Женщины на рабочем месте 2019

Перевод статьи Women in the Workplace 2019  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Авторы статьи - сотрудники компании McKinsey & Company Джесс Хуан, Алексис Кривкович, Ирина Старикова, Ларейна Йи и Делия Заноски, рассказывают о ключевых инсайтах пятилетнего исследования положения женщин на рабочем месте, поднимая, главным образом, трендовые темы гендерного и расового разнообразия (diversity), а также "стеклянного потолка" в карьере женщин.

Женщины на рабочем месте 2019

Этот год знаменует собой пятую годовщину проведения нашего исследования женщин на рабочем месте, проводимого совместно с  LeanIn.Org. Мы оглядываемся назад на на данные и инсайты, полученные нами с 2015 года от 600 компаний, принимавших участие в исследовании, более чем четверти миллиона людей, которые изучали свой рабочий опыт, и более чем 100 подробных личных интервью, которые мы провели. (Смотрите ниже нашу инфографику ключевых инсайтов, полученных за последние пять лет).

Обзор показывает, где компании достигли прогресса - и где необходимо еще поработать

  

За последние пять лет мы видим всё больше женщин, достигших топовых уровней в компании. Всё большее количество компаний начинают видеть ценность присутствия большего количества женщин-лидеров, и они доказывают, что могут достичь прогресса в гендерном разнообразии. Это важный шаг в правильном направлении.

Но женщины всё ещё недостаточно представлены на каждом уровне. Чтобы изменить показатели, компаниям необходимо сфокусироваться реальной проблеме. Мы часто говорим о “стеклянном потолке” который удерживает женщин от достижения высших лидерских позиций. В реальности серьезные препятствия встречаются на карьерной лестнице женщин гораздо раньше. Починка этой “сломанной ступеньки”  - главный ключ к достижению равенства.

Рабочая культура не менее важна. Все сотрудники должны чувствовать себя уважаемыми и имеющими равные возможности роста и развития. Работники заботятся не только о справедливости и честности в отношении себя, но и других. Они хотят, чтобы система была справедливой.

Если всё сделано верно, усилия по развитию и продвижению более разнообразных кандидатов и созданию сильной культуры усиливают друг друга.

Более разнообразный персонал естественным образом ведет к более инклюзивной культуре. И когда культура компании кажется честной и открытой, женщины и недостаточно представленные группы становятся счастливее и имеют больше шансов преуспеть.

Поощряя разнообразие, строя культуру возможностей и честности, и фокусируя свое внимание на “сломанных ступенях”, компании могут закрыть свой гендерный разрыв - и добиться прогресса на пути к равенству.

В этой статье мы делимся основными моментами из полного отчета “Женщины на рабочем месте 2019”, углубляясь в те детали карьерного пути и опыта сотрудников, которые будут наиболее критичными для запуска перемен в компаниях в ближайшие пять лет.

Несмотря на прогресс на высших уровнях, гендерное равенство остается недостижимым

За последние пять лет мы видели признаки прогресса в представленности женщин в корпоративной Америке. С 2015 количество женщин на старших лидерских позициях выросло.  Это особенно верно по отношению к топ-менеджменту, где представленность женщин выросла с 17 до 21 процента (Иллюстрация 1). 

Хотя это шаг в верном направлении, паритет остается недостижимым. Женщины - и особенно цветные женщины -  недостаточно представлены на каждом уровне. И без фундаментальных изменений на более ранних этапах карьерного пути,  достижение равной представленности женщин будет тормозиться.

Иллюстрация 1. Представленность женщин на старших руководящих ролях выросло, но женщины всё ещё недостаточно представлены на каждом уровне.

Компании включают больше женщин в топ-менеджмент

Сегодня 44 процента компаний имеют трёх и более женщин в составе топ-менеджеров, по сравнению с 29 процентами в 2015 (Иллюстрация 2). Добавление даже одной женщины может существенно изменить ситуацию, учитывая ту важную роль, которую играют топ-менеджеры в формировании бизнеса и культуры своей компании. Тем не менее, общее представительство женщин среди первых лиц компаний далеко от равенства. Примерно одна из пяти руководителей высшего звена - женщина, и только одна из 25 руководителей высшего звена - цветная женщина.

Иллюстрация 2. Компании включают больше женщин в топ-менеджмент

Есть признаки того, что “стеклянный потолок” трескается…

Все больше женщин становятся руководителями высшего звена. Это обусловлено двумя трендами. Во-первых, стали нанимать больше женщин на должности директоров и вышестоящие позиции. Во-вторых, женщины на позициях высокого уровня стали продвигаться быстрее. 

Кроме того, мужчины, занимающие должности топ-менеджеров, чаще покидают компании, создавая вакансии, которые могут занять женщины.

...Но “сломанная ступень” препятствуют занятию женщинами топовых должностей

Прогресс наверху сдерживается “сломанной ступенью”. Наибольшие сложности на пути к старшим лидерским позициям женщины встречают, совершая свой первый шаг на должность менеджера (Иллюстрация 3). На каждые 100 мужчин, повышенных в должности и принятых на работу на должность руководителя, только 72 женщины получают повышение по службе и принимаются на работу. Эта “сломанная ступень” приводит к тому, что большая часть женщин застревает на каждом уровне, и лишь немногие становятся менеджерами. Не удивительно, что мужчины в итоге занимают 62 процента управленческих позиций, в то время, как на долю женщин приходится только 38 процентов.

Это раннее неравенство оказывает долгосрочное влияние на продвижение талантов. Поскольку мужчин на менеджерском уровне значительно больше, чем женщин, женщин значительно меньше нанимают или продвигают по службе до руководителей высшего звена. Количество женщин уменьшается на каждом последующем уровне. Таким образом, даже несмотря на улучшение показателей приема на работу и повышения по службе для женщин на старших уровнях, женщины в целом никогда не смогут наверстать упущенное. Просто слишком мало женщин, чтобы продвигаться вперед.

Кейс по исправлению “сломанной ступени” очень мощный. Если женщин будут нанимать и продвигать на стартовые управленческие позиции в том же количестве, что и мужчин, в течение следующих пяти лет мы добавим миллион женщин в управленческий состав корпоративной Америки.

Иллюстрация 3. Главное препятствие, которое ожидает женщин - это первый шаг на руководящую должность

Чтобы достичь гендерного равенства, компании должны починить “сломанную ступеньку”

Для многих компаний усилия по поддержанию разнообразия при найме и продвижении по службе сосредоточены на высшем уровне, и мы воодушевлены успехами, которые мы видим в высшем руководстве. Теперь компаниям необходимо применять ту же строгость к устранению “сломанной ступени”. Исправление приведет к положительной цепной реакции по всей карьерной лестнице. Чем больше женщин станут менеджерами, тем больше женщин будут продвигать и нанимать на каждом последующем уровне. Иными словами, больше женщин начального уровня перейдут на руководящие должности, а больше женщин на руководящих должностях - на позиции топ-менеджеров.

Пять шагов, которые могут предпринять компании, чтобы починить их “сломанную ступень” - и, в конечном итоге, всю карьерную лестницу

1. Поставьте себе цель привлечь больше женщин к руководству первого уровня

Около трети компаний установили целевые показатели для представительства женщин в руководстве первого уровня, сравнимые с 41 процентом для руководителей высшего звена. Компании должны использовать цели более жестко. Учитывая, как важно исправить “сломанную ступеньку”, компаниям сослужит хорошую службу постановка и озвучивание смелой цели по увеличению числа женщин на руководящем уровне. Кроме того, компании должны ставить такие цели для найма и продвижения по службе, процессов, которые непосредственно формируют репрезентативность сотрудников.

2. Требуйте разнообразные списки кандидатов для найма и продвижения

Компании, скорее всего, будут требовать разнообразные списки кандидатов на продвижение на топ-позиции, чем на уровень руководителей начального уровня. Но исследования показывают, что разнообразие может быть мощным драйвером изменений на любом уровне. Когда в список на продвижение включены две и более женщин, вероятность того, что эту позицию займет женщина резко возрастает.

3. Проводите тренинги специалистов по оценке, направленные не предотвращение неосознанной предвзятости

Неосознанная предвзятость может сыграть значительную роль в определении того, кого нанимают, повышают в должности или оставляют позади. Компании с меньшей вероятностью будут проводить тренировку неосознанных предубеждений для сотрудников, которые участвуют в оценке эффективности сотрудников начального уровня, чем оценке старшего уровня, но смягчение предубежденности на этом этапе особенно важно. Кандидаты, как правило, имеют более короткий послужной список в начале своей карьеры, и эксперты могут делать несправедливые, гендерные предположения об их будущем потенциале. Существуют также убедительные доказательства того, что этот тренинг работает: в компаниях с меньшим гендерным неравенством, половина сотрудников прошли тренинг бессознательной предвзятости в прошлом году, по сравнению с только четвертью сотрудников в компаниях, которые не добились прогресса в устранении этих пробелов.

4. Установите четкие критерии оценки

Компании должны убедиться в правильности своих процессов, чтобы не допустить необъективности в найме и оценке. Это означает установление четких критериев оценки до начала оценочных процедур. Инструменты оценки также должны быть простыми в использовании и должны собирать объективные, измеряемые данные. Например, рейтинговая шкала, как правило, более эффективна, чем открытая оценка.

Даже при наличии правильных систем, на практике процессы могут нарушаться.

Сотрудники менее склонны, чем HR-руководители, говорить о том, что критерии оценки четко определены до начала оценки кандидатов, и они сообщают, что участвующие сотрудники обычно не замечают предвзятость. Это указывает на необходимость того, чтобы компании ввели дополнительные гарантии для поощрения справедливых, непредвзятых оценок. Все без исключения  кандидаты на одну и ту же должность должны оцениваться с использованием одинаковых критериев. Сотрудники должны чувствовать, что они вправе говорить, что ощущают предубежденность, а также иметь возможность обучаться и использовать ресурсы, чтобы действовать, когда они наблюдают необъективность. Кроме того, внешние исследования показывают, что может помочь привлечение третьего лица к обсуждению кандидатов  специалистами по оценке, чтобы выявить потенциальную предвзятость и стимулировать объективность.

5. Включайте больше женщин в очередь на повышение до руководителя

Крайне важно, чтобы женщины получили опыт, необходимый им для того, чтобы быть готовыми к выполнению управленческих функций, а также возможности для повышения своего авторитета, с тем чтобы они могли получить доступ к ним. Строительные материалы для этого не новы - обучение лидерству, наставничество, важные задания - но многие компании должны обеспечить им новое ощущение срочности.

Возможности и справедливость вместе являются основными предикторами удовлетворенности сотрудников

Сотрудники всегда ценят возможности и справедливость. Во всех демографических группах, когда сотрудники чувствуют, что имеют равные возможности для продвижения по службе и считают, что система справедлива, они довольны своей карьерой, планируют остаться в своей компании подольше и с большей вероятностью рекомендуют ее как отличное место для работы. На самом деле, мы рассмотрели ряд факторов, которые, как показали предыдущие внешние исследования, влияют на удовлетворенность и удержание сотрудников - включая ответственность руководства и поддержку менеджеров - и вместе возможности и справедливость выделяются как самые сильные на сегодняшний день предикторы.

Многие сотрудники думают, что имеют равные возможности для продвижения - но менее убеждены, что так обстоит со всеми

Большинство сотрудников считают, что они лично имеют равные возможности для роста и развития, но они не уверены, что система справедлива для всех. Менее половины женщин и мужчин считают, что лучшие возможности предоставляются наиболее достойным работникам, и менее четверти говорят, что на должность менеджера назначаются только самые квалифицированные кандидаты. На обоих фронтах женщины менее оптимистичны, чем мужчины.

Несколько ключевых практик влияют на то, как сотрудники видят возможности и справедливость

Поддержка менеджера, наставничество и беспристрастный прием на работу и продвижение по службе являются ключевыми элементами в создании рабочего места, которое предоставляет возможности и справедливость для всех. Менеджеры и наставники открывают двери, которые помогают сотрудникам продвигаться вперед. И когда найм и продвижение по службе беспристрастны, самые достойные сотрудники могут подняться на вершину, и сотрудники чувствуют себя более уверенными в том, что процесс продвижения вперед справедливый.

1. Поддержка руководителя

Менеджеры оказывают большое влияние на то, как сотрудники видят свои повседневные возможности. Сотрудники с большей вероятностью думают, что имеют равные возможности для роста и развития, когда их менеджер помогает им управлять своей карьерой, демонстрирует их работу и регулярно выступает за новые возможности для них.

Большинство менеджеров предоставляют такую помощь в карьере, и женщины и мужчины сообщают, что получают одинаковый объем поддержки от своего менеджера. Тем не менее, менеджеры не делают это с достаточной последовательностью: только один из четырех сотрудников говорит, что менеджеры помогают им управлять своей карьерой, и примерно каждый третий говорит, что менеджеры отстаивают новые возможности для них.

Компании могут помочь, предоставив менеджерам инструменты и обучение, которые им необходимы для более полной поддержки членов их команды, и вознаграждая их за это. 

2. Наставничество

Наставничество может открыть двери, и оно необходимо большему количеству сотрудников. Наставниками выступают менее половины сотрудников на уровне менеджера или выше, и только каждый третий сотрудник говорит, что у них есть наставник, и это в равной степени относится к женщинам и мужчинам. Более того, менее трети сотрудников говорят, что они получают поддержку наставника, необходимую для продвижения по службе. К счастью, наставничество идет в правильном направлении - всего год назад четверть сотрудников сообщили о наличии наставника.

Компаниям целесообразно удвоить количество наставников. Внешние исследования показывают, что наставничество ускоряет карьерный рост, а сотрудники с наставниками гораздо чаще говорят, что у них есть возможности для роста и продвижения.

3. Инклюзивные и непредвзятые процессы найма и продвижения

Когда в компаниях внедряются строгие процессы проверки найма и оценки эффективности, сотрудники с большей вероятностью будут думать, что система справедлива, и самые достойные сотрудники могут подняться на вершину. За последние пять лет все больше компаний внедряют эти лучшие практики, но полное внедрение идет медленно. В этом году только 6 из 3236 компаний сообщили, что они выполняют все следующие задачи: устанавливают разнообразие как цель, требуют разнообразных выборок кандидатов для найма и продвижения по службе, устанавливают четкие и последовательные критерии оценки до начала процессов проверки и требуют обучения работе с неосознанной предвзятостью для сотрудников, участвующих в найме и оценке.

В сочетании эти элементы являются строительными блоками, необходимыми для поощрения разнообразия и сведения к минимуму предвзятости в процессе принятия решений. Учитывая, что прием на работу и продвижение по службе являются мощными рычагами для обеспечения разнообразия и удовлетворенности сотрудников, существует убедительная бизнес-обоснование для внедрения большего количества этих передовых практик.

Некоторые группы женщин получают меньше поддержки и видят меньше возможностей для продвижения

Не существует единой истории женщины на рабочем месте. Пол это только один из многих аспектов идентичности женщины, которая определяет их опыт. Цветные женщины, женщины с нетрадиционной сексуальной ориентацией и женщины с ограниченными возможностями получают различный - и часто более худший опыт - чем женщины в целом. В частности, чернокожие женщины и женщины-инвалиды сталкиваются с большими препятствиями для продвижения по службе, получают меньшую поддержку от менеджеров и получают кураторской поддержки, чем другие группы женщин. Неудивительно, что чернокожие женщины и женщины-инвалиды гораздо реже чувствуют, что у них есть равные возможности для роста и развития, и гораздо реже думают, что лучшие возможности предоставляются наиболее достойным работникам. Они также менее счастливы на работе и чаще покидают свою компанию, чем другие женщины. Компаниям важно понимать, что все женщины не имеют одинакового опыта, и напрямую решать уникальные проблемы, с которыми сталкиваются различные группы женщин.

Приверженность гендерному разнообразию значительно возросла

Сегодня 87 процентов компаний в высшей степени привержены гендерному разнообразию по сравнению с 56 процентами в 2012 году, когда McKinsey & Company впервые провела аналогичное исследование о положении женщин на работе. С 2015 года также возросла поддержка гендерного разнообразия топ-менеджерами и руководителями, а приверженность сотрудников, особенно среди мужчин, значительно возросла (Иллюстрация 4).

Иллюстрация 4. Приверженность гендерному разнообразию заметно возросла

Вдохновляет, что так много компаний уделяют приоритетное внимание гендерному разнообразию. Тем не менее, стоит отметить, что сотрудники не так воодушевлены: только половина сотрудников считает, что гендерное разнообразие является приоритетной задачей для их компании, и это число не менялось в течение последних пяти лет.

Мнение сотрудников имеет значение. Когда сотрудники говорят, что их компания привержена принципам гендерного разнообразия, они счастливее и планируют остаться в их компании дольше. Это в равной степени относится как к женщинам, так и к мужчинам. Есть также признаки того, что эта приверженность будет продолжать развиваться в положительном направлении. Молодое поколение с большей вероятностью заметят предвзятость на рабочем месте - например, менеджеры младше 30 лет чаще говорят, что видят необъективность, чем старшие сотрудники того же уровня.

Перевод намерения в действие

Многим компаниям необходимо сделать больше, чтобы претворить в жизнь свои обязательства и рассматривать гендерное разнообразие как бизнес-приоритет. Это начинается с выполнения конкретных действий, таких как установление разнообразия как цели и совместное использование метрик разнообразия - не только на топ-уровнях, но и со всеми сотрудниками.

Это также означает, что лидеры должны  отчитываться и поощряться за успехи. В большинстве организаций то, что измеряется и вознаграждается, то и выполняется.

Со временем все больше компаний внедряют правильные инструменты, и сотрудники отмечают этот прогресс. По сравнению с прошлым годом сотрудники почти в два раза чаще заявляют, что в их компаниях установлены требования по обеспечению гендерного разнообразия при найме на работу. Однако многое еще предстоит сделать. Когда у компаний есть правильная основа для изменений - четкие цели, очевидная ответственность, система вознаграждений - они в лучшем положении для проведения системных изменений. Усилия по обеспечению гендерного разнообразия смещаются от “неплохо бы иметь” к “обязательно нужно”, что приводит к широкомасштабным действиям во всей организации.

Правильная политика может оказать большое влияние: привлечение руководителей высшего звена ведет к изменениям

Более половины компаний считают, что топ-менеджеры несут ответственность за прогресс в области показателей гендерного разнообразия, по сравнению с чуть более трети в 2015 году. И это имеет значение. Семьдесят три процента старших руководителей глубоко привержены гендерному разнообразию и почти половина говорят, что они работают над его улучшением. Руководители верхнего звена устанавливают приоритеты в организациях, поэтому, когда они вовлечены, это имеет положительный эффект: менеджеры с большей вероятностью будут поддерживать усилия по разнообразию, а сотрудники с большей вероятностью будут думать, что рабочее место справедливо.

В качестве следующего шага компании должны глубже проникнуть в свою организацию и вовлечь менеджеров, чтобы они играли более активную роль. По сравнению с топ-менеджерами, меньше руководителей говорят, что гендерное разнообразие является первоочередной задачей, и гораздо меньше руководителей говорят, что они активно работают над улучшением разнообразия и интеграции (Иллюстрация 5).

Иллюстрация 5. Компании должны расширять возможности менеджеров, чтобы они внедряли разнообразие и интеграцию наряду с топ-руководителями

Это отредактированная выдержка из журнала «Женщины на рабочем месте 2019», проведенного McKinsey и LeanIn.Org. Он основан на отчетах «Женщины на рабочем месте» за 2015, 2016, 2017 и 2018 годы, а также на аналогичных исследованиях, проведенных McKinsey в 2012 году. Для получения дополнительной информации посетите сайт womenintheworkplace.com.