10 размышлений по поводу конференции Wharton People Analytics

Перевод статьи 10 reflections from the Wharton People Analytics Conference в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - David Green.
Перевод сделала Арлашкина Ольга (профили в социальных сетях:  LinkedIn, Facebook, Вконтакте), кандидат социологических наук, HR консультант, разработчик и преподаватель курсов высшего и дополнительного образования для специалистов по управлению персоналом. Автор более 20 публикаций (статьи, учебные пособия) по менеджменту, социологии, управлению человеческими ресурсами. В HR-профессии с 2001 года. Это седьмой перевод Ольги в нашем блоге. См. также

1. Вовлеченность персонала 3.0: Humu запускает Nudge Engine («инструмент подталкивания»)
2. Джош Берзин переосмысливает лидерство
3. Использование анализа текстов сотрудников для достижения бизнес-результатов
4. Стоит ли внедрять ПО с искусственным интеллектом в системы оплаты труда? 
5. Как интерпретировать обратную связь от работников в ответах на открытые вопросы
6. Искусственный интеллект IBM может прогнозировать увольнение работников с точностью 95%

Итак, 

10 размышлений по поводу конференции Wharton People Analytics

Самая успешная в истории олимпийская спринтер-бегунья, лауреат Нобелевской премии и генеральный директор Deloitte. Шестое издание конференции Wharton People Analytics (далее сокращенно Wharton PAC) обеспечил впечатляющее сочетание выдающихся спикеров, передовых идей, потрясающих основы инноваций, достаточных, чтобы вдохновить неравнодушную и просвещенную публику.

В своем вступительном слове Cade Massey (Кэйд Мэсси, профессор Школы Wharton, исследователь принятия решений в условиях неопределенности, содиректор Wharton People Analytics, здесь и далее курсивом прим. переводчика) обозначил два ключевых фактора, повлиявших на то, зачем он, Adam Grant (Адам Грант, профессор Школы Wharton, специализируется на организационной психологии), Laura Zarrow (исполнительный директор Wharton People Analytics, исследователь в области evidence-based management) и команда Wharton создали конференцию - чтобы поделиться идеями и сформировать сообщество. Команда достигла этих целей с апломбом.

Я посещаю Wharton PAC третий год подряд, и невероятным является то, что конференция 2019 года стала еще лучше, учитывая высокую планку, установленную первыми двумя.

Для меня тремя основными темами конференции стали разнообразие и инклюзивность (вы не можете добиться успеха с первым без второго), власть сетей (в основном пока еще не использованная)  и использование подталкивания (nudges) для принятия лучших решений и изменения поведения. В течение двух дней большинство докладчиков рассказывали о том, как одна из этих трех тем или их комбинация (в сочетании с HR-аналитикой (англ., people analytics)) может способствовать улучшению как эффективности бизнеса, так и опыта / благополучия сотрудников.

1. HR созрел для революции ...

… Отметил лауреат Нобелевской премии и создатель «подталкивания» Ричард Талер в своей проницательной беседе на главной сцене с Кейдом Мэсси. Талер добавил, что, по его мнению, большинство компаний по-прежнему уделяют HR-аналитике недостаточно внимания. Трудно не согласиться, несмотря на значительный рост использования HR-аналитики за последние 18 месяцев и - несмотря на исследования, показывающие, что HR-аналитика - это тот навык, который большинство HR-специалистов хотят освоить в 2019 году. Профессия HR должна измениться. Она должен охватывать цифровую среду и стать более аналитической, чтобы обеспечить больше ценности для бизнеса. Как заметил Джефф Гарретт, декан школы Wharton, «организации процветают, когда в них процветают люди». HR-аналитика и наука могут помочь.

RICHARD THALER дискутирует с CADE MASSEY

2. Драйверы изменений – всего одно «подталкивание»

Как вы можете управлять изменениями в сложной организации? Наука «подталкивания», популяризируемая Талером, обрисовывает в общих чертах, как ряд небольших постепенных изменений может привести к значительным и существенным бизнес-результатам. Интервью Талера с Мэсси содержало ряд идей о том, как правильно использовать «подталкивания», а именно:

• Фокус - спрашивайте «в чем наши самые большие проблемы?» и «как мы можем решить их?»
• Удобство - если вы хотите, чтобы люди что-то использовали, сделайте это удобным
• Тестирование - «... все, что вы делаете, вы должны тестировать». Вы не должны «подталкивать» людей, если не уверены, что подталкиваете их в правильном направлении.

Любые сомнения по поводу того, какое влияние могут оказать небольшие изменения, развеялись, когда шестикратная олимпийскпая чемипонка Allyson Felix (спринт, США) объяснила Дэниэлу Пинку  (писатель, автор бестселлеров, который продемонстрировал безупречное ведение интервью) некоторые незначительные улучшения, которые она внесла в свой тренировочный режим, выиграв серебро на Олимпийских играх 2004 и 2008 годов. Эти небольшие усовершенствования помогли ей наконец-то завоевать золото на дистанции 200 метров на Олимпийских играх 2012 года в Лондоне.

На протяжении двух дней о подталкиваниях говорили еще больше. Kelly Monahan из Accenture (которая вместе с Kimberly Fazio стала победителем конкурса White Paper (конкурс бизнес-презентаций WPAС)) рассказала о том, что подталкивания сыграли важную роль в успешном продвижении технических менеджеров компании, оказывающей профессиональные услуги, обеспечив большую эффективность коучинга. Мы также узнали от Stephanie Tignor (известный HR-аналитик) о том, как Humu внедрила технологию привлечения персонала. Я увидел схожий функционал продуктов Peakon и Culture Amp, а также двух других компаний. В совокупности, такие технологии помогают людям в аналитических отделах компаний влиять на поведение сотрудников, когда речь идет о вовлеченности и культуре.

Фото с WHARTON PAC 19: (L TO R) DANIEL PINK проводит интервью с ALLYSON FELIX, STEPHANIE TIGNOR из HUMU и KELLY MONAHAN, победитель конкурса THE WHITE PAPER COMPETITION, из ACCENTURE

3. Драйверы бизнес-результатов - сетевая аналитика

Что касается меня, я был рад видеть Manish Goel (CEO и соучредитель компании TrustSphere - Relationship Analytics) на главной сцене Wharton PAC. Я в течение года входил в консультативный совет TrustSphere и знаком с Манишем и командой с 2016 года. Рынок организационного сетевого анализа (ONA) - как в активной, так и в пассивной вариации - разогревается , и сегодня его активно используют многие организации, которые с его помощью хотят повысить стоимость бизнеса и улучшить благосостояние своих сотрудников. RJ Milnor (вице-президент по управлению талантами в McKesson) представил убедительный пример влияния сетевой аналитики по результатам использования TrustSphere в McKesson. 

Основные идеи его аналитического доклада: 

• высокопроэффективные отделы продаж создают более сильные и сбалансированные внутренние и внешние сети, 
• лучшие торговые представители и менеджеры по продажам формируют сетевые профили, отличающиеся от профилей коллег, 
• HiPO  создают более сильные и сбалансированные сети, чем их коллеги. 

Все это в совокупности позволило McKesson лучше понять сетевые навыки, которые помогают повысить результативность в продажах.

4. Data-драйверы в области разнообразия и инклюзивности (diversity and inclusion)

Разнообразие и, возможно, что еще более важно – инклюзивность - были важными темами на протяжении всей конференции. Мы все знаем (или должны знать), что аргументы в пользу D&I  (сокращенно разнообразие и инклюзивность) убедительны

•  не только потому, что это правильно, но и потому, что многочисленные исследования показывают, что это также может способствовать повышению эффективности бизнеса. HR-аналитика предоставляет средства, чтобы определить эти улучшения, а также доказать их ценность для бизнеса. Примеры этого за прошедшие два дня:
• Stephanie Lampkin (full-stack веб-разработчик, выпускница MIT и Снэнфорда) рассказала о том, как она вдохновилась на создание компании Blendoor (использует AI и аналитику для уменьшения неосознанного предубеждения при найме) благодаря собственному опыту подачи резюме в известную технологическую компанию (Google), которая имеет чрезвычайно низкий процент афроамериканских женщин в разработке программного обеспечения;
• Cathy Engelbert (Кэти Энгельберт)-первая женщина – CEO (Deloitte) одной из компаний «большой четверки» (четыре крупнейшие консалтинговые компании: Deloitte Touche Tomatsu, PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, KPMG), и большая часть ее разговора с Angela Duckworth (почетный профессор университета Пенсильвании, академик, психолог и просветитель), была посвящена тому, как HR-аналитика и поведенческие науки помогли Deloitte взять курс на D&I. Engelbert рассказала, что все сотрудники Deloitte должны проходить ежегодный тренинг по «неосознанному предубеждению». Она также описала ряд инициатив компании в области D&I, таких как:  1) увеличенный и гибкий отпуск по материнству / отцовству,  2) обеспечение возможности для всех стать руководителем; 3) внедрение оздоровительной программы (Vitals) в части командировок и времени вдали от дома. Среди прочих вдохновляющих идей Engelbert – её утверждение о том, что если руководители всей организации не будут работать вместе «симфонически» во всей организации, они не смогут создать её культуру, и что D&I - это не просто HR-инициатива, а необходимость, которую должны принять все менеджеры компании.
• Andy Porter и Shuba Gopal рассказали о проекте, который они осуществили в Институте Броуд (исследовательский центр биомедицины и изучения генома МТТ и Гарварда) по вопросам равенства в оплате труда мужчин и женщин, исходя из принципа «равной оплаты за сопоставимую работу». Они объяснили важность того, чтобы заглянуть внутрь «простой метрики» и понять разницу между нескорректированным и скорректированным разрывом в оплате труда, а также необходимость понимания репрезентативности. И впечатляет не только проект, но также способ, которым они демократизировали данные и обсуждали их в Институте для стимулирования дискуссий, это потрясающий пример того, как придать изменениям значимость через открытия HR-аналитики.

ФОТО с WHARTON PAC 19: (L TO R): STEPHANIE LAMPKIN (BLENDOOR), SHUBA GOPAL и ANDY PORTER (BROAD INSTITUTE), а также CATHY ENGELBERT (CEO, DELOITTE) беседуют с ANGELA DUCKWORTH

5. Этика hr-аналитики

Вслед за прошлогодней увлекательной дискуссией между ди-джеем Патилом и Charles Duhigg (американский журналист и писатель-фантаст, лауреат Пулитцеровской премии), на которой эта тема была широко освещена, была организована дискуссия по этике HR-аналитики под председательством Lyle Ungar (профессор из Университета Пенсильвании), в которой приняли участие Arvind Narayanan и Meg Mitchell из Google. По мере того как развивается HR-аналитика, объем данных растет в геометрической прогрессии, а новые источники данных расширяют возможности анализа, этика будет и впредь оставаться в центре внимания с вопросом о том, насколько правильно мы используем данные для принятия решений в отношении людей. Если мы допустим здесь ошибку, на карту будет поставлено будущее всей HR-аналитики.

Адам Грант отразил это в рамках своей заключительной речи, описав свой самый большой страх в отношении HR-аналитики. Я уверен, что он выразил мнение многих присутствующих, выразив обеспокоенность тем, насколько дальше науки продвинулась HR-аналитика, особенно в области найма и отбора. Здесь у Гранта было несколько довольно сильных выражений, подчеркивающих, что разработчики сервисов должны сначала подтвердить, что эти инструменты надежно предсказывают результат, и что провал в этом отношении является не только научно безответственным, но и аморальным. Будет интересно посмотреть, смогут ли какие-либо разработчики сервисов ответить на вызов Гранта об открытых источниках своих данных, для того чтобы их можно было проверить.

Вернемся к панельной дискуссии. Ungar, Narayanan и Mitchell произнесли много замечательно мудрых слов по поводу продуманного и этически правильного использования HR-аналитики, сформулировав следующие опорные моменты:

• Принципы - полезно иметь набор этических принципов, которым следует ваша компания. Некоторые компании даже создали этическую хартию совместной аналитики;
• Использование данных  - необходимо определить не только то, является ли модель этичной, но и как ее применять;
• Сегмент - выход за рамки рассмотрения общей точности и дальнейшее сегментирование по местоположению, населению, группе / подгруппе и т. д.
• Доверие - хороший вопрос, на который нужно ответить перед тем, как создавать модель (и перед тем, как использовать построенную модель): повлияет ли это на доверие работников? Если да, возможно, вы не должны использовать эту модель.
• Не будьте гадкими - не используйте данные вне обозначенного для них контекста. Определите, может ли прогностическая модель быть лучше и точнее, когда она создана человеком, а не машиной.
• Прозрачность - с самого начала привлекайте работников и их представителей, широко обсуждайте цели и выгоды (для компании И для работника).

Для получения дополнительной информации о продуманном и этическом использовании HR-аналитики, пожалуйста, обратитесь к моему недавнему сотрудничеству с Dawn Klinghoffer (который возглавляет People Analytics в Microsoft).

ADAM GRANT высказывает свои замечания на WHARTON PAC 19

6. Лидерство в цифровую эпоху: прозрачное, достоверное и ответственное

Кэти Энгельберт также подробно рассказала о том, что значит быть руководителем в эпоху цифровых технологий. Рост активности сотрудников ведет к тому, что лидеры должны стать более прозрачными, отзывчивыми и вести себя достоверно. Энгельберт привела пример, когда группа их сотрудников отправилась в «Нью-Йорк таймс», чтобы заставить Deloitte прекратить работу с одним правительственным агентством США. Это означало, что Энгельберт и ее команде нужно было не только работать всю ночь, чтобы подготовить сообщение для сотрудников до того, как New York Times запросит комментарий, они также понимали, что им придется предоставить копию электронного письма в газету. Энгельберт добавила, что одна из самых сложных задач для руководителей - это найти баланс в том, когда им необходимо высказаться, и объяснила, что, если они будут делать это слишком часто, их влияние будет уменьшаться.

У вас могут быть все метрики мира, но если ваши руководители во всей организации не работают «созвучно» (symphonically), то у вас не получится выстроить культуру.

7. Правильно ли мы измеряем результаты труда?

Marcus Buckingham (Бэкингем) (британский ученый, работал в Институте Гэллапа, бизнес-консультант) привел несколько довольно откровенных наблюдений о том, как организации (по его мнению, неправильно) измеряют результативность, эффективность и потенциал руководства. Как было сказано в беседе с Адамом Грантом, Бэкингем отказался от многих программ, привычных для наших организаций. По поводу потенциала Бэкингем заметил, что способы, какими мы выбираем HiPO, «создали некую форму апартеида в наших компаниях». В отношении рейтингов Бэкингем подчеркнул, что это скорее показатель рейтингующего, чем рейтингуемого, сославшись на исследования, показывающие, что рейтинг за предыдущий год сильно коррелирует с рейтингом, который присваивается сотруднику в следующем году. Рассуждая об обратной связи, Бэкингем подчеркнул, что, по его мнению, убежденность в том, что люди хотят получать обратную связь, есть ложь. Бэкингем считает, что вместо этого следует сосредоточиться на развитии сильных сторон людей, а не фокусироваться на их слабостях. Когда команда Wharton приступит к выпуску видеозаписей сессий конференции, я настоятельно рекомендую посмотреть беседу Бэкингема и Гранта, чтобы вы могли составить собственное мнение. А пока прочитайте недавнюю статью Бэкингема на HBR, написанную им совместно с Ashley Goodoll «Обман обратной связи».

Бэкингем работал с Deloitte, чтобы помочь пересмотреть их performance review, так что был сделан хороший переход к докладу Кэти Энгельберт, где она обрисовала в общих чертах, почему Deloitte заменила свою систему управления результативностью, основанную на рейтингах. Этот шаг был дискуссионным, особенно если учесть, что изменения касаются как партнеров, так и сотрудников. Объясняя переход к модели, основанной на обратной связи, Энгельберт заявила, что считает потенциал таким же важным, как результативность, если не больше.

ADAM GRANT и MARCUS BUCKINGHAM во время их всепоглощающего тет-а-тет на конференции WHARTON PAC 19

8.  Многое приходит извне – и вдохновляет

Одной из отличительных особенностей Wharton PAC от других конференций по аналитике, в которых я принимал участие, является объем знаний из других областей. Сравнение с такими докладчиками, как Allyson Felix, Richard Thaler и Cathy Englebert распространяется и на иные сферы, достижения которых мы можем применять в области HR-аналитики:

• Meg Popovic (профессор университета и сертифицированный коуч) и Ceci Clark (ментальный коуч Cleveland Indians)  обсудили с Daniel Coyle (Дэниэл Койл, писатель, журналист), как они способствуют формированию  высоких результатов и благополучия спортсменов Toronto Maple Leafs (профессиональный хоккейный клуб НХЛ) и Cleveland Indians (профессиональный бейсбольный клуб Главной лиги) соответственно. Основные идеи: нужно разделять велнесс (оздоровление) и фитнес (физическую форму), задавать вопросы и создавать пространство, где игрок мог бы быть самим собой - вот уроки, которые мы можем применять на рабочем месте.
• Sebastian Wernicke (Chief Data Scientist сервиса ONE LOGIC) провел взыскательный и забавный анализ того, что делает главный TED Talk. Основные идеи: среднее количество слов, произнесенных в секунду, составляет 2,5, оптимальная продолжительность  - 13 минут и 46 секунд, выступления с наивысшим рейтингом охватывают такие темы, как эмоции, психология, этика и жадность, а время подготовки к 15-минутному разговору - это ошеломляющие 150 часов. Сторителлинг и эффективная коммуникация являются важными составляющими HR-аналитики.
• Ayreann Luedders продемонстрировала, что использование виртуальной реальности в пространстве обучения стало (простите за каламбур) реальностью, когда Walmart внедрил VR в своих 200 учебных центрах. Цифры впечатляют. В 2018 году с использованием VR было обучено 470 000 сотрудников, а в этом году планируется обучить уже более миллиона.
• Rita Singh представила убедительные доказательства того, как по голосу можно составить профиль человека. Например, анализ одной из речей Адольфа Гитлера за 1935 год убедительно свидетельствует о том, что у него была болезнь Паркинсона. Если мы начнём анализировать голоса на работе, это открывает целый ряд новых вопросов по этике, например, предубеждение в отношении акцента, а также тот факт, что мы можем рассчитать, например, ИМТ (индекс массы тела), анализируя голос.
• Кейд Мэсси назвал формирование сообщества драйвером Wharton PAC, а Eva Murray (глава BI, Tableau евангелист, Exasol), безусловно, сделала это с #MakeoverMonday, сообществом Twitter, созданным для энтузиастов визуализации данных. Как правильно сказала Ева, сообщества аналитиков воспитывают чувство принадлежности, могут объединять команды аналитиков внутри компаний, ускорять обучение и помогать создавать профессиональные сети.

9. Лучше любить выигрывать или ненавидеть проигрывать?

Отказываясь от привычного подхода к закрытию конференции, Адам Грант ответил на вопросы аудитории. Вопрос от Jennifer Kurkoski («Что вас больше всего затронуло в отношении роста в нашей сфере?») уже был рассмотрен ранее в разделе «Этика…». Вдохновленный Allyson Felix, описывающей ее чувство облегчения - в отличие от эйфории - когда, наконец, она выиграла золотую олимпийскую медаль с третьей попытки (и в ответ на реакцию Ричарда Талера, рассказавшего, как он узнал, что получил Нобелевскую премию), Грант также заметил, что хотел бы увидеть исследование от том, кем вы хотите быть: человеком, который любит побеждать, и человеком, который ненавидит проигрывать. Он предположил, что это, вероятно, зависит от задачи и самого человека, но при более глубоком понимании того, когда вы этого хотите, любая из мотиваций может быть интересной. Как знать, увидим ли мы кого-нибудь, кто будет представлять эту тему на конференции Wharton PAC в 2020 году?

Организации процветают, когда в них процветают люди.

10. Больше золотых медалистов на wharton pac

Allyson Felix была не единственным золотым призером на сцене в Филадельфии. Один из моих любимых  моментов - конкурс Wharton PAC, на котором они освещают инновации в этой сфере, а также демонстрируют новые таланты. В 2019 году количество номинаций  возросло до четырех, и стандарт был неизменно высоким.

Победители 2019 года:

Конкурс стартапов

PayAnalytics из Исландии выделилась из толпы вместе с её основателем Margrét Bjarnadóttir, которая представила убедительную презентацию технологии ее компании, призванную помочь клиентам сократить разрыв в оплате труда между мужчинами и женщинами. Четверо других финалистов также заслуживают упоминания: 

Organization View  (см. презентацию Эндрю Марритта здесь), Worklytics, OrgMapper и Atipica.

Фото с WHARTON PAC 19 (L TO R): Победитель конкурса стартаво MARGRÉT BJARNADÓTTIR (PAYANALYTICS) с призерами ANDREW MARRITT (ORGANIZATION VIEW) и PHILIP ARKCOLL (WORKLYTICS)

Конкурс White Paper (бизнес-презентаций)

Премьерный показ этого конкурса оказался особенно популярным среди руководителей HR-аналитики, с которым я разговаривал, поскольку в нем были представлены реальные кейсы, которые практики провели в своих организациях. Kelly Monahan (Accenture) выступила с потрясающей презентацией об использовании поведенческих наук для помощи техническим менеджерам в формате коучинга. Мне также понравился каждый из четырех финалистов: GM (Michael Arena and Nathaniel Bulkley) об использовании сетевого анализа для обеспечения адаптивного пространства, IBM (Brian Johnston, Jonathan DeBusk и Pankaj Srivastava) об использовании машинного обучения для поддержки переобучения, Uber (Schinria Islam и Dan Willard) об инклюзивности на работе, и Microsoft (Ankit Tandon и Spencer Buja) об анализе и измерении продуктивности разработчиков программного обеспечения.

Фото с WHARTON PAC 19 (L TO R): Победитель конкурса WHITE PAPER KELLY MONAHAN (ACCENTURE) с финалистами BRIAN JOHNSTON (IBM) AND MICHAEL ARENA (GM)

Конкурс научных работ

Победителем стало увлекательное исследование Романа Гальперина и H. Colleen Stuart о гендерных отклонениях, которые существует даже среди экспертов (на примере патентной экспертизы). В ходе исследования были получены следующие два вывода: 1) женщинам-экспертам в области патентов требуется в среднем на два месяца больше, чем их коллегам-мужчинам, чтобы получить конкретный класс должности, 2) решения женщин-экспертов реже получают одобрение.

Конкурс кейсов

В этом конкурсе студенческие команды соревновались, чтобы представить анализ и рекомендации для Партнерства «Nurse-Family», победил Университет Пенсильвании. Поздравляем Connor Joyce, Eric Lyons и Amarachi Nasa-Okolie. Я уверен, что успешная карьера в области HR-аналитики ждет каждого из них.

Фото с WHARTON PAC 19 (L TO R): Роман Гальперин, победитель конкурса научных работ (с H. COLLEEN STUART) и CONNOR JOYCE, ERIC LYONS AND AMARECHI NASA-OKOLIE из Университета Пенсильвании – победители конкурса кейсов.

Вперёд в 2020 год

Помимо Lindsey Vonn (американская горнолыжница, олимпийская чемпионка 2010 года в скоростном спуске), которая должна выступить на Wharton PAC в следующем году, еще одна вещь, которую мы можем ожидать, - это исследование о том, что нужно для создания успешной и процветающей команды HR-аналитиков. Laura Zarrow объявила, что команда Wharton взяла на себя эту исследовательскую задачу, и мне очень интересно увидеть результаты, особенно, для сравнения с моделью «Девять измерений для совершенной HR-аналитики», которую я запустил в прошлом году с Jonathan Ferrar.

Заключение 

Еще раз поздравляю команду аналитиков Wharton People, особенно студентов, которые внесли большой вклад в организацию конференции и создание программы. Снимаю шляпу перед председателем конференции Tyler Caldwell и командой.

Суммирование ключевых выводов конференции, столь богатой и разнообразной по содержанию, является настоящим испытанием, и я надеюсь, что высказывал справедливые суждения относительно Warton PAC. Единственный способ получить настоящие впечатления - это лично поехать на конференцию, и я настоятельно рекомендую всем, кто работает или интересуется HR-аналитикой, хотя бы раз в своей карьере попытаться подружиться с Wharton PAC. Следующая конференция состоится 2-3 апреля 2020 года.

И, наконец, лучшие конференции ставят во главу угла нетворкинг, и в этом превосходство Wharton PAC - как заметил Кейд Мэсси, это командный вид спорта для продвижения аналитики. К сожалению, моя память несовершенна, что я заранее прошу извинения за то, что не перечислил всех, но кроме тех, о которых я уже упоминал, мне особенно нравилось разговаривать с: Sally Smith, Andrew Marritt, Lu Chang, Angela Crossman, Courtney McMahon, Nigel Guenole, Sheri Feinzig, Geetanjali Gamel, Phil Chambers, Caroline Pennartz, John Pernsteiner, Greg Newman, Rebecca White, Don Gray, Alex Currit, Michael Arena, Priya Bagga, Philip Arkcoll, Annabel Koh, Arun Sundar, Brad Hubbard, Arun Chidambaram, Sebastian Munoz, Scott Parrigon, Jeffrey Lee, Karyn Marciniak, Justine Harmant, Tyler Orr, Chongro Lee, Lei Pan, Ray Yang, Dirk Petersen, Dafna Aaronson, Olga Antonova and Meghan Anzelc.

Организаторы WHARTON PAC 19 – в основном, студенты – собрались на сцене по окончанию конференции (фото COURTESY OF CHRIS LYONS, WORKLYTICS)

Больше информации о wharton pac

Конференция всегда инициирует множество блогов и статей:

Прочтите Chris Lyons «Результаты конференции Wharton People Analytics 2019» в блоге Worklytics

Взгляните на статью Chongro Lee, озаглавленную «Обзор конференции: Wharton People Analytics Conference 2019, Филадельфия»

Allyson Felix говорит с Адамом Грантом в специальном выпуске его серии «Работа за 60 секунд», записанной на Wharton PAC - см. «Allyson Felix о мотивации»

Следите за YouTube-каналом Wharton People Analytics Conference, где можно посмотреть видеоролики некоторых выступлений с конференции.

__________________________________________________________

мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании

Перевод статьи Your employment engagement survey is destroying your company’s culture  нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Ласло Бок, не особо нуждается в представлении, он покинул Google, занялся своим проектом по вовлеченности, см
Вовлеченность персонала 3.0: Humu запускает Nudge Engine («инструмент подталкивания»)
Перевод выполнила Регина Ибниаминова, начальником отдела кадров некоммерческой организации (профиль в контакте). Это вторая статья Регины в нашем блоге. См. также
20 работающих идей признания сотрудников (recognition)

Итак,

Исследование вовлеченности персонала разрушает культуру вашей компании

Четыре способа убедиться, что ваши попытки получить от сотрудников обратную связь не выйдут боком.
Достаточно всего лишь одного исследования вовлеченности, чтобы разрушать культуру, над созданием которой вы работали годами. Я видел, как это происходит во многих организациях, в том числе тех, где работал сам. Руководство компаний

исходит из лучших побуждений: увеличить счастье, благополучие и вовлеченность персонала. В их представлении лучше всего начать с того, чтобы узнать у сотрудников, что идет хорошо, а что требует внимания.

И тут они совершают роковую ошибку

Они тратят бесчисленное количество времени и миллионы долларов на исследование вовлеченности, которое абсолютно не в состоянии измерить то, что действительно важно. Они просят сотрудников тратить драгоценное время на обратную связь, что обходится еще дороже. После таких огромных инвестиций руководство получает в лучшем случае графики и срезы, вызывающие лишь новые вопросы. Эти руководители застревают – они не могут что-либо предпринять и оказываются не в силах изменить то, что больше всего волнует их сотрудников.
Такая беспомощность может показаться несущественной. Но она разрушает культуру вашей компании в один момент. Вы, спрашивая чье-то мнение касаемо работы или того, что человек хочет на ужин, подразумеваете, что вам это небезразлично, и создаете ожидание, что за ответом последуют какие-то действия с вашей стороны. Как минимум, попросив обратную связь, вы неявно обещаете воздать ей должное.
 Если вы не реагируете на важные проблемы, о которых заявили ваши люди, культура вашей компании не остается прежней. Она становится все хуже и хуже. Безрезультатность приводит к апатии и недовольству. Зачем высказываться, если это ничего не изменит? Зачем стараться для организации, которая отвергает вас? Исследование вовлеченности, призванное улучшить культуру компании, вместо этого разрушает моральный дух и мотивацию.
Я наблюдаю это сейчас в компаниях, с которыми мы общаемся в Humu. Сотрудников попросили высказаться, но они не чувствуют, что их услышали. И им обидно. И этот корпоративный стандарт молчания и бездействия вызывает опасное недовольство. Не сумев ничего изменить, руководители выбрасывают на ветер огромные ресурсы и что еще хуже, они активно демонстрируют сотрудникам, что их время не ценится, а отклики бесполезны.
Но так быть не должно. В Humu мы разработали решение, которое автоматизирует действия в больших масштабах. Однако компании любой величины могут внести простые корректировки в свое представление об измерении и изменениях, что принесет пользу в будущем всем.

Исследуйте то, что важно

 Большинство исследований опыта или вовлеченности персонала, которые я проводил, будь они внутренними или от поставщика, превращаются в длинный список вопросов. У каждого руководителя есть свое любимое направление для измерения. Это делает исследование раздутым, а конкретные действия – невозможными.  Принимая решение о предметах исследования (или об исключении таковых), спросите себя: что бы мы предприняли сразу же, если бы этот пункт получил низкую оценку? Если нечего предпринять, значит, исследуется не то что действительно важно.

Подведите черту и примите обязательства

Когда ваши люди тратят свое время на обратную связь, поблагодарите их, сразу же. Руководители, которые признают ценность мнения членов команды, делятся своими выводами, и, что более важно, обязуются принять меры, – способствуют тому, чтобы сотрудники чувствовали себя замеченными и удовлетворенными. Более того, эти обязательства становятся принудительной задачей для конкретных действий руководства. Это подводит меня к следующему пункту.

Делайте хоть что-нибудь

Реагируйте на отзывы вашей команды, и если ваше исследование представляет результаты с разбивкой по менеджерам, просите их делать то же самое. Сообщайте о каждом изменении: всему персоналу, на совещаниях команды, на стендах, по электронной почте, хоть почтовым голубем. Пусть сотрудники понимают, что их услышали и что-то будет сделано. Не хотите привлекать внимание к негативу? Сначала отметьте хорошее, а потом расскажите людям, что вы улучшили.

Обратная связь важна также как кислород

Не позволяйте опросам быть единственным местом, где сотрудники могут выразить свое ценное мнение. Поощряйте сотрудников за предложения по решению проблем по мере их возникновения и просите менеджеров делать то же самое. Предлагайте вопросы для обсуждения на собраниях, поощряйте открытые дискуссии на командных встречах и задавайте конкретные вопросы («Какие два изменения помогут вам сделать вашу работу лучше?»). Откуда бы ни исходила обратная связь, сила в том, чтобы связать какое-либо действие с ее источником.
 Следует ли ваша организация этим правилам? Если нет – рискуете попасть в ловушку бездействия. Объедините усилия лидеров, чтобы поразмышлять о том, как создать культуру, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя услышанными и оцененными. И убедитесь, что ваши усилия не разрушают культуру, которую вы выстраивали годами.
Об авторе: Laszlo Bock, глава Humu – компании, которая помогает работать эффективнее с помощью науки, машинного обучения и немного любви. Является автором Work Rules! и бывшим вице-президентом по управлению персоналом в Google.

__________________________________________________________

мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

На работу срочно требуется data психолог !!! Часть#2

Добрейшего!

Кто хочет больше узнать про нашу команду см. "Мы продолжаем врезаться в стены, но пересели на велосипеды и самокаты"

Продолжаем решать кейс: Как повысить своевременность подбора до 95%? 

Этот пост создан как алгоритм дизайна исследования. Желающие могут повторить. Все скрипты целы и сохранны.

Историю кейса можно найти по ссылке: <На работу срочно требуется data психолог !!!  :( data аналитикам, просьба не беспокоить...>

Итак, мы проверяем гипотезы полученные в ходе интервью с экспертами (спасибо за идею Евгению Бондаренко).
Гипотеза1. Рекрутер влияет на срок дожития вакансии. Ограничение: вакансии распределяются между рекрутерами категориям персонала и сложности добычи кандидатов. 

Пф... Слишком много цветов. Хотя можем визуально оценить кто из рекрутеров быстрее справляется с вакансией. 
Как читать графики дожития? <Эдуард Бабушкин> или <Евгений Бондаренко> или еще много кто...

Гипотеза 2. HR менеджер влияет на срок дожития своих вакансий. Ограничение: вакансии не равномерно распределены среди HR. Наблюдение: если не закрыли за 60 дней дальше дела идут хуже. Не закрыли за 150 дней, дальше дело случая. Как в анекдоте: "а неудачники у нас не работают"

Гипотеза 3. Категория вакансии влияет на срок закрытия. Ограничение: внутри категории вакансии могут иметь разную сложность добычи ЛИДа. Очевидно, что это самая полезная информация. Здесь будет больше цифр.
Наблюдение: одни категории проще других (Капитан Очевидность, 2019). В чем феномен? За счет чего массовые вакансии закрываются быстрее? Может все дело в качестве?  





Гипотеза 4. Надоела комбинаторика, ударим главным орудием. 
Идея: делим все вакансии на 3 группы (за основу взяли распределение из Гипотезы 2). У нас есть для каждой вакансии появляется окно времени и 2 исхода. "Закрыли" "Не закрыли". Дальше проверяем факторы на влияние (случайно или не слуяайно).

Внимание: прошу удалить от экранов детей, впечатлительных и слабонервных. Сергею Иванову, спасибо за идею! 

Итак: Логистическая регрессия для вакансий закрытых до 60 дней. 

Становятся ли HR добрее друг другу?

Этот пост в продолжение продолжение поста Сапожник без сапог или почему HR такие злые, а IT добрые. Мы выяснили, что в IT руководитель статистически значимо дают чаще обратную связь.
А сегодня я хочу ответить на вопрос, а меняется ли динамика обратной связи в HR. Есть ли изменения? Дают ли руководители обратную связь чаще в последние годы в сравнении с предыдущими?
Опять результаты нашего опроса Ключевые факторы эффективности и текучести персонала, в котором вы можете поучаствовать и добавить свой голос в защиту HR и не только.

Итак, 

я поделил всех респондентов HR на тех, кто прошел опрос до 2018 года и после:

• 0 - 2886 - столько HR поучаствовало в опросе до 2018 года
• 1 - 803 - в 2018 / 2019 годах

Гипотеза проста: если все наши разговоры про полезность обратной связи и прочая бла бла бла дают хоть какой-то эффект, то респонденты 2018/2019 годов должны указать, что получают обратную связь чаще. Вопрос про обратную связь в нашем исследовании выглядит так:

Как часто Ваш руководитель давал дает Вам обратную связь

• ежедневно 

• не реже одного раза в неделю 

• реже одного раза в неделю 

• никогда

Ответ

Это нормированная диаграмма, где 1 это доля респондентов HR, заполнявших опрос в 2018 / 2019 годах, а 0 - респонденты до 2018 года. И в ячейках - % по годам.
Т.е. например, 12, 7 % респондентов HR 2018/2019 годов указали, что получали ежедневно обратную связь, а респонденты более ранних лет только 16, 5 %.
Зато выросла еженедельная обратная связь - с 24, 9 % до 26, 2 %.
Но в целом эти изменения оказались незначимыми - Хи квадрат показал p value 0, 06.

Динамика по годам

Я сделал еще проще: посмотрел динамику по годам.
Хи квадрат не значим на уровне p-value = 0.1213, но здесь хотя положительная динамика по уровню обратной связи "никогда" - с 2016 по 2018 этот вариант потерял 2 %, и если динамика сохранится, то может быть мы получим в будущем качественные (статистически значимые) изменения в уровне обратной связи.


__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Статьи по hr-аналитике на английском 38

Предыдущий, 37 -й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском 37 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Итак,

1. The Feedback Fallacy - статья Гарвард бизнес ревью, авторы Marcus Buckingham и Ashley Goodall, про основания и роль обратной связи в бизнесе, про измерение эффективности. Статья не маленькая и больше про теорию, но стоит чтения. (взято в перевод)
2. Reinventing Performance Management - статья также Гарвард бизнес ревью и тех же авторов, и суть статьи - переосмысление управления эффективностью - также в продолжение переосмысления обратной связи. И также статья не маленькая, но стоит чтения. 
3. How Amazon automatically tracks and fires warehouse workers for ‘productivity’ - пример того, как не надо использовать данные. (взято в перевод)
4. Employee Engagement 3.0 – From Feedback to Action - автор Josh Bersin, без комментариев, статья будет очень популярна. (взято в перевод)
5. Your employment engagement survey is destroying your company’s culture - и на волне в Берзиным - Ласло Бок, который, как нам кажется, приедет в этом году в Россию. (взято в перевод)
6. Personalisation in HR: some ideas - Tom Haak о персонализации, персонализация это “The act of tailoring an experience or communication based on information a company has learned about an individual.”  - есть несколько интересных мыслей. (взято в перевод)
7. From Workforce to Worktask Planning - статья Дейва Ульриха -думаю, это имя не требует представления. Хотя я его идей чаще не разделяю. 
8. 2019 Deloitte Global Human Capital Trends: Leading the social enterprise: Reinvent with a human focus - осторожно: PDF файл. Не для перевода, здесь больше 100 страниц текста. Оставляю для энтузиастов. 
9. How can I be more successful at People Analytics? - автор Jonathan Ferrar. Эта статья по сути чек лист, насколько вы продвинуты / готовы к HR-аналитике. Не люблю я чек листов, глупая это затея. (взято в перевод)
10. YouTube канал Wharton People Analytics - для тех, кто тренирует аудирование на английском. Ролики - выступления спикеров на конференции. 
11. How To Build a Deep Learning Model to Predict Employee Retention Using Keras and TensorFlow - для тех, кто кодит в Python

__________________________________________________________
мы в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Платформа опыта сотрудника (employee experience platform): появление новой категории

Перевод статьи The Employee Experience: It’s Trickier (and more important) Than You Thought в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Автор Josh Bersin, это самый читаемый автор нашего блога, достаточно прочесть вот эту его статью чтобы оценить
Переворот рынка HR технологий: 10 топ трендов 2018
В тему Employee Experience рекомендую статью
Опыт сотрудника (Employee Experience): он сложнее (и важнее), чем вы думали
Сегодня Джощ дает свой взгляд на Employee Experience - еще одна модная, но выстраданная тема в HR, см. также Employee Journey Maps
Перевод выполнила София Чернова. Профиль в Линкедине
Итак,

Платформа опыта сотрудника (employee experience platform): появление новой категории

Один из важнейших HR трендов наших дней — это попытка упростить жизнь- и работу- сотрудников компании. На перегретом рынке труда сотрудники все чаще добровольно покидают компанию в поисках лучшего места работы- некоторые исследования говорят о добровольной текучке на уровне 15% (это значит, что каждый шестой сотрудник покинет компанию в этом году по собственному желанию). В то же время, сотрудники работают все больше, испытывают все больший стресс и чувствуют себя наименее продуктивными. На самом деле, производительность снижается во всех зрелых экономиках (доход на каждый рабочий час) и большинство экономистов не могут прийти к согласию по поводу причин этого явления. Я верю, что основная причина- это переход на новый- цифровой- способ работы, но также все мои исследования указывают на то, что это то, как компании приспосабливаются к новым реалиям трудоустройства: постоянной «включенности», временным контрактам, необходимости постоянного взаимодействия.

Перевод диаграммы:

• Сотрудники перегружены: 
• Средний сотрудник в США тратит около 25% рабочего времени на чтение и ответы на электронную почту. 
• Более 80% компаний оценивают их бизнес как «очень сложный» или «сложный» для своих сотрудников. 
• Меньше 16% компаний принимают меры по «упрощению» работы для своих сотрудников или предлагают помощь по борьбе со стрессом
• Средний пользователь мобильного телефона проверяет телефон 150 раз в день. 
• 40% населению США считают, что гармоничное совмещение работы и семеной жизни невозможно. 
• Сотрудники компаний в САШ работают в средем 47 часов в неделю, 49%- работают 50 часов или более и 20%- 60+ часов. 

Роль hr в производительности труда и росте бизнеса

В то же время, сотрудники HR департаментов по всему миру покупают новые облачные платформы, перекраивают программы управления эффективностью и еще больше усложняют системы льгот и мотивации с целью повышения производительности труда.
Эта продолжающаяся битва за льготы и вознаграждения доходит до смешного. Расходы компаний на льготы и компенсации сотрудников взлетели до 32% от общего фонда заработных плат. Основное повышение ушло на медицину, программы здорового образа жизни и пенсионные программы. От компаний требуют заполнять пробелы экономики США, и основная нагрузка ложится на HR.

Перевод диаграммы:
Нарастающая битва за компенсации и льготы-  имеет ли она значение?

1. Программы по поддержке домашних животных
2. Программы по поддержке детопроизводства
3. Жизненный коучинг
4. Международные путешествия
5. Бесплатное пиво
6. Бесплатные завтраки, обеды, ужины
7. Услуги спа
8. Комнаты для дневного сна
9. Программы по уходу за престарелыми родителями
10. Отпуск
11. Долгосрочный отпуск по выслуге лет
12. Захоронение домашних животных
13. Фермерские рынки в офисе
14. Гибкий график основанный на погодных условиях
15. Отпуск по случаю свадьбы 
16. Страхование здоровья домашних животных
17. Неограниченный отпуск
18. Коучинг между коллег
19. Выплата кредита за обучение
20. Оплата транспорта
21. Выплата кредита на машину
22. Оплата слухового аппарата
23. Льготы на оплату операции по смене пола
24. Отмена всех встреч по средам
25. Домашние животные в офисе
26. Кулинарные курсы
27. Коучинг по построению карьеры
28. Жизненный коучинг
29. Бесплатный фитнесс клуб
30. Проверка на остановку дыхания во сне

И в то же время, мы все больше инвестируем в HR технологии. Рынок HR технологий оценивается в более чем 8 миллиардов долларов и еще 4 миллиарда вложены инвестиционными фондами в разработку новых технологий. (Только на прошлой неделе частный инвестиционный фонд приобрел Ultimate Software за 11 миллиардов долларов в надежде заработать еще больше).

Но помогают ли все эти технологии

Ответ на этот вопрос «в какой-то мере». Несмотря на миллиарды долларов инвестированные в облачные системы управления человеческими ресурсами (от таких компаний как ADP, Ceridian, Oracle, SuccessFactors, Ultimate Software, Workday и многих других), исследования показывают, что рынок HR технологий становится все более запутанным. Да, большниство компаний счастливы от того, что у них наконец- то появляется единая система учета всех данных, и на самом деле новые платформы заменяют малосовместимые системы, которые невозможно было интегрировать в одну. 

Но чем больше я говорю с компаниями и изучаю исследования, тем больше я вижу, что даже после запуска дорогостоящей системы по управлению человеческими ресурасами, компании все равно не добиваются того опыта для сотрудников, на который они рассчитывали. В исследовании, которое мы опубликуем чуть позже в этом году, мы обнаружили, что из 59% компаний, которые рассчитывали на то, что их новые платформы будут более легкими в использовании, всего 39% на самом деле получили этот результат. Все больше и больше организаций заявляют: «да, мы завершили большой переход на Workday/Oracle/Success factors , но мы все равно не добились того уровня простоты использования для сотрудников, который нам необходим»ю 

Так в чем проблема? Архитектура HR технологий меняется быстрее, чем мы можем это осознать. Сама иедся того, что мы можем получить единую платформу управления человеческими ресурсами ускользает от нас и в конце концов может оказаться неосуществимой вообще. 

Посмотрите на потребительский рынок. Google, Facebook и Amazon это на самом деле десятки разнообразных систем, но как потребитель мы видим единый интерфейс. Точно так же, как эти гигаты объединили все сложносочиненные системы под одним поверхностным слоем, также и мы должны построить архитектуру решений для сотрудников наших компаний. Это мир HR технологий и сервисов будущего и вот почему нам нужна «Платформа Опыта Сотрудника» (EXP). 

Путь развития архитектуры hr технологий 

На этой диаграмме показано, что нам нужно множество разнообразных приложений, которые нужны сотрудникам компаний в наши дни. Это большой список от различных инструментов по отбору и найму кандидатом, десятков инструментов поиска контента и обучения (в среднем отдел по обучению персонала использует 22 системы, согласно Toward Maturity), инструменты программ здорового образа жизни, управления льготами и компенсациями, зарплатами, множество инструментов учета рабочего времени, планирования, каналов приема жалоб сотрудников, управления программами мобильности, изменениями семьи и многие многие другие (здесь можно прочитать про некоторые инструменты wellbeing).
Все эти прекрасные приложения не поставляются единым провайдером. Да, существуют ERP провайдеры, которые могут разработать все эти приложения, но и они уже поняли, что не справляются с темпом инноваций, и таким образом перепозиционируют себя как «открытые платформы». (В июне прошлого года Workday открыл их платформу, SAP инвестировал в собственный стартип фонд с целью интеграций новых решений и Оракл начал свою собственную ISV программу на несколько лет. И все это с целую удержать свои позиции как «основной системы по управлению данными»)
Я бы даже предположил, даже все эти усилия ни к чему не приведут. Конечно, компании хотят единую систему по управлению человеческими ресурсами, но хранить все данные в одном месте становится все тяжелее и тяжелее. Так что, как же как Google, Amazon and Facebook интегрируют их данные вокруг профиля пользователя, консолидирую данные из множества приложений, мы должны сделать то же самое и в HR. И это значит что все, что нам нужно- это программное обеспечение для единого интерфейса пользователя: что позволило бы выстроить опыт сотрудника, разработать приложения, создавать и следить за рабочими потоками, добавлять чатботы и другие формы интерактивного интерфейса.
Компании должны принять тот факт, что инновации не замедляются. Несмотря на то, что крупные провайдеры систем по управления человеческими ресурсами предоставляют замечательные решения, HR команды находятся в поисках новых разработок в области использования технологий искусственного интеллекта в рекрутменте, управлении карьерой, обучения, программ по здоровому образу жизни или оплаты. Нам нужна архитектура, которая стимулирует и поддерживает все уровни инноваций, а не навязывает сотрудникам очередной новый инструмент.
Ответ заключается в программном обеспечении для системы, которую я называю Платформа Опыта Сотрудника (Employee Experience Platform). Множество программных продуктов- посредников появилось в разных отраслях в последнее время, и сейчас этот рынок программного обеспечения, которое построено вокруг потребностей конечного пользователя, переживает большой подъем.
Прошлой осенью я был на конференции Service now, и обнаружил, что более 14 тысячи компаний пришли туда для того, чтобы найти интегрирующие решения для обеспечения полного сервиса их сотрудников и создания наилучшего опыта сотрудника. Сейчас большинство этих решений фокусируются на предоставлении сервиса, но со временем все больше приложений будут разрабатываться для сотрудников компаний как конечных пользователей.
Давайте представим ситуацию выхода нового сотрудника на работу и его адаптацию. Каждая компания должны внести его данные в систему, зарегистрировать его рабочий адрес и выдать ему компьютер, выдать ему инструкции по получению пропуска и политику безопасности, представить сотрудника его новой команде и ввести в курс дела его должности и, конечно, научить его другим внутренним процессам компании: как взять отпуск, например, и тд. Ну и, конечно, целая отдельная тема его адаптации к культуре компании, дать почувствовать, что он часть команды, и к кому он может обратиться за помощью.
Я, например, прошел через этот процесс в Делойте (когда работал у них в Далласе) и в конце недели совершенно забыл все, что мне рассказывали. Если бы там была система, или приложение, которое собрало бы всю эту информацию в один рабочий процесс, я, вероятнее всего, использовал его в течение всего первого года работы в компании. Вот вам прекрасный пример использования Платформы Опыта Сотрудников (Employee Experience Platform), далее EXP.
EXP это платформа, которая позволяет компании выстроить подобный многошаговый и комплексный процесс, интегрировать его с различными IT и HR системами, и оградить сотрудника от всех сложностей и путаницы. Или, например, компания переходит на новую систему обучения, сотрудники этого даже не должны заметить. Во многом, EXP это новое поколение «порталов сотрудников», которые многие компании спроектировали вручную.
Большинство компаний, которые внедрили большие HR ERP по всему миру, в конце концов приходят к выводу, что им нужна EXP. Самые крупные игроки на этом рынке это ServiceNow, WillisTowerswatson, IBM, Deloitte и многие другие выходят на рынок. Но уже понятно, что этот рынок будет большим.

Зачем нам новая платформа

Возникает вопрос- зачем нам новая платформа. Почему бы нам не купить еще парочку инструментов, которые свяжут все это вместе?
Собственно говоря, это именно то, что происходит сейчас, и все, кто работает на рынке программного обеспечения какое-то время прекрасно знают, что, если есть потребность на рынке, вендоры быстро на нее откликаются.
Основные вендоры на этом рынке включают в себя ServiceNOw, WillisTowerswatson, IBM, Deloitte (Connect Me), People Doc (принадлеждат Ultimate), Ti-People, People Spherees, Guide Spark, Spencer.co. Кто-то также может возразить, что компании, предоставляющие «умные чатботы», такие как Mya, Leena, WorkGrid, и новые возможности подключения чатов к HCM платформам, также являются частью этого рынка. И будет еще больше.
Если вы посмотрите на диаграммц ниже, вы увидите, что рынок EXP будет достаточно широким. IBМ, которые предоставляют множество когнитивных инструментов, разрабатывают «умные» чатботы, которые помогают вам найти вашу следующую работу, автоматически направят ваше резюме на подходящую вакансию и ответят на ваши вопросы, обращаясь к WorkDay или Success Factors. Mya, лидер в инструментах подбора персонала, автоматически назначает интервью и помогает отфильтровывать и оценивать кандидатов. А такие инструменты, как Leena и многие другие, отвечают на часто задаваемые вопросы сотрудников.
Однако моя задача сегодня не в том, чтобы дать вам исчерпывающий список вендоров, работающих на этом рынке, а скорее объяснить, почему EXP важны и почему они должны существовать независимо от ERP.
Например, Willis Towers Watson, помогли сотням компаний разработать простые в использовании порталы, которые помогли им разобраться со сложными и запутанными процессами предоставляения различных компенсаций и бенефитов, связываются с соответствующим провайдерам, и дают возомжностиь подать жалобу. Guide Spark выстроил систему, основанную на процессе , которая позволяет разобраться в любой компенсаации или программе, и снова- независимо от основной системе.
Давайте подумаем об этом так: также как мы прошли этап от отдельных точечных HR решений к сквозным HR процессам, обеспечивающим положительный опыт сотрудников, точно также мы должны сделать шаг от трансакционных систем к тому, что я называю, ситемам продуктивности, или к системам, которые призваны упростить жизнь сотрудников. Появляются новые категории программного обеспечения, которые отвечают новейшим потребностям бизнеса.

У этих перемен много последствий, не самое маловажное из которых это тот факт, что узкоспециализированные «сервисные центры» уйдут в прошлое

Если вы строите опыт сотрудника, который включает в себя проедоставление нового компьютера, выплату зарплаты и компенсацию служебных расходов, представление новой команде и начальное обучение- все это включает себя подержку от IT, HR и Финансового департамента, и в современном мире единого опыта сотдрудника, должно быть интегрировано в единую кроссфункциональную платаформу. 

На прошлой неделе я общался с Дианой Герсон, СHRO IBM. Она рассказала мне, что за последние 7 лет IBM сократили расходы на HR на 40% и все это за счет автоматизации, «умных» систем, чат ботов и аналитических решений. Она провела эти измнения заменив основную ERP (и отказавшись от LMS) таким образом, что сотрудники комапнаии даже не заметили перехода. IBM теперь продает эти решения, помогающие компаниям провести подобные изменения. 

Изменения в подходе к предоставлению услуг

Возможно, самый большой тренд в этом направлении — это изменение в подходе к предоставлению услуг. За послдение 10 лет мы потратили миллиарды долларов на создание HR единых сервисных центров, центров компетенций и института HR бизнес партнеров, которые, все вместе, и предоставляют HR услуги для сотрнудников. В будущем, с растущем уровнем автоматизации и развитием онлайн решений, сервисные центы должны перейти в разряд мультифункциональных решений, включающих в себя IT, HR и Финансы- и обеспчивающих поддержку в опыте сотрудника (а не поддерку одной трансакции)

Это значит, что придется проделать большую работу по опредлению уровня сервиса, установлению взаимоотношений между отделами для того, чтобы они поняли свою роль в общем опыте сотрудника и могли правильно ответить на вопросы.  И это является прекрасной возможностью для HR снизить затраты и при этом улучшить опыт сотрудникоив – и тогда HR BPs могут наконец то стать настоящими партнерами для бизнеса. 

Все это часть того, что я хотел бы назвать HR 3.0 (и я буду писать об этом еще в этом году), и то, что мы обсуждали с IBM на этой неделе. Я вас уверяю, что появляется новая операционная модель HR и что она будет еще более связана с искусственным интеллектом, аналитикой, еще более инновационная и продуктивная для сотудниковм. (Один мой друг называет это Когнитивное Управление Сервисом Предприятия)

Пример осуществления: learning experience platforms

Об этой теме можно еще много говорить, поэтому я советую вам прочитать полную статью. Но я хотел бы оставить вас с завершающей идеей: тот же самый переход уже случился на рынке L&D, где Learning Experience Platform заменили или дополнили LMS. Диаграмма ниже показывает, как тот же самый процесс происходит с EXP

LMS никуда не исчезают, но они приобретают статус транзакционного инструмента. То же самое происходит с другими сферами HR. 

Я рекомендую вам, как HR профессионалам, посмотреть на эти системы как самые приорететные инструменты, в которые вы собираетесь инвестировать. Они определяют то, как вы будете взаимодейтствовтаь с сотрудниками, создавать новые, простые в использовании решения и помогают вам оградить сотрудников от всех сложностей перехода на новые системы. И вместе с картами опыта, управлением процессами и новыми когнитивными и интерактивными инструментами, они будут способствовать продуктивности труда и улучшению опыта сотрудников. 

Ссылка на полную статью и отчет здесь