные результаты. (взято в перевод) 
6. The 2019 Gamification at Work Survey - команда TalentLMS провела исследования геймификации, показывает много интересных цифр. 
7. Collaborative Recruiting — Making ‘Every Employee a Recruiter’ Improves Hiring Results - статья от John Sullivan. Фактически выразил финальную идею реферального рекрутинга. Классная идея. (взято в перевод)
8. Engaging Employees in Change Through an Open-Source Approach - авторы вводят понятие Open-Source Engagement, показывают отличия от традиционной вовлеченности, и как с этим работать. Кто-то может использовать это в работе 
9. McKinsey and Lean In say they’ve found the biggest barrier to gender parity at companies - очередное исследование от McKinsey о гендерном неравенстве: "The good news: There are more women in top level positions at America’s firms than ever before. The bad news?  There are still big problems getting there, and the biggest, according to a new report from McKinsey & Co. and Lean In, isn’t even breaking through the final “glass ceiling.”
10. The helix organization - McKinsey новую революцию провозглашает: на смену матричной организации приходит спиральная организация. Лонгрид. 

Подкаст

How to Build a People Analytics Team in a Global Organisation (Interview with Eden Britt, Group Head of People Analytics at HSBC) - ну тут все в названии:) 

Книги

Напомню про замечательную книгу HENDRIK FEDDERSEN – HR Analytics in R - правда, рекомендую начинать все-таки со своего курса Он-лайн курс "Введение в R для HR" 

10 замечательных кейсов Agile HR!

Перевод статьи 10 case examples of Agile HR - Agile is here to stay! в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Riina Hellström - финский консультант по agile.
Перевод сделала Анастасия Шишкина (ссылка на профиль ВКонтакте - добавляйтесь в контакты). Читайте другие переводы Анастасии в нашем блоге.

1. Гибкий график работы может ухудшить баланс между работой и жизнью, считают немецкие ученые
2. От рабочей силы к планированию рабочих задач

Итак,

10 замечательных кейсов Agile HR

Я обучаю Agile HR вот уже 10 лет. Это действительно здорово, это важная тема наконец получает должное внимание, освещенная всемирно. Agile в HR и перестройка HR для Agile команд и организаций - залог будущего нашей профессии. Это переосмысление того, что такое HR и каким он должен быть. Это контекстуализация HR и оживление великих людей и опыта пользователей. Agile HR поможет HR-специалистам и командам построить будущее их работы.
Чтобы сделать Agile HR немного более осязаемым, я хотел поделиться некоторыми конкретными примерами областей применения Agile HR. Наслаждайтесь!
Мы в сообществе Agile HR с пылом формировали эту возможность и обучение в глобальном масштабе для HR-специалистов. Мы надеемся передать некоторые из огромных преимуществ и энергию, которые мы получили от Agile, нашим соратникам и коллегам. 2019 и 2020 годы станут годами Agile HR и Аgile организаций. HBR, Josh Bersin и крупные консалтинговые агентства пишут, что мир теперь готов к Agile HR.
А вот и 10 практических примеров Agile HR – они работают, вот почему они так популярны!

1. Agile в Обучении: Использование Scrum в в программе развития лидерства в качестве основы обучения (команда решает, что они хотят узнать; спринты, приоритет, обзоры, ретроспективы) 

• Менеджер группы создает цели в обучении: чему мы должны научиться? Почему это важно? Когда мы можем сказать, что научились этому?
• Они расставили приоритеты в списке учебного контента.; 
• Мы учились рывками: каждый месяц была тема, которую нужно было выбрать и изучить
• У нас есть внешние коучи, которых мы приглашаем чтобы проработать эту тему.
• Мы проводим обзоры (чему мы научились и как это доказать) и ретроспективы (как можно учиться лучше в этой группе) и меняем учебные методы в течение всего пути.
• Например: внезапно в организации начались увольнения, поэтому менеджеры отдали приоритет изучению новой теме “Увольнения и переговоры с сотрудниками” вместо другой темы.
• Agile помогает менеджерам в течение их обучения, расставлять приоритеты в соответствии с ценностью для них и разбивать обучение на более мелкие живые и виртуальные события самостоятельно - не нужно путешествовать и проводить полные дни вдали от работы. Это очень понравилось всем!

2. Agile HR как действующая HR-модель: Команда из 5 HR-специалистов, использующих Scrum как действующую модель для развития работы (https://peoplegeeks.net/2018/05/fastemsin-hr-tiimi/)

Небольшая интернациональная HR-команда из пяти человек согласовывает действующие локальные задачи 50-70% от всего времени. Часть их рабочего времени занимает развитие организации, процессов или HR практик, использующих Scrum в работе.

• Они оставляют три дня для этой работы, объединяя усилия и командное сотрудничество через Scrum.
• Они расставляют приоритеты среди разработок, работают над одним или двумя проектами одновременно, выпускают их, а затем переходят к следующим проектам.
• Это фокусирует усилия команды на том, чтобы принести ценность пользователям и действительно сделать что-то (с обратной связью и подтверждением того, что она реализована), прежде чем переходить к разработке следующего. Ограниченный по времени ресурс направляется на самые ценные предметы.

3. Agile для HR-проекта: проект HR / IS выполняется гибким способом вместо использования каскадного метода:

• Приглашение менеджеров и сотрудников для совместного проектирования HR-процессов.
• Определение оперативного плана для проекта, в котором поставщику предлагается создать демо-версию ДО начала системного проекта, чтобы проектная группа могла манипулировать в системе во время формулирования процессов.
• Согласование поэтапного выпуска системы - вместо «большого взрыва», выпуск частей системы в части организации. (В этом случае: выпуск базы HR сначала в две страны, затем в следующие три. Затем добавление производительности и стимулов…)
• Это было намного надежнее и снизило риск большого взрыва внедрения системы, которую никто не любит. Принятие было быстрым, и это работало с точки зрения менеджера/сотрудника, потому что они были с нами, определяя методы, которые будут полезны для них!

4. Agile HR в Agile-трансформации: как перепроектировать линейное управление для гибкой организации - Лидерство как услуга! (“LааS”)

• Организация проходит через серьезные преобразования сверху вниз с иерархической структуры на команду, основанную на самоорганизующейся организации.
• Вопрос: какова роль линейных менеджеров в этой трансформации или в новой сетевой структуре команды?
• Роль линейного менеджера изменилась, равно как роль его команды: сейчас они не просто работают, а предлагают управленческие услуги и “лидерство как услугу”
• Когда команды застряли или нуждаются в помощи в том, что обычно делал лидер, они могут попросить “услугу” у команды/лидера и узнать, как, например, решить вопрос о ценах для клиентов, получить тренинг по теме конфликта, договориться о приоритетах в команде и т. д.
• Модель управления нуждается в обновлении для гибких оперативных моделей. Это требует совместного создания и переосмысления, потому что вы должны быть осторожны при смешивании традиционной линейной организации с гибкой оперативной моделью.

5. Agile HR в перестройке процесса: взлом рекрутингового конвейера

• Переосмысление процесса набора персонала с точки зрения ценности для пользователей. Мы хотим найти подходящего кандидата, можем ли мы сделать это более точно?
• Есть 100 кандидатов, 99 из них мы отбросили. Почему именно все 100 должны отправить резюме и сопроводительное письмо?
• Почему мы не можем переосмыслить конвейер рекрутмента? Благодаря оцифровке и использованию принципов бережливого производства в процессе найма и внедрению цифровых оценок в качестве шагов по набору персонала мы можем отсечь неподходящих кандидатов раньше и получать только резюме и письма-заявки от наиболее подходящих кандидатов. 
• Таким образом, мы теряем кандидатов и резюме, но большинство из них уже подходят для работы! 
• = меньше бесполезной работы рекрутеров и меньше потраченного впустую времени для кандидатов (если вы признаны неподходящими, вам не нужно отправлять заявку и писать резюме).

6. Agile HR в организационных изменениях: Программа изменения культуры

• Это истинный пример того, как должно быть сделано в стиле Agile: пошаговым, итеративным способом. CHRO определяет приоритет, с чего начать программу изменения культуры (самая большая ценность/усилие) с бизнес-лидерами (=прибыль и принятие решений, ориентированных на клиента, бизнес-ориентированность).
• Команда сосредоточилась на том, чтобы в первую очередь воздействовать на одно подразделение – вместо того, чтобы начинать каскадную культурную программу по всей организации с небольшим или нулевым воздействием. Это подразделение было выбрано из-за наибольшего влияния на интерфейс клиента=наибольшее влияние на объем продаж и Customer NPS.
• Это позволило извлечь уроки из работы по изменению культуры в первом блоке для "следующего релиза".
• Участие сотрудников и менеджеров в работе по изменению культуры привело к тому, что люди начали владеть изменениями, когда они сами их разрабатывали. Они также стали катализаторами внутренних изменений и спикерами для следующих подразделений в линии культурных изменений.

7. Agile HR in a Company Value manifesto work

• Манифест компании (ценности и поведение) был определен с помощью итерационного процесса с 6 повторами, сотнями людей и проверкой в организации 600 человек.
• Прототипирование использовалось в первую очередь, затем проводилось тестирование и валидация.
• Не только HR управлял этим процессом. Это был процесс, в который приглашались сотрудники и менеджеры; они повторяли, уточняли, создавали контент, а затем выпускали его в виде черновиков для всей организации, чтобы дать обратную связь. 
• После шести итераций и обратной связи с организацией манифест и ценности начали утверждаться.
• Только тогда производится материал, контент, видео, storytelling на основе ценностей и манифеста.
• Таким образом, создание манифеста компании явно заняло много месяцев (больше времени, чем если бы команда лидеров села, чтобы сформулировать его), но каждый, кто чувствовал, что это важно, имел право голоса. Манифест был проявлен в мышлении и поведении, и необходимые изменения были сделаны.

8. Agile HR в Аудите

Существует ли что-то более традиционное, чем (стратегический) кадровый аудит? Что ж, даже это можно сделать с помощью Agile. Почитать об этом больше можно здесь: https://peoplegeeks.net/2019/04/hr-audit-agile-way/

9. Agile HR в в перепроектировании системы управления эффективностью

• Технические компании хотят преобразовать всю свою систему управления производительностью, но не знают как.
• Мы взяли гипотетические принципы проектирования и разработали концепцию версии 1.0 новой системы управления производительностью. Это был прототип. Этот прототип был взят на несколько сессий/кругов обратной связи (включая менеджеров, руководителей). У нас было несколько раундов – со всеми их проблемами. После раундов обратной связи с руководством была разработана версия 2.0 концепции.
• Версия 2.0 была взята на HUGE (Huge — 8+ команд,в Huge работа над продуктом разделяется по Областям Требований - Requirement Areas)  очную и онлайн-демонстрацию - где сотрудникам организации было разрешено высказаться о самых важных принципах проектирования всей системы. Мы собрали ответы на заявления, такие как “я думаю, что человек несет ответственность за свой план развития сами”, или “каждая команда может принять решение о частоте постановки своих целей в зависимости от того, что имеет смысл для бизнеса ”. Мы получили отзывы о нашем предложении.
• Более 300 человек (из 500) приняли участие в обсуждении прототипа системы управления производительностью (по сравнению с 2.0). Для них это было очень важно! Многие наши предположения подтвердились, некоторые “лопнули”.
• Версия 3.0 была создана на основе этой обратной связи. Это стало пилотной версией системы управления производительностью. Затем прототип был протестирован в реальной жизни, в двух блоках.
• После того, как два подразделения протестировали пилотную версию концепции управления эффективностью, последняя версия 4.0 была создана на основе реальных результатов того, что сработало, а что нет.
• Версия 4.0 была реализована / принята поэтапно в организации

10. HR-команда, пишущая руководство для менеджера с помощью Agile

Команде HR нужно было написать руководство для менеджера. Почти все, что нужно знать менеджеру. Эта команда научилась гибкости. Вместо того, чтобы пытаться написать все это и выпустить все сразу, они решили сделать следующее:

• HR команда нуждается в написании справочника для менеджеров. Всего того, что нужно знать менеджеру. Эта команда изучает Agile. Вместо попыток написать цельную вещь и реализовать всё в одно время, они выбрали следующее: 
• Опросили менеджеров, в чем они больше всего нуждаются. Нашли дату самых часто повторяющихся ошибок менеджеров. Начали с этого. 
• Команда выбрала тему, провела с менеджерами в комнате 2 часа, написала инструкции, пока они были в комнате, подтвердив, что они понимают написанное и это поможет им. 
• Часть этого руководства для менеджера была немедленно выпущена в интрасеть. Эта часть уже помогла менеджерам с приоритетным или проблемным вопросом.
• Таким образом, команда смогла повысить свою ценность с помощью GO (Agile GO-это софт облегчающий контроль версий, взаимодействия команды, контроль выполненной работы), и менеджеры поддержали эти инструкции. Ничего лишнего не было добавлено, только минимум, который менеджеры посчитали достаточным.
• Это – прекрасно! (кстати, также как и команды @Fastems и @Timo Uusiprosi )
• Видите, это не сложно, когда это реализовано с принципами Agile!

__________________________________________________________

мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Эффективность применения оценки персонала при приеме на работу - давайте посчитаем

К сожалению, у меня нет реальных данных, поэтому я могу показать только алгоритм расчета + показывать какие-то куски примеров. Понятно, что очень много допущений, но тем не менее.
Актуальность поста определена вами - я взял результаты опроса Актуальность методов / инструментов оценки персонала - никто не запрещает, а даже, наоборот, поощряет вас поучаствовать в опросе.

Чаще всего оценка персонала применяется в ситуации найма - итак, актуальность темы установлена. Ниже мой взгляд на то, как правильно применять оценку персонала при найме.

Цель поста - показать, что применение оценки персонала при подборе определяется финансовым расчетом, несложным, но расчетом.  Основная идея - мы применяем аналитику для того, чтобы увеличить точность подбора и повысить качество отбираемого персонала. Но проблема в том, что само по себе увеличение точности подбора не всегда хорошо для компании в рублях, гривнах, долларах. Логика проста: увеличивая качества подбора, мы ужесточаем входной фильтр. Получая выигрыш в качестве подбора, мы увеличиваем затраты на подбор - просеивать надо больше. Что и как считать - ниже.
Использование логики данного поста в компании требует определенного уровня цифровизации - не только создание модели отбора персонала, но и умения считать расходы на подбор одного кандидата и типа того.
За кадром оставляю размер компании, где можно применять такой расчет, но даже по кейсу понятно, что речь про размер в сотни работников.
И да, описанное в посте имеет мало отношения к тому, что мы сейчас видим в практиках оценки персонала в наших компаниях.

Итак, 

В качестве отправных данных я возьму данные поста Кейс по оценке эффективности подбора и адаптации персонала.

В колл-центре среди 100 % поступивших 20 % отсеиваются на испытательном сроке, 33 % не проходят экзамен по результатам обучения на испытательном сроке, т.е. испытательный срок проходит 47 % от всех поступивших.
Потом пришли аналитики, которые построили модель, которая показала точность 63 % (см. подробнее пост по ссылке).
Ценность модели - 16 %. Т.е. испытательный срок теперь должны проходить не 47, а 63 % кандидатов. Это экономия средств на обучение / зарплату принятых и т.п..

Первое упражнение

Допустим нам нужно заполнить 100 вакансий. Заполнением считается факт прохождения испытательного срока.

1. До создания модели нам требовалось 213 кандидатов (100 / 0, 47).
2. После создания модели нам потребуется 158 кандидатов (100 / 0, 63)

Круто? не все так просто.
Аналитики понимают, а для не аналитиков скажу: чтобы увеличить точность подбора, надо кем-то пожертвовать. Т.е. чтобы набрать 158 кандидатов, которые имеют более высокую вероятность прохождения испытательного срока, нам нужно пропустить бОльшее количество кандидатов, т.е. инструмент оценки - это дополнительный фильтр. И мы можем оценить этот фильтр

Второе упражнение

1. До создания модели мы набираем также 213 кандидатов
2. После создания модели, чтобы отобрать требуемых 158 кандидатов, нам нужно на финальной стадии тестирования допустить 251 кандидата (из финальных кандидатов тест отсекает 37 % кандидатов, следовательно, чтобы набрать 158, нам надо пропустить 251).

Подсчитаем

1) Домодельная цифра: 213 (приняты все) vs 2) Модельная цифра: 251 (приняты 158).
*** Если есть вопросы, задавайте вопросы в комментах!
В первом случае мы выигрываем за счет меньшей воронки кандидатов. См. Воронка подбора. Три способа построения

Возьмем грубо конверсию - 5 %, т.е. один вышедший на работу кандидат требует 20 кандидатов на вершине воронки.
Для нашего случая 251 - 213 = 38 Х 20 = 760 кандидатов дополнительно.
В этом месте, кстати, очень важно знать, сколько стоит подбор одного вновь принятого. Примерно по такой формуле:

(Зарплата рекрутеров + затраты на рекламу (джоб сайты и т.п.) + время службы безопасности + время руководителей и экспертов на собеседования) / число принятых.

Во втором случае мы выигрываем на обучении и зарплатах вновь принятых.

213 - 158 = 55 Х на их зарплату на испытательном сроке + затраты на обучение + расходы на рабочее место + на их обслуживание (например, установка компьютера и т.п.).

Итого: применение инструмента оценки персонала определяется тем, перекрывается ли выигрыш экономии от затрат на обучение / зарплату новичков расходами на увеличение затрат на их подбор.

На этом не конец

В этом месте многие могут решить, что стоимость увеличения подбора перевесит выгоды от экономии обучения. Но надо помнить, что оценка персонала это лишь точка на линии Employee Journey Maps. Мы можем пойти от этой точки как влево, так и вправо, т.е.

• Мы можем посчитать эффект от внедрения инструмента оценки персонала не только на испытательном сроке. Можно взять текучесть работников, их эффективность до применения модели отбора и после - если мы докажем значимые различия, например, в текучести, то расходы на подбор у нас снизятся (кстати, как вам кейс - сколько рублей на подбор персонала экномит рубль, потраченный на снижение текучести персонала?)
• Мы можем поработать с воронкой подбора. Понимая, какие кандидаты у нас чаще попадают в компанию, мы можем затачивать воронку на необходимые каналы, акцентируя внимания на необходимых источниках. См, например Зачем нужна воронка подбора кандидатов или оценка эффективности подбора. Ну и так далее.... Таким образом, мы можем увеличить конверсию кандидатов

Заключение 

Я постарался показать, что процедура оценки персонала это как камень в воде дает волны во все стороны, мы можем посчитать эффект от внедрения и принять решение о необходимости применения. Оценка персонала это элемент системы менеджмента, который имеет такую же финансовую логику, как все остальные элементы системы менеджмента.