Описание вакансий Google на пути к непредвзятости согласно «гендерному декодеру»

Перевод статьи  Google job listings approach perfect non-bias according to gender decoder в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Перевод сделала Татьяна Борисова, Learning and Development специалист производственной компании, профиль в Линкедине. Татьяна готова присоединиться к вашим HR проектам в качестве волонтера или фрилансера (!). Читайте другие переводы Татьяны

• 9 примеров геймификации в HR
• Формирование HR стратегии
• Последние тренды в Измерении Настроений Сотрудников
• Окупаемость инвестиций (ROI) в вовлечённость персонала и корпоративную культуру
• Создайте свой HR-план за пять шагов и пять минут

Итак,

Описание вакансий Google на пути к непредвзятости согласно «гендерному декодеру»

Недавно мы включили «гендерный декодер» в нашу базу данных, чтобы проанализировать потенциальную гендерную предвзятость в перечне вакансий. Этот гендерный декодер основан на исследовательской работе «Доказательства того, что гендерная формулировка в объявлениях о работе существует и поддерживает гендерное неравенство» ("Evidence That Gendered Wording in Job Advertisements Exists and Sustains Gender Inequality" (Journal of Personality and Social Psychology, July 2011, Vol 101(1), p109-28), written by Danielle Gaucher, Justin Friesen, and Aaron C. Kay). В этой статье трое смотрели на язык в должностных инструкциях, которые, по их мнению, были «женскими» или «мужскими» по своей природе, а также на то, могут ли мужчины и женщины притесняться в должностных инструкциях.


С помощью этого нового инструмента мы хотели проанализировать язык, используемый в вакансиях, тем самым оценить целые компании, отрасли и общий рынок труда для метрик ESG (экологическое, социальное и корпоративное управление). Вместо того, чтобы проводить широкий обзор всего рынка труда, мы хотели проанализировать работу одной компании: Google ($NASDAQ:GOOG).

В апреле этого года Даниэль Браун Директор по разнообразию Google ушла после того, как она сообщила, что компания не соответствует стандартам разнообразия. Это произошло после того, как Ласло Бок, Директор по персоналу Google, ушел в отставку после десяти лет работы. На смену Брауну пришла Мелония Паркер, пришедшая в Google из Министерства энергетики США после 18-летнего пребывания в Lockheed Martin (американская военно-промышленная корпорация, специализирующаяся в области авиастроения, авиакосмической техники, судостроения, автоматизации почтовых служб и аэропортовой инфраструктуры и логистики).
Увидев это, мы проверили наш массовый гендерный декодер на карьерных сайтах Alphabet Inc., особенно после того, как обнаружили, что PR-команда Google рекламирует декодер в своем официальном блоге в марте. Он нашел, как Google изменил способ, которым пишутся новые объявления о работе, чтобы скорректировать язык для возможной дискриминации по признаку пола. Гендерный декодер показал, что язык в перечне вакансий Google с течением времени стал более гендерно равноправным.

В Google был менее заметный гендерный уклон в объявлениях о работе от Google proper и Google Fiber. Между тем, в объявлениях о работе от YouTube в среднем использовался язык, который был более закодирован для женщин, чем для мужчин. С другой стороны, Chronicle, команда Google по кибербезопасности, имела показатель, склоняющийся к более мужским словам - определил гендерный декодер.

Интересно, что это не всегда так. С октября 2018 года подобный уклон в вакансиях от Chronicle резко возрос, что может оттолкнуть женщин-соискателей с октября 2018 года.

Тем временем YouTube внес достаточно изменений в свои вакансии, и со временем то, что когда-то было сильным уклоном в сторону мужчин, стало прямо противоположным в том, что можно было бы назвать чрезмерной коррекцией.

Успех, но с гендерным декодером
Но

Мы обнаружили, что эта методология может иметь некоторые оговорки. Например, мы изучили страницу с полным перечнем вакансий, преобразовав каждое слово в перечне в формат, читаемый гендерным декодером. При этом не было принято во внимание расположение участков, как, например, «Заявление о равных возможностях», которое Google имеет в своих вакансиях. Это Заявление было помещено внизу перечня вакансий шрифтом, значительно меньшим, чем остальная часть списка, и относилось к каждой публикации вакансии, которую публикует Google.

Например, когда мы вручную вывели список вакансий рекрутера YouTube (см. Выше) без Заявления, в списке было больше мужского, чем женского языка.

Кроме того, вокруг многих слов, используемых в перечне вакансий, велись дебаты в офисе: являются ли они «мужскими» или «женскими». Как правильно: «активный» - мужское слово? Почему «верность» - «женское» слово?

Мы не знаем, но мы примем здесь сторону социологов и основываем этот анализ на их исследованиях.

Возможно, решение для Google состоит в том, чтобы сделать это утверждение более заметным в своих вакансиях; обычно проверка останавливается, дойдя до мелкого шрифта, в связи с этим, возможно, было бы разумным выделить мелкий шрифт в вакансиях, чтобы все гендерные особенности были более заметны, согласно этому исследованию.

Поскольку HR специалисты, социологи и инвесторы изучают все, что влияет на ESG больше, чем когда-либо прежде, этот гендерный декодер может стать шагом к тому, чтобы привлечь к ответственности тех, кто создает эти вакансии, или, по крайней мере, дать понимание о словах, которые могут затормозить их другую важную работу.
Мы будем экспериментировать с гендерным декодером в ближайшие недели и месяцы, стремясь понять, как компании и отрасли пишут свои вакансии, и как они воспринимаются потенциальными приложениями, особенно когда компании надеются не только быть более ответственными, но и более разнообразным в ближайшие годы.

Эта статья была написана в сотрудничестве с Thinknum Media.

Josh Bersin: 8 навыков, необходимых HR бизнес партнерам

Перевод статьи 8 Skills HR Business Partners Need for Success нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Josh Bersin - и этим все сказано. Дам только одну статью
Джош Берсин. Переворот рынка HR технологий: 10 топ трендов 2018
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Читайте другие переводы Регины

1. 20 работающих идей признания сотрудников (recognition) 
2. HR 21 века – три больших шага в будущее 
3. Почему сотрудники не делятся знаниями друг с другом
4. Как Microsoft создает чувство общности у 144 тысяч сотрудников 
5. Сравнение уровней вовлеченности персонала по всему миру
6. Упущенные факторы благополучия сотрудников (employee well-being)
7. Несколько идей о персонализации в HR
8. Вовлеченность персонала – факт или фикция? 
9. Совместное обучение (Collaborative Learning) стало важнее, чем когда-либо 
10. Работать совместно, но не вместе (working at google) 
11. Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании 

Итак, 

Josh Bersin: 8 навыков, необходимых HR бизнес партнерам

Джош Берсин – аналитик, автор, педагог и мыслитель, специализирующийся на глобальном рынке талантов, а также проблемах и тенденциях, влияющих на трудовые ресурсы по всему миру. Недавно он выступал на конференции HR-технологий в Лас-Вегасе.

Почему роль HR бизнес партнера развивается

В июле я созвал встречу с ведущими HR руководителями ряда компаний, в том числе Verizon, IBM, P&G, United Health Group, Medidata, BASF,Colgate-Palmolive. Единственной целью встречи было обсуждение роли HR-партнера в современном бизнесе.

В течение дня мы обсуждали, как эта роль изменилась за эти годы, и что она представляет собой сейчас; необходимые характерные черты и навыки; пути обучения и развития, которые помогут HR-специалистам перейти на эту должность. Как и ожидалось, все руководители высказали в беседе разные точки зрения.

В этой статье я расскажу о своем взгляде на роль HRBP (HR бизнес-партнер) в прошлом и настоящем. В следующей статье я расскажу, как развивающаяся роль вписывается в текущую трансформацию HR, а также некоторые идеи об обучении и развитии, которые мы обсуждали.

SHRM (Общество управления человеческими ресурсами, США) описывает HR бизнес-партнера так: «Отвечает за согласование целей бизнеса с сотрудниками и руководством в подразделениях бизнеса. Должность выполняет функцию консультанта для руководства по вопросам, связанным с человеческими ресурсами. Успешный HRBP выступает как лидер среди сотрудников и агент изменений».

Я вижу HR бизнес-партнера как перспективного HR-консультанта, встроенного в бизнес. Они должны жить в бизнесе, досконально его понимать и активно работать с бизнес-лидерами по различным кадровым проблемам и стратегиям. Я бы предпочел покончить с термином «партнер», потому что он продолжает укреплять идею о том, что этот человек является просто специально назначенным сотрудником отдела персонала.

Я считаю, что роль HRBP существует в некотором роде практически в любой компании. В небольших компаниях HR-директора или менеджеры по персоналу являются, по сути, деловыми партнерами. В крупных мировых компаниях HRBP являются резидентами бизнес-подразделений, территорий или функций. Хотя и ожидается, что они обладают обширными знаниями об HR-операциях, их более важная функция заключается в том, чтобы быть главными советниками, консультантами и экспертами для лидеров бизнеса. Прежде всего, они преданы бизнесу, затем – HR.

Фактически, все участники дискуссии согласились с тем, что глубокие знания в области управления персоналом не являются критическим аспектом роли HRBP. Предполагалось, что HRBP знают основы управления персоналом и имеют опыт работы в одном или нескольких направлениях HR. Участники встречи согласились с тем, что мышление, способность решать проблемы, умение слушать и общаться, а также построение отношений – то, что действительно является движущей силой роли HRBP.

Я также думаю, что важно, чтобы высокопроизводительные HRBP были гибкими в том смысле, что они могут браться за новые проекты, новые роли и постоянно совершенствовать свой опыт.

Ниже приводится более полный перечень индивидуальных компетенций, выявленных в ходе рабочей сессии нашего совещания.

• Интеллектуальное любопытство и эмпатия. HRBP должны иметь желание изучить все аспекты бизнеса и понять его цели. Фактически, HRBP должен рассматривать достижение этих целей как критический показатель своей деятельности. Кроме того, они должны глубоко заботиться о рабочей силе бизнеса и быть активной силой, стоящей за кадровой стратегией.
• Решение проблем. HRBP должно быть комфортно работать с бизнес-лидерами и менеджерами для решения любых проблем и вопросов, касающихся персонала. И вместо того, чтобы воспринимать проблемы как «ваши», они должны рассматривать их как «наши» и являться активной частью их решения.
• Риск и мужество. HRBP должны уметь говорить нет и предлагать бизнес лидерам альтернативные мнения и решения. Они также должны быть готовы к неудачам и иметь прикрытие.
• Цифровая компетентность. Эта была одна из важных характеристик, выявленных участниками совещания в связи с увеличением доступности данных, связанных с людьми. Сегодня HRBP должны уметь анализировать и интерпретировать данные, использовать их, чтобы помочь бизнес лидерам лучше понять потребности персонала и включить результаты в кадровую стратегию и планирование работы с персоналом.
• Знание языка бизнеса. Чтобы пользоваться доверием, HRBP должны говорить на языке бизнеса. Это приходит со знаниями деталей бизнеса, которому они служат и пониманием его жаргона и сокращений.
• Навыки работы в сети. «Знать, кто это знает» внутри бизнес-единицы и за ее пределами, чрезвычайно важно, так же как уметь развивать отношения с теми, кто обладает знаниями и уполномочен принимать решения.
• Навыки управления изменениями. HRBP должны уметь способствовать обсуждению изменений преобразований. Кроме того, они должны быть в состоянии заранее определить, где и когда потребуется управление изменениями, и активно участвовать в разработке планов.
• Благоразумие. Несколько участников подчеркнули важность этого качества. Бизнес-лидерам приходится доверять HRBP конфиденциальную «инсайдерскую» информацию. Например, менеджеру по продажам нужно знать, что разговор о потенциально недостижимых целях продаж должен храниться в тайне.

Я не верю, что роль HRBP уходит в прошлое, скорее, наоборот, она становится все важнее. В следующей статье я напишу о том, как эта роль изменяется, о предлагаемых способах подготовки кандидатов на эту роль и о том, как стратегическое развитие HRBP может способствовать трансформации HR-организаций.

Я также с нетерпением жду дальнейшего обсуждения этой темы, в частности, как технологические достижения влияют на роль HRBP, на предстоящей конференции HR Technology Conference and Exposition.

Партнерский (коллаборативный) рекрутмент: создание подхода “каждый сотрудник - рекрутер” повышает результаты найма

Перевод статьи Collaborative Recruiting — Making ‘Every Employee a Recruiter’ Improves Hiring Results в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Джон Салливан - зубр в HR, навскидку три его статьи:

1. Уроки управления талантами от Apple: кейсы от самой дорогой компании Мира
2. Как Google стал №3 в списке самых дорогих компаний Мира, используя People Analytics
3. Программа трудоустройства друзей (Buddy Hiring) привлекает, удерживает и повышает производительность  

Перевод сделала Ксения Бурлакова, работает менеджером по подбору персонала в российской финтех компании. Профиль в фейсбуке

Итак,

Партнерский (коллаборативный) рекрутмент:  создание подхода “каждый сотрудник - рекрутер” повышает результаты найма

Крупные компании используют “партнерский рекрутинг”, потому что это “превращает каждого сотрудника в рекрутера” и амбассадора бренда. Также более широкая вовлеченность улучшает результаты найма и снижает нагрузку у рекрутеров.

Для тех, кто еще не слышал об этом все более популярном подходе: партнерский рекрутмент (а.к.а. командный найм) -  это тот, в котором целенаправленно расширяются роли как сотрудника, так и руководителя в течение всего процесса найма.  Оба играют более влиятельную роль в поиске, отборе, оценке, привлечении и удержании кандидатов. Это отличает данный подход от традиционной модели, в которой  доминирует роль руководителя, и не уделено должного внимания сотрудничеству.

ПАРТНЕРСКИЙ НАЙМ ИМЕЕТ МНОГО ПРЕИМУЩЕСТВ

Самое очевидное - уменьшение загрузки у рекрутеров. К тому же, из-за напряженного рынка труда, расширение партнерства значительно увеличивает способность вашей компании тщательнее искать и убеждать наиболее трудно достижимых кандидатов. Когда кандидаты видят высокий уровень командной работы в процессе рекрутмента, скорее всего они посчитают, что попадут в желаемую партнерскую среду. Как дополнительное преимущество, каждый начинает более тщательно понимать и осознавать ценность и сложность рекрутинга на современном высококонкурентном рынке труда. Усиление партнерства и взаимодействия также приводит к тому, что сотрудники и руководители ведут себя как “собственники” рекрутмента. Ощущение, что они ответственны за процесс, увеличивает заинтересованность сотрудника в финальном выборе кандидата.

ПАРТНЕРСКИЙ НАЙМ ЗАТРАГИВАЕТ СЛЕДУЮЩИЕ ТОЧКИ

Есть несколько наиболее значимых точек в воронке найма, где сотрудники и руководители могут сотрудничать с рекрутерами. Они перечислены ниже и разделены на шесть категорий, где наиболее влиятельные действия отмечены первыми пунктами

Вовлечение перед началом рекрутмента

• Сотрудничество  при публикации вакансии - стоит консультироваться у текущих сотрудников по поводу описания вакансии перед публикацией. Их участие будет гарантировать, что наиболее привлекательные факторы подчеркнуты, и это позволит откликнуться большему количеству кандидатов. Также сотрудники могут увеличить количество откликов, публикуя вакансии в профессиональных сообществах. Если у позиции большая текучка, HR должен работать с руководителем, командой и их дженералистом для улучшения работы как таковой, чтобы повысить ее привлекательность и эффективность.

Поиск квалифицированных и перспективных кандидатов

• Предоставление качественных рекомендаций  - наибольший вклад, который могут сделать сотрудники, - это постоянное поведение как “охотника за талантами” для получения хороших рекомендаций. Если у вас есть эффективная реферальная программа, то около 50% закрытий будет приходится на неё. Однако вам нужен не большой объем посредственных имен, а, наоборот, несколько значимых рекомендаций людей с теми навыками, которых критически не хватает компании. Руководители, текущие и бывшие сотрудники должны рекомендовать других в первую очередь кандидатов “на благо компании”. 
• Участие в рекрутинговых месседжах  - руководители и сотрудники должны охотно участвовать в видео для рекрутинга. Если они не создают видео сами, то активно должны  принимать участие в создаваемых рекрутерами. Также сотрудникам стоит быть амбассадорами бренда, рассказывая на всех посещаемых встречах или в своих блогах/подкастах (если такие есть) о преимуществах работы в их компании.
•  Убеждение участников конференций откликаться - когда сотрудники и руководители посещают конференции, семинары, профессиональные мероприятия, они также должны вести себя как амбассадоры бренда, активно ища и затем убеждая талантливых кандидатов откликнуться в их компанию. 

Помощь в скрининге и отборе резюме

• Скрининг резюме - когда рекрутеры занимаются наймом на технические позиции, то часто трудно оценить технические способности кандидатов для определения соответствию предлагаемой работе. Технические специалисты из нанимающей команды могут помочь рекрутеру в определении квалификации кандидатов.
•  Отбор резюме - часто для рекрутеров сложно определить на какую позицию подходит тот или иной кандидат. Член команды может помочь рекрутеру в распределении резюме по наиболее подходящим вакансиям.

Помощь в оценке кандидатов

• Использование постоянной команды найма -  второй наиболее весомый вклад в партнерство с рекрутментом - это работа с постоянной команде найма. Подход, ставший известным в Google, сейчас практикуют многие компании. Это более эффективно, чем работа просто с нанимающими руководителями, потому что в отличие от них у членов команды найма нет неистовой эгоистичной потребности закрыть позицию лишь бы кем. Постоянная команда найма принимает решение беспристрастно, основываясь на данных и в соответсвии с с общей картиной будущих стратегических потребностей компании. Так как они хорошо обучены и часто занимаются подбором, члены постоянной команды найма эффективнее оценивают и убеждают кандидатов, в отличие от руководителя, который может закрывать одну позицию в год. 
• Оценочные интервью с коллегами - третье наиболее весомый вклад в партнерство с рекрутментом - это проведение коллегиальных интервью. Коллегиальные собеседования - это те, где только принимают участие только сотрудники (без руководителей). Такие собеседования особенно эффективны при оценке кандидатов, потому что участвующие работают непосредственно (или бок о бок) на той должности, которую нужно закрыть. Им легче оценить технические способности кандидатов. Другим плюсом является то, что добавляя альтернативную и разнообразную оценку, вы уменьшаете возможность большой ошибки найма.  Также из-за вовлечения сотрудников в принятие решения по найму, они больше ощущают, что “ответственны” за процесс найма и его результат. И наконец, если вы верите в оценку принадлежности к корпоративной культуре (а это очень проблематично), то сотрудники вероятнее проведут более тщательную оценку, т.к. они живут этой культурной каждый день.
• Вовлечение основных клиентов при отборе  - при найме  ключевого сотрудника, который должен эффективно работать с несколькими важными клиентами B2B, некоторый компании просили у значимых клиентов предоставить своего сотрудника, кто будет неформально участвовать в собеседовании. Этот вклад также понизит возможность допущения большой ошибки найма. А такое приглашение может показать ключевым  клиентам, что вы готовы удовлетворять их потребности.

Содействие при продаже и закрытии вакансии

• Коллегиальные собеседования для убеждения кандидата - в дополнении к использованию в целях оценки, коллегиальные собеседования очень эффективны для убеждения кандидатов и продажи вакансии. Оценивающие коллеги “проживают эту работу каждый день”. Кандидаты в целом воспринимают их как, владеющих наиболее достоверной, правдоподобной и верной информацией. В результате, сотрудники знают о сомнениях кандидатов и как успешно их преодолевать. Также в отсутствии руководителя, могут обнаружиться несколько негативных аспектов работы. И это может, на удивление, помочь убедить кандидатов, ведь они видят реальную картину рабочей обстановки. 
• Продажа вакансии в течение стандартного интервью - в стандартном собеседовании сотрудники участвуют совместно с руководителями. Каждый сотрудник может помочь в убеждении кандидатов за счет предоставления примеров и историй, которые расскажут о каждом существующем аспекты работы и команды. Их позитивная и вовлеченная реакция на вопросы кандидатов может также помочь увеличить заинтересованность кандидатов (что скорее заставить их принять предложение). Участвующие на интервью сотрудники могут улучшить и ускорить процесс отбора за счет заполнения оценочных карточек и их своевременного предоставления. И, наконец, отдельные ключевые сотрудники могут провести встречу один-на-один с топовыми кандидатам для их дальнейшего убеждения. 
• Звонки от CEO - на самом деле наиболее эффективный подход в процессе продажи вакансии - это звонки от СЕО определенным финалистам с целью воодушевить принять оффер от их компании. Такие звонки от высшего звена имеют больший эффект, когда звонящий тщательно ознакомился с историей и опытом работы кандидата. 
• Резюме членов команды - потенциальный коллеги могу косвенно помочь продать вакансию, если руководитель предоставит финалисту краткие резюме каждого члена команды и руководителя. Чаще всего профилей из Линкедина достаточно. Эти резюме могут показать кандидату, что в команде есть у кого поучится: как у экспертных коллег, так и у руководителя. 
• Распределение среди сотрудников/руководителей ключевых преимуществ при продаже вакансии -  сотрудники и руководители более эффективны в проактивной продаже, когда им предоставлены информация с актуальными ключевыми точками продаж. Подумайте о том, чтобы предоставить им систематизированную подборку, из которых сотрудники смогут выбрать те истории, которые могут воодушевить кандидатов и показать, что это лучшее место работы. К тому же предоставление всем брошюры “с основными преимуществами” (в котором привлекательные черты оффера в вашей компании сравнены с конкурентами) также может помочь руководителям и сотрудникам быстро продать вакансию кандидатам.

Помощь после выставления оффера

• Убеждение финалистов принять оффер - сотрудники могут помогать рекрутить, используя “Подход “Пятерки Хэмпотна” известный за счет клуба The Golden State Warriors” (Hampton 5 approach made famous by the Golden State Warriors) Тот метод, когда сотрудники вдохновленные своим руководителем, оперативно связываются с финалистами для их убеждения принять оффер.  Этот подход особенно полезен, потому что он непосредственно показывает финалистам, что коллеги нуждаются в их вкладе и готовы принять с распростертыми объятиями. А факт того, что один или несколько ключевых сотрудников готовы отвлечься от работы для еще одного контакта, шлет значимый приветственный сигнал кандидату. 
• Действия в несколько дней перед трудоустройством и против “гостинга” -  в эти дни велик шанс того, что новый сотрудник не появится в первый день. Руководители и менеджеры могут помочь приостановить гостинг за счет поддержания контакта с этим новичком для того, что смягчить его  страхи и поддержать намерение выйти. 
• Адаптация может снизить раннюю текучку кадров - роли команды онбординга в том, чтобы помочь новым сотрудникам быстро войти в рабочий процесс и снизить беспокойства. Однако, начиная с первого дня, члены команды (куда вышел сотрудник)  могут также выделять время для помощи новому сотруднику в адаптации, в решении любых возникающих проблем и также в ускорении его прогресса. Наличие “бадди” (как в Гугле) может в дальнейшем помочь новичку становится более успешным. 
• Поддержка при удержании - в течение первого года, руководитель и коллеги могут поддержать нового сотрудника, проактивно снижая различные сомнения, которые могут негативно повлиять на продуктивность и привести к его уходу.

ФИНАЛЬНЫЕ МЫСЛИ

Компании как Google, Intuit, Apple, Netflix, Amazon и Twitter уже используют элементы партнерского рекрутмента. Это совместный процесс очень эффективен в частности, потому что распространяет ответственность за решение по найму. Сейчас новаторы, лучшие представители сфер и многие из будущих поколений ожидают и даже требуют работы в партнерской среде. Если кандидаты не видят широко распространенной коллаборации во время первого контакта с компанией (в течение процесса найма), они могут ошибочно предположить, что партнерство отсутствует и в других сферах бизнеса. Вовлечение других в разные области рекрутинга, очевидно, позволит облегчить огромную рабочую нагрузку у большинства рекрутеров. Но наиболее важным аргументом для управляющих и руководителей подбора должен являться факт, что партнерский рекрутмент повышает шансы найма лучших сотрудников.

Наступает время управленцев - организаторов рескиллинга

Перевод статьи из Гарвард Бизнес ревью It’s Time for a C-Level Role Dedicated to Reskilling Workers в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.

Перевод сделала Набатчикова Алена, помощник рекрутера компании HR-TIS, HR-копирайтер. Профиль в фейсбуке

Итак,

Наступает время управленцев - организаторов рескиллинга

О пробелах в навыках сотрудников лидеры компаний говорят уже давно. Сегодня автоматизация и развитие технологий искусственного интеллекта побуждают большие компании, такие как Amazon, JPMorgan Chase, SAP, Walmart,  AT&T, уже не просто говорить и делать пробные шаги по заполнению этих пробелов, но разрабатывать полноценные стратегии по переобучению значительных сегментов рабочей силы. Таким образом, то, что мы привыкли считать будущим, становится насущным уже сегодня.

Нашепоследнее исследование показало, что профессиональный профиль всех отраслей экономики меняется, причем ускоряющимися темпами. Мы констатируем, что только 5% профессий будут полностью автоматизированы; однако тенденция отразится на всех профессиях. Умные машины возьмут на себя задачи рутинные, механические и элементарно-когнитивные, зато оставшиеся потребуют от исполнителей большей технической и цифровой подкованности, мастерства в коммуникациях, креативности, рациональности. Более высокая ставка, которую делают на перечисленные навыки, не означает, что компаниям так легко будет нанять людей, этими навыками обладающими. Более вероятно, что таланты придется выращивать внутри компании. Такой подход помогает организации, с одной стороны, вырастить новый человеческий ресурс, а с другой – опереться на внутренние процедуры и опыт, понимание корпоративной культуры.

Задача гораздо более масштабна, чем разработка одноразового обучающего модуля или помощи сотрудникам в обучении работе со специфическим программным обеспечением. Узкий фокус на специализированных задачах – прямой путь к негибкости в будущем. В век стремительных технологических изменений способность компании учиться, как постоянно учиться, становится фундаментом завтрашнего дня.

Но как этого достичь? Компании должны выстроить еще один блок в менеджменте: рескиллинг (reskilling, от англ. skill - навык). Этот блок должен получить такой же статус формального, институционального, как финансы или маркетинг. Компании должны создать полноценные системы для постоянного обучения путем тренингов, ассесмента, наставничества, и создавать эти системы нужно в более активном режиме, чем когда-либо ранее. При том, что процессы создания таких систем будут специфическими в разных организациях, можно выделить общие принципы.

Прежде всего, понадобится «дорожная карта» (road map), которая объединит позиции, актуальные на сегодня, и необходимые в будущем (и людей на этих позициях). Конкретные люди, очевидно, будут помещены в одну из следующих групп:

• необходимо несколько новых навыков, чтобы остаться на этой же позиции или перейти на схожую,
• необходимо повышение квалификации для перехода на принципиально иную роль внутри организации,
• перспективные роли в компании в непосредственном будущем не ясны.

В ритейле, например, упадет спрос на специалистов по кассовым операциям и складских сотрудников из-за автоматизации многих операций. Но к этому времени многие люди, занимавшие эти позиции, уже будут способны общаться с клиентами и работать в клиентской поддержке; другие будут заниматься e-commerce или доставкой товаров. Другая категория сотрудников тем временем учится работать с роботами, которые загружают и разгружают паллеты. Востребованными становятся и другие позиции, например, аналитики – специалисты, способные обрабатывать горы данных, чтобы, например, выстраивать более эффективные маркетинговые стратегии.

Составление перечня навыков помогает выявить пересечения компетенций. Современные технологичные инструменты позволяют усилить навыки, необходимые сотруднику сегодня, и которые будут полезны в будущем. Компании с широким набором позиций и локациями, рассеянными географически, получают возможность менять место работы сотрудников, повышая эффективность компании в целом. Когда прорисованы карьерные пути, компания создает «траекторию обучения» - в зависимости от того, как меняется функционал сотрудника. Сотрудники, в свою очередь, должны быть готовы к выполнению задач, отличных от тех, которые они выполняли раньше.

Вторая группа задач связана с тем, как компания будет обеспечивать обучение. Формы могут быть самыми разнообразными: от традиционных «классных» занятий, онлайн-курсов и комбинированных форм, когда смешиваются онлайн- и оффлайн-формы обучения, до инновационных, таких как, обучающие лагеря, командное обучение, геймификация, индивидуальное обучение с коучем по круговому принципу. Благо, технологии вооружают специалистов массой возможностей для обучения, независимо от местоположения: выбора удобного графика, инструментов для самопроверки усвоения материала, контроля завершенности процесса, мониторинга эффективности. Онлайн-модули включают такие технологичные инструменты, как мультимедиа, интерактивный контент, и такие новейшие разработки, как виртуальная реальность, которая обеспечивает полное погружение в учебный материал.

Вероятно, компаниям понадобится чисто физическое пространство, способствующее эффективному обучению. Amazon, например, свои рабочие точки оборудует классными комнатами, в которых сотрудники склада учатся по программам, которые готовят их к роли технических специалистов по обработке данных. Компания CVS построила несколько региональных учебных центров; в каждом есть классы и «тренировочные» аптеки. Все эти условия работают как хабы, и их значимость - не только в адаптации новичков, но и в ежегодном обучении сотен внутренних специалистов, которые получают новые навыки и благодаря этому остаются востребованными.

Не каждое обучение эффективно. Конечный результат – мастерство балансирования между теорией и практикой, подготовки качественных пособий, выбора правильного темпа, и создания вовлекающей атмосферы. Один из способов достижения идеального баланса – привлечение к этой работе членов команды. Конечно, может понадобиться участие внешних экспертов с соответствующими компетенциями и опытом в обучении. Онлайн-провайдеры обучающих программ, такие как Coursera и Udacity, сотрудничают с компаниями для создания ориентированного на цели клиента контента. Еще одна альтернатива – сотрудничество с местными учебными заведениями для создания постоянного потока талантов. Университет Аризоны (Arizona State University), Университет Флориды (the University of Florida), Технологический институт Джорджии (Georgia Tech) – вот лишь некоторые примеры сотрудничества классических университетов с отдельными компаниями в сфере онлайн-обучения и сертификации.

В-третьих, компании нуждаются в лидерах, способных поддерживать систему рескиллинга. Для некоторых компаний это означает необходимость введения в топ-менеджмент новой позиции: директор по навыкам и обучению (a chief skills and learning officer (CSLO)). Так же как технологический директор (technology officer) за последние 20 лет стал привычной фигурой, CSLO станет частью команды в ближайшее десятилетие, поскольку перед организациями стоит цель – обучать сотрудников и «переформатировать» их профессиональный профиль. Официальный статус лидера в сфере обучения предполагает создание в компании хаба для талантов, который обеспечивает реализацию профессиональной траектории каждого сотрудника.

Наконец, представители управленческого звена должны иметь реалистичные представления об ожидаемых результатах и времени, которое необходимо, чтобы построить систему рескиллинга. Может прийтись кстати потенциал сотрудников, у которых было мало шансов на продвижение. Не каждый работодатель окажется готов к новому формату организации. Но сотрудников, которые поддержат этот подход, гораздо больше, чем можно ожидать. Возможность повышать квалификацию и видение профессиональной траектории будущего снимет проблему выгорания, такую актуальную для многих компаний и сфер деятельности.

На протяжении лет компании обсуждали проблему ухода сотрудника после того, как его обучили, вооружили опытом. Несмотря на это, самые крупные американские корпорации сегодня обеспечивают целые обучающие программы, участники которых учатся и получают дипломы во многих профессиональных сферах. Эти программы готовят сотрудников к эффективной работе, а компаниям открывают путь к восходящей мобильности сотрудников и решению на уровне общества проблем, связанных с автоматизацией.

Из опыта общения с управленцами мы делаем вывод, что США находятся в точке принятия решения. Становится все более неподконтрольной поляризация – между процветающими мегаполисами и отдаленными сельскохозяйственными регионами, между сотрудниками с высокими заработками и всеми остальными. Нанедавно проведенном круглом столе, собравшем 200 топ-менеджеров, в обсуждениях красной нитью проходила мысль о необходимости инвестировать в людей.

Помимо утилитарных задач, связанных с рабочей силой, американские топ-менеджеры призваны удовлетворить социальный запрос: подготовить американцев к завтрашним реалиям рынка труда. Многие из них уже объединяются с провайдерами обучения и некоммерческими организациями для расширения возможностей обучения и профессиональной мобильности в самых разных сферах. Сотрудничество с местными учебными заведениями и представителями власти, в конечном итоге, обеспечивает потенциал для процветания отдельных американцев и станы в целом.

Женщины на рабочем месте 2019

Перевод статьи Women in the Workplace 2019  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Авторы статьи - сотрудники компании McKinsey & Company Джесс Хуан, Алексис Кривкович, Ирина Старикова, Ларейна Йи и Делия Заноски, рассказывают о ключевых инсайтах пятилетнего исследования положения женщин на рабочем месте, поднимая, главным образом, трендовые темы гендерного и расового разнообразия (diversity), а также "стеклянного потолка" в карьере женщин.

Женщины на рабочем месте 2019

Этот год знаменует собой пятую годовщину проведения нашего исследования женщин на рабочем месте, проводимого совместно с  LeanIn.Org. Мы оглядываемся назад на на данные и инсайты, полученные нами с 2015 года от 600 компаний, принимавших участие в исследовании, более чем четверти миллиона людей, которые изучали свой рабочий опыт, и более чем 100 подробных личных интервью, которые мы провели. (Смотрите ниже нашу инфографику ключевых инсайтов, полученных за последние пять лет).

Обзор показывает, где компании достигли прогресса - и где необходимо еще поработать

  

За последние пять лет мы видим всё больше женщин, достигших топовых уровней в компании. Всё большее количество компаний начинают видеть ценность присутствия большего количества женщин-лидеров, и они доказывают, что могут достичь прогресса в гендерном разнообразии. Это важный шаг в правильном направлении.

Но женщины всё ещё недостаточно представлены на каждом уровне. Чтобы изменить показатели, компаниям необходимо сфокусироваться реальной проблеме. Мы часто говорим о “стеклянном потолке” который удерживает женщин от достижения высших лидерских позиций. В реальности серьезные препятствия встречаются на карьерной лестнице женщин гораздо раньше. Починка этой “сломанной ступеньки”  - главный ключ к достижению равенства.

Рабочая культура не менее важна. Все сотрудники должны чувствовать себя уважаемыми и имеющими равные возможности роста и развития. Работники заботятся не только о справедливости и честности в отношении себя, но и других. Они хотят, чтобы система была справедливой.

Если всё сделано верно, усилия по развитию и продвижению более разнообразных кандидатов и созданию сильной культуры усиливают друг друга.

Более разнообразный персонал естественным образом ведет к более инклюзивной культуре. И когда культура компании кажется честной и открытой, женщины и недостаточно представленные группы становятся счастливее и имеют больше шансов преуспеть.

Поощряя разнообразие, строя культуру возможностей и честности, и фокусируя свое внимание на “сломанных ступенях”, компании могут закрыть свой гендерный разрыв - и добиться прогресса на пути к равенству.

В этой статье мы делимся основными моментами из полного отчета “Женщины на рабочем месте 2019”, углубляясь в те детали карьерного пути и опыта сотрудников, которые будут наиболее критичными для запуска перемен в компаниях в ближайшие пять лет.

Несмотря на прогресс на высших уровнях, гендерное равенство остается недостижимым

За последние пять лет мы видели признаки прогресса в представленности женщин в корпоративной Америке. С 2015 количество женщин на старших лидерских позициях выросло.  Это особенно верно по отношению к топ-менеджменту, где представленность женщин выросла с 17 до 21 процента (Иллюстрация 1). 

Хотя это шаг в верном направлении, паритет остается недостижимым. Женщины - и особенно цветные женщины -  недостаточно представлены на каждом уровне. И без фундаментальных изменений на более ранних этапах карьерного пути,  достижение равной представленности женщин будет тормозиться.

Иллюстрация 1. Представленность женщин на старших руководящих ролях выросло, но женщины всё ещё недостаточно представлены на каждом уровне.

Компании включают больше женщин в топ-менеджмент

Сегодня 44 процента компаний имеют трёх и более женщин в составе топ-менеджеров, по сравнению с 29 процентами в 2015 (Иллюстрация 2). Добавление даже одной женщины может существенно изменить ситуацию, учитывая ту важную роль, которую играют топ-менеджеры в формировании бизнеса и культуры своей компании. Тем не менее, общее представительство женщин среди первых лиц компаний далеко от равенства. Примерно одна из пяти руководителей высшего звена - женщина, и только одна из 25 руководителей высшего звена - цветная женщина.

Иллюстрация 2. Компании включают больше женщин в топ-менеджмент

Есть признаки того, что “стеклянный потолок” трескается…

Все больше женщин становятся руководителями высшего звена. Это обусловлено двумя трендами. Во-первых, стали нанимать больше женщин на должности директоров и вышестоящие позиции. Во-вторых, женщины на позициях высокого уровня стали продвигаться быстрее. 

Кроме того, мужчины, занимающие должности топ-менеджеров, чаще покидают компании, создавая вакансии, которые могут занять женщины.

...Но “сломанная ступень” препятствуют занятию женщинами топовых должностей

Прогресс наверху сдерживается “сломанной ступенью”. Наибольшие сложности на пути к старшим лидерским позициям женщины встречают, совершая свой первый шаг на должность менеджера (Иллюстрация 3). На каждые 100 мужчин, повышенных в должности и принятых на работу на должность руководителя, только 72 женщины получают повышение по службе и принимаются на работу. Эта “сломанная ступень” приводит к тому, что большая часть женщин застревает на каждом уровне, и лишь немногие становятся менеджерами. Не удивительно, что мужчины в итоге занимают 62 процента управленческих позиций, в то время, как на долю женщин приходится только 38 процентов.

Это раннее неравенство оказывает долгосрочное влияние на продвижение талантов. Поскольку мужчин на менеджерском уровне значительно больше, чем женщин, женщин значительно меньше нанимают или продвигают по службе до руководителей высшего звена. Количество женщин уменьшается на каждом последующем уровне. Таким образом, даже несмотря на улучшение показателей приема на работу и повышения по службе для женщин на старших уровнях, женщины в целом никогда не смогут наверстать упущенное. Просто слишком мало женщин, чтобы продвигаться вперед.

Кейс по исправлению “сломанной ступени” очень мощный. Если женщин будут нанимать и продвигать на стартовые управленческие позиции в том же количестве, что и мужчин, в течение следующих пяти лет мы добавим миллион женщин в управленческий состав корпоративной Америки.

Иллюстрация 3. Главное препятствие, которое ожидает женщин - это первый шаг на руководящую должность

Чтобы достичь гендерного равенства, компании должны починить “сломанную ступеньку”

Для многих компаний усилия по поддержанию разнообразия при найме и продвижении по службе сосредоточены на высшем уровне, и мы воодушевлены успехами, которые мы видим в высшем руководстве. Теперь компаниям необходимо применять ту же строгость к устранению “сломанной ступени”. Исправление приведет к положительной цепной реакции по всей карьерной лестнице. Чем больше женщин станут менеджерами, тем больше женщин будут продвигать и нанимать на каждом последующем уровне. Иными словами, больше женщин начального уровня перейдут на руководящие должности, а больше женщин на руководящих должностях - на позиции топ-менеджеров.

Пять шагов, которые могут предпринять компании, чтобы починить их “сломанную ступень” - и, в конечном итоге, всю карьерную лестницу

1. Поставьте себе цель привлечь больше женщин к руководству первого уровня

Около трети компаний установили целевые показатели для представительства женщин в руководстве первого уровня, сравнимые с 41 процентом для руководителей высшего звена. Компании должны использовать цели более жестко. Учитывая, как важно исправить “сломанную ступеньку”, компаниям сослужит хорошую службу постановка и озвучивание смелой цели по увеличению числа женщин на руководящем уровне. Кроме того, компании должны ставить такие цели для найма и продвижения по службе, процессов, которые непосредственно формируют репрезентативность сотрудников.

2. Требуйте разнообразные списки кандидатов для найма и продвижения

Компании, скорее всего, будут требовать разнообразные списки кандидатов на продвижение на топ-позиции, чем на уровень руководителей начального уровня. Но исследования показывают, что разнообразие может быть мощным драйвером изменений на любом уровне. Когда в список на продвижение включены две и более женщин, вероятность того, что эту позицию займет женщина резко возрастает.

3. Проводите тренинги специалистов по оценке, направленные не предотвращение неосознанной предвзятости

Неосознанная предвзятость может сыграть значительную роль в определении того, кого нанимают, повышают в должности или оставляют позади. Компании с меньшей вероятностью будут проводить тренировку неосознанных предубеждений для сотрудников, которые участвуют в оценке эффективности сотрудников начального уровня, чем оценке старшего уровня, но смягчение предубежденности на этом этапе особенно важно. Кандидаты, как правило, имеют более короткий послужной список в начале своей карьеры, и эксперты могут делать несправедливые, гендерные предположения об их будущем потенциале. Существуют также убедительные доказательства того, что этот тренинг работает: в компаниях с меньшим гендерным неравенством, половина сотрудников прошли тренинг бессознательной предвзятости в прошлом году, по сравнению с только четвертью сотрудников в компаниях, которые не добились прогресса в устранении этих пробелов.

4. Установите четкие критерии оценки

Компании должны убедиться в правильности своих процессов, чтобы не допустить необъективности в найме и оценке. Это означает установление четких критериев оценки до начала оценочных процедур. Инструменты оценки также должны быть простыми в использовании и должны собирать объективные, измеряемые данные. Например, рейтинговая шкала, как правило, более эффективна, чем открытая оценка.

Даже при наличии правильных систем, на практике процессы могут нарушаться.

Сотрудники менее склонны, чем HR-руководители, говорить о том, что критерии оценки четко определены до начала оценки кандидатов, и они сообщают, что участвующие сотрудники обычно не замечают предвзятость. Это указывает на необходимость того, чтобы компании ввели дополнительные гарантии для поощрения справедливых, непредвзятых оценок. Все без исключения  кандидаты на одну и ту же должность должны оцениваться с использованием одинаковых критериев. Сотрудники должны чувствовать, что они вправе говорить, что ощущают предубежденность, а также иметь возможность обучаться и использовать ресурсы, чтобы действовать, когда они наблюдают необъективность. Кроме того, внешние исследования показывают, что может помочь привлечение третьего лица к обсуждению кандидатов  специалистами по оценке, чтобы выявить потенциальную предвзятость и стимулировать объективность.

5. Включайте больше женщин в очередь на повышение до руководителя

Крайне важно, чтобы женщины получили опыт, необходимый им для того, чтобы быть готовыми к выполнению управленческих функций, а также возможности для повышения своего авторитета, с тем чтобы они могли получить доступ к ним. Строительные материалы для этого не новы - обучение лидерству, наставничество, важные задания - но многие компании должны обеспечить им новое ощущение срочности.

Возможности и справедливость вместе являются основными предикторами удовлетворенности сотрудников

Сотрудники всегда ценят возможности и справедливость. Во всех демографических группах, когда сотрудники чувствуют, что имеют равные возможности для продвижения по службе и считают, что система справедлива, они довольны своей карьерой, планируют остаться в своей компании подольше и с большей вероятностью рекомендуют ее как отличное место для работы. На самом деле, мы рассмотрели ряд факторов, которые, как показали предыдущие внешние исследования, влияют на удовлетворенность и удержание сотрудников - включая ответственность руководства и поддержку менеджеров - и вместе возможности и справедливость выделяются как самые сильные на сегодняшний день предикторы.

Многие сотрудники думают, что имеют равные возможности для продвижения - но менее убеждены, что так обстоит со всеми

Большинство сотрудников считают, что они лично имеют равные возможности для роста и развития, но они не уверены, что система справедлива для всех. Менее половины женщин и мужчин считают, что лучшие возможности предоставляются наиболее достойным работникам, и менее четверти говорят, что на должность менеджера назначаются только самые квалифицированные кандидаты. На обоих фронтах женщины менее оптимистичны, чем мужчины.

Несколько ключевых практик влияют на то, как сотрудники видят возможности и справедливость

Поддержка менеджера, наставничество и беспристрастный прием на работу и продвижение по службе являются ключевыми элементами в создании рабочего места, которое предоставляет возможности и справедливость для всех. Менеджеры и наставники открывают двери, которые помогают сотрудникам продвигаться вперед. И когда найм и продвижение по службе беспристрастны, самые достойные сотрудники могут подняться на вершину, и сотрудники чувствуют себя более уверенными в том, что процесс продвижения вперед справедливый.

1. Поддержка руководителя

Менеджеры оказывают большое влияние на то, как сотрудники видят свои повседневные возможности. Сотрудники с большей вероятностью думают, что имеют равные возможности для роста и развития, когда их менеджер помогает им управлять своей карьерой, демонстрирует их работу и регулярно выступает за новые возможности для них.

Большинство менеджеров предоставляют такую помощь в карьере, и женщины и мужчины сообщают, что получают одинаковый объем поддержки от своего менеджера. Тем не менее, менеджеры не делают это с достаточной последовательностью: только один из четырех сотрудников говорит, что менеджеры помогают им управлять своей карьерой, и примерно каждый третий говорит, что менеджеры отстаивают новые возможности для них.

Компании могут помочь, предоставив менеджерам инструменты и обучение, которые им необходимы для более полной поддержки членов их команды, и вознаграждая их за это. 

2. Наставничество

Наставничество может открыть двери, и оно необходимо большему количеству сотрудников. Наставниками выступают менее половины сотрудников на уровне менеджера или выше, и только каждый третий сотрудник говорит, что у них есть наставник, и это в равной степени относится к женщинам и мужчинам. Более того, менее трети сотрудников говорят, что они получают поддержку наставника, необходимую для продвижения по службе. К счастью, наставничество идет в правильном направлении - всего год назад четверть сотрудников сообщили о наличии наставника.

Компаниям целесообразно удвоить количество наставников. Внешние исследования показывают, что наставничество ускоряет карьерный рост, а сотрудники с наставниками гораздо чаще говорят, что у них есть возможности для роста и продвижения.

3. Инклюзивные и непредвзятые процессы найма и продвижения

Когда в компаниях внедряются строгие процессы проверки найма и оценки эффективности, сотрудники с большей вероятностью будут думать, что система справедлива, и самые достойные сотрудники могут подняться на вершину. За последние пять лет все больше компаний внедряют эти лучшие практики, но полное внедрение идет медленно. В этом году только 6 из 3236 компаний сообщили, что они выполняют все следующие задачи: устанавливают разнообразие как цель, требуют разнообразных выборок кандидатов для найма и продвижения по службе, устанавливают четкие и последовательные критерии оценки до начала процессов проверки и требуют обучения работе с неосознанной предвзятостью для сотрудников, участвующих в найме и оценке.

В сочетании эти элементы являются строительными блоками, необходимыми для поощрения разнообразия и сведения к минимуму предвзятости в процессе принятия решений. Учитывая, что прием на работу и продвижение по службе являются мощными рычагами для обеспечения разнообразия и удовлетворенности сотрудников, существует убедительная бизнес-обоснование для внедрения большего количества этих передовых практик.

Некоторые группы женщин получают меньше поддержки и видят меньше возможностей для продвижения

Не существует единой истории женщины на рабочем месте. Пол это только один из многих аспектов идентичности женщины, которая определяет их опыт. Цветные женщины, женщины с нетрадиционной сексуальной ориентацией и женщины с ограниченными возможностями получают различный - и часто более худший опыт - чем женщины в целом. В частности, чернокожие женщины и женщины-инвалиды сталкиваются с большими препятствиями для продвижения по службе, получают меньшую поддержку от менеджеров и получают кураторской поддержки, чем другие группы женщин. Неудивительно, что чернокожие женщины и женщины-инвалиды гораздо реже чувствуют, что у них есть равные возможности для роста и развития, и гораздо реже думают, что лучшие возможности предоставляются наиболее достойным работникам. Они также менее счастливы на работе и чаще покидают свою компанию, чем другие женщины. Компаниям важно понимать, что все женщины не имеют одинакового опыта, и напрямую решать уникальные проблемы, с которыми сталкиваются различные группы женщин.

Приверженность гендерному разнообразию значительно возросла

Сегодня 87 процентов компаний в высшей степени привержены гендерному разнообразию по сравнению с 56 процентами в 2012 году, когда McKinsey & Company впервые провела аналогичное исследование о положении женщин на работе. С 2015 года также возросла поддержка гендерного разнообразия топ-менеджерами и руководителями, а приверженность сотрудников, особенно среди мужчин, значительно возросла (Иллюстрация 4).

Иллюстрация 4. Приверженность гендерному разнообразию заметно возросла

Вдохновляет, что так много компаний уделяют приоритетное внимание гендерному разнообразию. Тем не менее, стоит отметить, что сотрудники не так воодушевлены: только половина сотрудников считает, что гендерное разнообразие является приоритетной задачей для их компании, и это число не менялось в течение последних пяти лет.

Мнение сотрудников имеет значение. Когда сотрудники говорят, что их компания привержена принципам гендерного разнообразия, они счастливее и планируют остаться в их компании дольше. Это в равной степени относится как к женщинам, так и к мужчинам. Есть также признаки того, что эта приверженность будет продолжать развиваться в положительном направлении. Молодое поколение с большей вероятностью заметят предвзятость на рабочем месте - например, менеджеры младше 30 лет чаще говорят, что видят необъективность, чем старшие сотрудники того же уровня.

Перевод намерения в действие

Многим компаниям необходимо сделать больше, чтобы претворить в жизнь свои обязательства и рассматривать гендерное разнообразие как бизнес-приоритет. Это начинается с выполнения конкретных действий, таких как установление разнообразия как цели и совместное использование метрик разнообразия - не только на топ-уровнях, но и со всеми сотрудниками.

Это также означает, что лидеры должны  отчитываться и поощряться за успехи. В большинстве организаций то, что измеряется и вознаграждается, то и выполняется.

Со временем все больше компаний внедряют правильные инструменты, и сотрудники отмечают этот прогресс. По сравнению с прошлым годом сотрудники почти в два раза чаще заявляют, что в их компаниях установлены требования по обеспечению гендерного разнообразия при найме на работу. Однако многое еще предстоит сделать. Когда у компаний есть правильная основа для изменений - четкие цели, очевидная ответственность, система вознаграждений - они в лучшем положении для проведения системных изменений. Усилия по обеспечению гендерного разнообразия смещаются от “неплохо бы иметь” к “обязательно нужно”, что приводит к широкомасштабным действиям во всей организации.

Правильная политика может оказать большое влияние: привлечение руководителей высшего звена ведет к изменениям

Более половины компаний считают, что топ-менеджеры несут ответственность за прогресс в области показателей гендерного разнообразия, по сравнению с чуть более трети в 2015 году. И это имеет значение. Семьдесят три процента старших руководителей глубоко привержены гендерному разнообразию и почти половина говорят, что они работают над его улучшением. Руководители верхнего звена устанавливают приоритеты в организациях, поэтому, когда они вовлечены, это имеет положительный эффект: менеджеры с большей вероятностью будут поддерживать усилия по разнообразию, а сотрудники с большей вероятностью будут думать, что рабочее место справедливо.

В качестве следующего шага компании должны глубже проникнуть в свою организацию и вовлечь менеджеров, чтобы они играли более активную роль. По сравнению с топ-менеджерами, меньше руководителей говорят, что гендерное разнообразие является первоочередной задачей, и гораздо меньше руководителей говорят, что они активно работают над улучшением разнообразия и интеграции (Иллюстрация 5).

Иллюстрация 5. Компании должны расширять возможности менеджеров, чтобы они внедряли разнообразие и интеграцию наряду с топ-руководителями

Это отредактированная выдержка из журнала «Женщины на рабочем месте 2019», проведенного McKinsey и LeanIn.Org. Он основан на отчетах «Женщины на рабочем месте» за 2015, 2016, 2017 и 2018 годы, а также на аналогичных исследованиях, проведенных McKinsey в 2012 году. Для получения дополнительной информации посетите сайт womenintheworkplace.com.