Перевод статьи Building Digital Capabilities in HR Teams: Everything You Need to Know нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Автор Neelie Verlinden (из команды Эрика ван Вулпена). 

Все гайды от команды Эрика смотрите здесь HR руководство по HR руководствам (справочник)

Перевод выполнила Шумова Юля, C&B head in Sanofi (профиль в фейсбуке).

Итак, 

Возможности построения цифровых компетенций в HR командах: все, что вам необходимо знать

В этой статье мы рассмотрим цифровые компетенции в HR командах. Почему они важны, какие типы цифровых компетенций являются ключевыми для профессионалов в области HR, с чего начать и как выглядит процесс улучшения. 

Содержание:

• Почему цифровые компетенции важны для HR профессионалов
• Различные цифровые компетенции для профессионалов в области HR
• Кому в HR какие цифровые компетенции требуются 
• Построение цифровых компетенций: с чего начать
• Процесс улучшения
• Примеры метрик
• Другие ключевые HR компетенции

Настоящая статья является подведением итогов моих обсуждений с Эрик ван Вулпен, сооснователем AIHR во время недавнего эпизода AIHR Live. Если вы предпочитаете посмотреть видео, то 

Почему цифровые компетенции необходимы HR командам? 

Эрик: Думаю, что это связано с двумя аспектами.  С одной стороны, за последние 40 лет у нас было много точечных цифровых решений, которые решали небольшие задачи, но сейчас цифровизация подошла к нам очень близко и как к сотрудникам и как к профессионалам. Цифровизация плавно интегрируется в нашу работу. 

С другой стороны, происходит горизонтальная интеграция различных инструментов. Например, если посмотреть на HR, у вас есть система ATS (Applicant tracking system) – система для регистрации кандидатов, в которой вы принимаете на работу и делаете выбор кандидата. Когда вы принимаете на работу кандидата и вы знаете, что кандидат подходит по 4 критериям из 5, 5ый из которых управление проектами – чем-то, чем кандидат еще не успел овладеть но вы уверены, что кандидат вам отлично подходит и вы нанимаете кандидата – в идеале ваша система ATS интегрирована с системой LMS (Learning management system) – системой управления знаниями. 

Если все так, то в первый день, когда кандидат приходит на работу система управления знаниями открывается и сообщает, что «вам необходимо углубить знания управления проектами, вот курс, который вам может помочь». Такая горизонтальная интеграция между инструментами является одной из мощных движущих сил и плавная интеграция цифровизации в нашу ежедневную работу является второй мощной силой. 

Это подводит нас к цифровым компетенциям, которые необходимы HR. HR должен быть в состоянии координировать процесс, управлять процессом и строить цифровые компетенции и делать это не только в функции HR, но и во всем бизнесе. 

Можете привести такой пример? 

Эрик: я приведу два примера из общепринятой практики. На первый пример ссылаются, когда обсуждают цифровую трансформацию и цифровые компетенции, собственно цифровизацию. Цифровизация – это процесс перехода с ручки и бумаги на цифровое решение. 

Пример из компании Гролш, являющейся частью пивной группы Asahi. В Гролш существовала система компенсаций и льгот из 8 страниц размера A4, которую приходилось заполнять руками. Это была система предоставления гибких льгот, из которой тебе надо было выбрать нужные тебе льготы, дальше передать администратору, который вносил эту информацию руками в систему. И на следующий месяц тебе платили. Если в системе была какая-то ошибка, то приходилось возвращаться, исправлять и т.д. Все это представляло собой нудную ручную систему. 

Что они сделали, это внедрили около года назад систему льгот под названием Мои Льготы (My Benefits), которая заменила весь этот процесс. Все это сделало процесс гораздо более эффективным. HR администратор, который раньше просто был посреди, сейчас приобрел более тактическую роль у него появилась возможность давать совет людям, что им лучше выбрать в зависимости от той или иной ситуации, что полностью изменило роль администратора. 

В тоже самое время удовлетворенность пользователей подпрыгнула на 2 пункта с 6.8 до 8.2 (из10) и опыт сотрудников в этой части улучшился значительно. И это отличный пример цифровизации. 

И еще есть автоматизация. Это процесс, когда многочисленные повторяющиеся процессы становятся масштабируемыми и выполняются в полностью цифровом формате.  Автоматизация = это про то, как убрать человека из процесса не потому, что система построена на бумаге, а потому, что ты заставляешь две системы общаться друг с другом. И тогда появляются фантастическая эффективность. 

Различные цифровые компетенции для профессионалов в области HR

 Эрик: мы в AIHR называем ключевой цифровой компетенцией для HR цифровую интеграцию. Цифровая интеграция подразумевает осведомленность об основных технологических тенденциях внутри и снаружи организации и встраивание технологии в HR практики, чтобы создать эффект и в HR и в бизнесе.

Однако, это пока немного абстрактное понятие, я постараюсь сделать его более конкретным. Для нас цифровая интеграция имеет 3 элемента: 

Строитель цифровой культуры. Как HR профессионал вам нужно строить цифровую культуру не только внутри HR, но и внутри всей организации. Если вы посмотрите на пробел в знаниях, он огромен и самый большой пробел в знаниях у персонала именно в цифровых знаниях, в умении работать с различными цифровыми инструментами. 

Недавний опрос, проведенный в 2020 году, показал, что это действительно самый большой пробел в знаниях и также было сделано предположение, что в 2025 году это также будет самый большой пробел в знаниях. То есть, у HR есть фантастическая ответственность, которую только HR может подхватить, строитель цифровой культуры. 

Осведомленность о технологиях. Это про знание о том, как и какие технологии применяются за пределами организации. Такое понятие включает выборочные технологии не имеющие отношения к HR и технологии, имеющие отношение к HR. Потому, что если не иметь этой гипер осведомленности о том, что происходит вокруг в мире, вы это упустите, технология пройдет мимо и вы потеряете ваше конкурентное преимущество. 

Встраиватель технологии. Вам нужно уметь встраивать технологии в ваши HR практики, чтобы создавать более эффективные HR процессы, то также и для того, чтобы повышать HR эффективность. Это означает, что HR занимается HR быстрее (более эффективно), но также и более целеустремленно (более эффективно с точки зрения HR). Мы можем достигать целей, стоящих перед нами лучше с помощью технологий и также можем больше влиять на бизнес. 

Короче говоря, когда мы говорим о цифровой интеграции, мы имеем в виду построение цифровой культуры, знание технологий и внедрение технологий – эти три цифровых компетенции, я думаю являются ключевыми для будущего. 

Кому в HR нужны такие цифровые компетенции

Эрик: Каждый человек должен иметь минимальный уровень понимания цифровых технологий. Хорошим примером цифровых компетенций, которым должен обладать каждый – это способность адаптироваться к новым цифровым инструментам. У нас будет все больше и больше цифровых инструментов в будущем и нам необходимо на интуитивном уровне уметь работать с такими инструментами. 

Также есть навыки, которые, возможно,  нужны не всем, но в каждой HR организации должно быть некоторое количество людей с такими навыками. Примером может быть процесс выбора поставщика для приобретения HR технологий из тысяч поставщиков. Как вы выбираете то решение, которое подходит именной вашей организации, процесс покупки, как он организован и т.д. Это не что-то, что обязательно нужно знать всем, но такие знания нужны кому-то в организации. 

Езе одним примером является построение цифровой HR стратегии и цифровой дорожной карты по развитию организации. Не каждый должен уметь это делать, но кто-то из руководителей должен иметь ясное понимание где вы находитесь сейчас и где вы хотите быть с точки зрения цифровых компетенций и цифровых усилий в организации. 

Конечно, если вы работаете в компенсациях и льготах или в подразделении глобальной мобильности, вам необходимо знать технологии, использующиеся в этой отрасли HR. Не каждый должен знать то же самое, но базовые знания необходимы вам всем и для различных функций вам необходимо иметь базовые знания.  Это является ключевым не только для того, чтобы хорошо делать работу сейчас, но и для того, чтобы хорошо ее делать в 2025. 

Построение цифровых компетенций: с чего начать  

Говоря c высокого уровня, существует 4 основных шага: 

1. Применение к бизнес и HR стратегии. Когда бы вы не хотели инвестировать в цифровые компетенции, для этого есть причина – это первый шаг. Понимание, как развитие таких компетенций соотносится с организационной стратегией является ключевым фактором, иначе, если нет связки со стратегией, вы возможно фокусируетесь на неправильном приоритете. Для большинства организаций развитие цифровой осведомленности связано с конкурентоспособностью на рынке и с инновативностью компании в целом.   
2. Определите ключевые компетенции, которые нужны именно вам. Когда дело доходит до цифровых или других компетенций, ориентированных на будущее и которые вы хотите улучшить, необходимо определить, как выглядит их необходимое проявление на ожидаемом уровне в вашей организации. 
3. Проведите анализ пробелов. Где мы сейчас и где мы хотим быть с точки зрения наших цифровых компетенций? Что является желаемым результатом и каково состояние на сегодняшний день? 
4. Составьте план внедрения. Как мы движемся из A в B, из точки где мы сейчас в точку, где хотим быть? Что мы делаем с одной стороны, с нашими системами и инструментами, которые нам возможно надо интегрировать, с другой стороны, когда дело доходит до развития компетенций, как мы идем из точки А в точку В и какие шаги нам надо предпринять. 

Процесс улучшения

Когда дело доходит до улучшения компетенций вашей HR команды, есть хороший пример из компании, входящей в Fortune 500 с которой мы сейчас работаем и которая проходит именно в процессе таких изменений. 

Процесс выглядит следующим образом:

Создайте учебные направления. В соответствии с целями компании мы создали несколько направлений обучения. Выше мы обсудили, что не всем необходимы одни и те же компетенции и мы обозначили компетенции для различных людей и создали различные учебные направления для этих людей. 

Выработайте временные сроки. Следующий шаг – это разработка временных сроков. За какое время вы хотите пройти путь обучения – за 6 месяцев, 12 месяцев, 2 года? 

В зависимости от ваших приоритетов время может отличаться. Мы делим эти временные сроки на 10 различных кусков и для каждой части создаем различные активности. Мы говорим, например, вы пройдите 5 или 6 уроков, что равняется 2 различным модулям. 

Назначение + применение к бизнес проблеме. После того, как вы получили назначение, это тот момент, когда вы собираетесь все вместе из одной организации. Вам нужен фасилитатор, внутренний эксперт из организации и внешний эксперт, вы начинаете оценивать, что вы узнали и выучили и, самый главный момент, вы начинаете применять эти знания к конкретной проблеме, существующей в вашем бизнесе. 

Вместе с фасилитатором, вы выбираете некоторое количество проблем и ищете применение знаниям, полученным в ходе обучения к конкретным проблемам. 

Таким образом у вас происходит очень интерактивный процесс, когда у людей есть время применить знания на практике и поработать над планами по улучшению. Это связано с внутренними приоритетами и в конце такой программы, предположительно 6 месячной, собирается комитет, которому вы презентуете все ваши проекты и комитет выбирает один, два, три для внедрения и решения существующих проблем. 

Все подобные результаты являются фантастическим структурированный учебным путешествием, которое не только позволяет научиться, но еще создает и влияние этого обучения на организацию. Самая важная часть – это вы хотите, чтобы полученный знания действительно запомнились и они запоминаются, когда применяются на практике. Кроме того, вы еще и улучшаете свою организацию. 

Как померить успех

Кроме того влияние, которое я упомянул выше, есть еще несколько метрик, которые можно использовать:

• Количество новых проектов и инициатив, которое у вас появилось
• Скорость применения новых инструментов. Если вы посмотрите на новые инструменты, которые у вас появились, выросло ли применение таких новых инструментов в HR и во всей организации по мере того, как вы развиваете цифровые компетенции в HR? 
• Взаимодействие с существующими инструментами – выросло ли применение уже существующих инструментов в организации? Это еще одна фантастическая, непосредственно влияющая метрика. 
• Организационные оценки – можете ли вы провести оценку организации, где вы поймете, насколько организация эффективна в цифровых компетенциях? В ходе нашей работы в AIHR, мы часто поводит пре и пост оценку, где мы оценивам до того, как ученики начали обучение и после окончания обучения. И потом мы пытаемся измерить влияние процесса обучения  на восприятие людей себя как грамотными с цифровой точки зрения, но также и на проектах, над которыми они работают. 
• Влияние на культуру организации – существует также и культурный элемент, который можно приложить ко всем метрикам, который показывает видим ли мы изменения в культуре, видим ли увеличение в принятии и появляются ли новые проекты.
• Применение инноваций – Видим ли мы увеличение возникновения новых проектов? И, если такие проекты не удаются, видим ли мы попытки получения положительного опыта из таких неудач и появляются ли новые проекты из неудавшихся. 

Другие, ориентированные на будущее, ключевые HR компетенции

Мы видим 4 ключевых компетенции в HR:

1. Защита людей. Эти компетенции являются более традиционными, но не менее важными, защита HR людей. Эта компетенция включает построение культуры, управление людьми и талантами, этику и комплайенс. Я думаю, что в целом, это самые развитые компетенции сейчас в HR. 

2. Цифровая интеграция. Мы только что очень подробно ее обсудили выше. 

3. Данные. Применение данных – это про умение принимать решения на базе данных и читать, применять, воздавать, переводить и сообщать данные как информацию, которая влияет на принятие решений.

Это означает, что владение данными – это умение читать данные? Можете интерпретировать данные аналитиков, вы можете применять находки аналитиков, можете читать их отчеты и применять в работе для создания ценности.

4. Деловая хватка – можете ли вы понять организацию и ее приоритеты? Можете ли вы понять вашего клиента, того, кто в конечном счете покупает ваш продукт? Можете ли вы позиционировать HR в организации и совместить его с тем, чем занимается бизнес? 

Все это предполагает понимание организационного контекста и его внешнего контекста. Это также предполагает понимание клиентов организации, быть в состоянии позиционировать HR практики и деятельность так, чтобы составлять ценность для бизнеса. 

Это и есть те 4 компетенции, когда речь идет о HR компетенциях, ориентированных на будущее.

Чандлер Альфред Дюпон мл., Chandler Alfred Dupont Jr. Классики менеджмента

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер 

Все классики менеджмента - по ссылке

Чандлер, Альфред Дюпон мл. (1918), Chandler, Alfred Dupont, Jr.

1. Биографические данные
2.  Работа Strategy and Structure
3. Работа The Visible Hand
4. Работа Scale and Scope
5. Выводы

Краткие биографические сведения

• родился 15 сентября 1918 г. в городе Гайенкур, штат Делавэр, США;
• закончил Гарвардский университет в 1940 г.;
• во время Второй мировой войны служил в военно-морском флоте США;
• с 1950 по 1963 гг. работал историком в Массачусетском технологическом институте;
• с 1963 по 1971 гг. занимал должность профессора истории в Университете Джона Хопкинса;
• c 1971 г. и по сегодняшний день профессор (в настоящее время почетный профессор) истории бизнеса в Гарвардском университете
• разработал основные идеи о развитии современных диверсифицированных, мульдивизиональных фирм.

Josh Bersin: Прогнозы/тренды HR 2021

Перевод статьи HR Predictions for 2021 в рамках нашего проекта переводов статей по HR-аналитике.

Автор перевода Виолетта Серокурова, HRD маркетингового агентства полного цикла. Ссылка на профиль линкедин, читайте другой перевод Виолетты в нашем блоге. 

Собеседования при приеме на работу не работают

Итак, 

Прогнозы/тренды HR 2021

Чему мы научились в 2020

В этом году мы многому научились. Мы узнали, что мы, как личности, уязвимы перед угрозами, а также очень устойчивы к изменениям. Большинство из нас много работали из дома, что изменило наш образ жизни и помогло нам освоиться с работой онлайн. Самое громкое слово года - «устойчивость». Мы узнали, как построить стойкую компанию, стойкую команду и стойкую личную жизнь. 

Новое исследование лидерства от DDI показывает, что сейчас сотрудники доверяют лидерам больше, чем за 20 лет. Этот новый уровень уверенности исходит из нового бизнес мышления. Руководители компаний должны слушать, заботиться о людях и строить бизнес, который помогает каждому быть успешным, независимо от индивидуальных ситуаций.

Мы также научились быть гибкими (agile) со строчной буквой «a». В течение многих лет компании говорили о методах Agile, таких как выравнивание организаций и работа в командах. В этом году гибкость стала масштабной. HR лидеры говорили мне, что их компании развивались быстрее, чем они могли надеяться. Такие вещи, как цифровая трансформация и реорганизация системы управления эффективностью, произошли за несколько месяцев. Мы узнали, что стремление помочь сотрудникам быть продуктивными, чувствовать безопасность и быть вовлеченными - это действительно суть трансформации. И мы также научились учиться. Большинство из нас мало что знали об общественном здравоохранении, вирусах, гигиене на рабочем месте или социальных проблемах, таких как «Black Lives Matter» или политика ношения масок. Но в этом году мы узнали. Этот год показал мне, что специалисты по персоналу в душе учатся. Фактически, сам рынок обучения и развития стремительно вырос. Большинство из вас видели запросов на обучение больше, чем когда-либо, и ваши сотрудники вовлечены в процесс как никогда. И при всех этих переменах люди немного устали. Мы пережили жестокие выборы в Соединенных Штатах, мы понесли огромные потери из-за расовой несправедливости и неудач, связанных с пандемией, мы много часов работали и много времени проводили на видео связи. Вступая в 2021 год, важно задуматься над тем, что мы узнали, и убедиться, что мы развиваем это, используя преимущества наших вновь обретенных навыков удаленной работы, благополучия, сочувствия и производительности. Когда я вспоминаю обо всем, что мы пережили, мне становится совершенно ясно, что 2021 год будет временем трансформации. Позвольте мне рассказать вам о перспективах на год вперед.

1. Новая война за таланты

«Война за таланты» - это фраза 20-летней давности, первоначально придуманная консалтинговой компанией. Я предсказываю, что в этом году война снова разразится с удвоенной силой. Новое исследование EMSI и LinkedIn показывает, что количество открытых вакансий почти такое же высокое, как и 12 месяцев назад, а экономическая производительность находится на рекордном уровне. Это означает, что для ключевых ролей и территорий существует огромный спрос на людей, и вы будете бороться за таланты всеми способами. 

Amazon, Wal-Mart, Target и другие компании в этом году много нанимали, в том числе работников розничной торговли, логистический персонал и водителей доставки. Фактически, количество вакансий водителем-доставщиком на 140% больше, чем год назад. Если вы техническая компания, вы, вероятно, нанимали инженеров, специалистов по обработке данных и дизайнеров. Количество рабочих мест в сфере здравоохранения и домашнего ухода растут самыми быстрыми темпами. Интересно, что пандемия изменила саму рабочую силу. Бэби-бумеры выходят на пенсию рекордными темпами : только в этом году на пенсию вышло более 3,2 миллиона человек. Женщины и работники, не получившие высшее образование, также покинули рабочие места, что еще больше затруднило поиск людей на служебные позиции, трудовых и контрактных работ, которые сейчас пользуются большим спросом. Вакансии на 2021 год будут представлять собой должности, требующие технических навыков и опыта, но в первую очередь обусловленные способностью вашего кандидата учиться, сотрудничать и разделять цель компании.

Рисунок 1. Ежегодный рост численности пенсионеров бэби-бумеров США

Постановка целей была большой темой в 2020 году (это один из наиболее взаимосвязанных параметров в ответных мерах на пандемию ), поэтому вы захотите сообщить и прояснить цель своей компании кандидатам при подборе для привлечения внимание. 

Привлечение талантов остается одной из самых сложных частей HR. В 2021 году компании начнут уделять больше внимания разделению рабочих мест и внутренней мобильности талантов. В случае востребованных должностей мы увидим, наконец, повышение заработной платы. 

Я также считаю важным, чтобы вы рассказывали о роли своей компании в обществе. Молодые работники (74% - сейчас моложе 50 лет) отчаянно ищут значимую работу. Если вы хорошо это сделаете, вы наймете нужных людей.

2. Цифровые технологии стали образом жизни

Цифровая трансформация уже здесь. Больше нет причин для споров о том, разрешено ли людям работать из дома; теперь они везде работают. На самом деле, для меня большая тенденция заключается в том, что работа приходит к вам, а вы идете на работу. В HR это означает, что мы должны продвигать упрощение, интеграцию и дизайн-мышление в цифровом опыте работы. Такие продукты, как Microsoft Teams, распространяются по всему миру, позволяя HR создавать единую платформу для сотрудников. Я знаю, что нужно учитывать сотни технических инструментов HR. Мы должны признать, что цифровые технологии - это способ работы, а затем собрать наименьшее количество лучших инструментов для ваших нужд и заставить их работать вместе. Нанять несколько человек, разбирающихся в данных и системах, создать команду архитекторов, которая сможет понять, как эти вещи объединяются, и очень тесно сотрудничать с ИТ.

3. Опыт сотрудников теперь является корпоративной стратегией

Мы начали разговор об опыте сотрудников (далее EX) около пяти лет назад. Теперь инициативы EX - это общекорпоративные проекты, которые включают в себя HR, ИТ, юриспруденцию, оборудование, финансы и безопасность на рабочем месте. Опыт сотрудников охватывает широкий круг вопросов, таких как рабочие протоколы, управленческая поддержка, дизайн рабочего места, вознаграждения, развитие, карьера и культура. Наша новая структура EX, которую мы разработали в сотрудничестве с десятками компаний, показывает, насколько обширной стала эта тема. 

В 2021 году вам понадобится многофункциональная EX-команда, которая будет рассматривать сегменты сотрудников, поездки сотрудников и роль центров предоставления услуг, реагирующих на проблемы и потребности сотрудников. Хотя EX начинался как упражнение в дизайнерском мышлении, теперь он выходит далеко за рамки HR. Всесторонний опыт сотрудников требует обдумывания каждой минуты рабочего дня и включает рассмотрение того, как обрабатывать все типы отзывов сотрудников, и разработку стратегии «сигнала к действию», как я описываю в нашем новом исследовании EX

С чего и как начать исследование опыта сотрудников? Во-первых, убедитесь, что ваша команда EX имеет обширную миссию. Недостаточно сосредоточиться только на HR вопросах. EX касается работы, карьеры и жизненных путешествий. Вы должны думать о EX как об инициативе всей компании и использовать как можно больше технологий. 

Один из наших клиентов провел последние два года, внедряя серию сервисов чат-ботов для своих сотрудников. По мере того, как система со временем становилась лучше, команда по оказанию HR-услуг стала все более и более разумно оценивать потребности сотрудников и теперь может видеть тенденции в вовлеченности сотрудников в режиме реального времени.

Рисунок 2. Неотразимая организация. Полный EX

Другая компания подключила свои приложения для предоставления услуг к Workplace by Facebook, чтобы сотрудники могли общаться в чате и взаимодействовать со всеми HR-системами, даже не входя в систему. Такое цифровое мышление должно быть частью вашей парадигмы. Опыт сотрудников также включает создание нового рабочего места. Хотя многие люди продолжат работать удаленно, большое внимание уделяется тому, чтобы сделать рабочее место в офисе более гигиеничным, продуктивным и приятным. Не думаю, что мы сейчас выбросим все разделители столов в опенспейсе, но времена, когда люди теснились рядом друг с другом, прошли. Раньше я смеялся над хорошо финансируемыми технологическими компаниями, в которых 50 человек сидели в одной комнате так близко друг к другу, что все носили наушники. Теперь HR должны работать с физическими местами работы, чтобы улучшить их. Ходят слухи, что дизайн будущего - это гибридное рабочее место с множеством пространств для совместной работы и выполнения индивидуальной работы по мере необходимости.

4. Умение слушать (Employee Listening), слышать и коммуницировать. Игра по-крупному 

Вероятно, самый важный урок 2020 года - это критическая важность общения. По всему миру генеральные директора и другие руководители высшего звена общались в Zoom с сотнями и тысячами сотрудников и открыли каналы для общения, обмена мнениями, прослушивания и получения отзывов. Нам было необходимо такое частое общение, потому что весь мир был таким неопределенным. В нашем исследовании 2020 года мы обнаружили, что общение, выслушивание, достоверная обратная связь и принятие мер по проблемам сотрудников, возможно, являются наиболее важными методами лидерства и управления персоналом из всех. Мы заканчиваем масштабное исследование разнообразия, справедливости и инклюзивности и, хотите верьте, хотите нет, способность слушать, слышать и действовать в соответствии с опасениями сотрудников, безусловно, является главным фактором успеха. Даже группы сотрудников, в которых компании часто не уверены, являются невероятно важными для выяснения, что на уме у всех работников. Много лет назад я написал статью под названием «Обратная связь - приложение-убийца » и попытался объяснить, почему так важен «визг» сотрудников о своих рабочих местах. Теперь всем понятно, что сотрудники - самый ценный источник информации для компании. Конечно, клиенты и деловые партнеры также являются важными источниками, но сотрудники - это те, кто «голосует своей жизнью», когда приходят работать на вас. Итак, лидеры должны относиться к своим предложениям, проблемам и отзывам как к золоту. За последние годы мы перешли от ежегодных опросов к импульсным на платформы аналитики, и теперь мы вступаем в новый мир платформ действий. Я предлагаю вам прочитать мое новое исследование «Сокращение расстояния от сигнала до действия»  и убедиться, что внимание сотрудников находится в центре на 2021 год.

Между прочим, одна из вещей, которые действительно помогли продвинуть выслушивание сотрудников, - это взрывной рост таких платформ, как Microsoft Teams, Workplace by Facebook, WebEx, Zoom, ServiceNow и других инструментов для совместной работы, видеоконференцсвязи и EX-инструментов. Когда-то рассматриваемые как часть нишевого рынка, эти платформы зарекомендовали себя как важные платформы для общения и совместной работы сотрудников, способные охватить их, где бы они ни работали.

5. Благополучие (Wellbeing) и безопасные рабочие места находятся в зале заседаний

Рынок корпоративного обслуживания здоровья работников, размер которого превышает 45 миллиардов долларов, резко вырос в 2020 году. Сегодня существуют сотни поставщиков, продающих инструменты для обучения сотрудников, фитнеса, осознанности, психического здоровья и психологического консультирования. И поскольку мы говорили с руководителями HR в течение всего года, мы слышим одно и то же снова и снова: здоровье, благополучие и безопасность сотрудников теперь являются неотъемлемой частью корпоративной культуры. Как руководители высшего звена стали больше ориентироваться на сочувствие и поддержку сотрудников, так и каждый линейный менеджер. Обучение лидеров тому, как помочь своим людям оставаться здоровыми, устойчивыми и продуктивными, стало приоритетной задачей. Ключом к здоровью и благополучию является не просто предоставление сотрудникам набора льгот. Нам также необходимо дать сотрудникам четкое направление, время сосредоточиться и рабочую среду, которая будет продуктивной, благоприятной и инклюзивной. Хотя благополучие начиналось как выгода, предоставляемая менеджером по вознаграждениям и льготам, теперь оно занимает центральное место в стратегии всей вашей компании.

В 2021 году руководители HR будут решать следующие вопросы:

• Какие инструменты и поддержку мы предоставляем для удаленной работы?
• Когда вам следует приходить в офис, а когда можно держаться от него подальше?
• Какие протоколы общественного здравоохранения мы рекомендуем использовать?
• Как мы будем отслеживать поездки сотрудников, состояние здоровья, вакцинацию, встречи и аттестацию?
• Как мы будем планировать открытие офисов и решать такие вопросы, как подходящее расстояние, поездки на работу и общественные места?
• Каковы наши правила в отношении вирусных эпидемий?
• Нужен ли нам главный санитарный врач?
• Участвует ли команда безопасности в нашей программе EX?

Позвольте мне добавить еще один важный момент. Я также верю, что в 2021 году гражданство, доверие и социальная ответственность будут в центре внимания. Миссия Cisco сейчас - «Обеспечить инклюзивное будущее для всех». Миссия Target: «Помогите всем семьям открыть для себя радость повседневной жизни». Такие инклюзивные, социально ориентированные заявления о миссии - новая тема в бизнесе: мы здесь, чтобы помогать обществу и сотрудникам, а не только акционерам. Я хочу напомнить вам, что благотворительность, волонтерство и забота об окружающей среде и сообществе также являются частью благополучия. Как я описал в своей статье о стратегии благополучия Workday , вам следует подумать о том, чтобы связать свою стратегию благополучия со стратегией социальной ответственности.

Рисунок 4. Модель зрелости для стратегии благополучия

6. Сосредоточенное внимание на навыках приводит к стратегическому сосредоточению на возможностях

Увлечение переподготовкой и повышением квалификации продолжается. В 2020 году мы поняли, что нам нужно многое узнать об общественном здоровье, гигиене и безопасности. Также был вновь сделан упор на автоматизацию и искусственный интеллект, что сделало каждую деятельность в бизнесе «непрерывным обучением». Постоянное обучение и развитие должны быть стратегическим направлением для генерального директора. Если в компании нет культуры обучения, которая поощряет и способствует индивидуальному обучению, эффективность бизнеса пострадает. Когда вы смотрите на такие компании, как Nokia, Digital Equipment и другие, потерявшие свои рынки, общим фактором является то, что лидеры «просто не понимали, что происходит». Мы живем в золотой век искусственного интеллекта, технологий и данных, поэтому, естественно, каждый хочет развивать навыки в этих областях. Но мои исследования показывают, что большая часть рабочих мест будущего связана с услугами: проектирование, продажа, общение, помощь, забота о других. Для этой работы нужны и другие навыки - умение слушать, общаться, хорошо управлять временем, расставлять приоритеты и, конечно же, учиться руководить, сотрудничать и обучать других. В 2021 году такие навыки станут еще более популярными, поэтому вам необходимо разработать стратегию для их развития и прививания. Большинству компаний сейчас необходимо создать таксономию (прим. переводчика. Таксономия - учение о принципах и практике классификации и систематизации сложноорганизованных иерархически соотносящихся сущностей) возможностей, которая документирует основные бизнес-возможности, необходимые для развития. Это не упражнение по созданию облака навыков из 5000 важных навыков. Эти типы систем сейчас доступны почти у каждого поставщика HR. Скорее, ваша новая задача в 2021 году состоит в том, чтобы направить часть своих личных интеллектуальных мощностей на выстраивание стратегии развития возможностей вашей компании. 

Как это сделать? Как показали Lockheed, Intermountain Healthcare, Wal-Mart, P&G и многие другие, для создания команды сотрудников, которые могут помочь расставить деловые приоритеты, ведущие к успеху, требуются реальные усилия. Никакой программный инструмент не сможет сделать это за вас. И год за годом вы должны пересматривать результаты и следить за тем, чтобы список был актуальным. Мы запускаем рабочую группу по наращиванию потенциала в рамках нашей инициативы Big Reset 2021, поэтому, если вы являетесь старшим руководителем в HR, заинтересованным в этом или у вас есть опыт, которым можно поделиться, присоединяйтесь к нам. 

Сосредоточение внимания на способностях поможет вам развить более глубокие навыки, объединить людей, организовать наставничество и использовать опыт внутри вашей компании. В 2021 году нам нужно выйти за рамки покупки LXP (прим. переводчика. Learning experience platform, платформа обучения) и ожидания Workday или другого инструмента, чтобы найти и рекомендовать навыки, которые нужны каждому. Пришло время взять быка за рога и сделать развитие потенциала бизнес-стратегией будущего.

7. Процессы обучения и развития (L&D) будут нарушены

Я люблю рынок L&D; это рынок, который я впервые изучил, когда начинал как аналитик. Двадцать лет спустя я предвижу его невероятные потрясения:

• Во-первых, набирает популярность рынок талантов. Чем больше людей начинает двигаться и выполнять разные роли, тем больше контента и обучения они хотят. Важное бизнес-решение, которое вам нужно принять, - это то, в чем заключаются бизнес-правила обучения. В LMS (система управления обучением)? LXP (обучающая платформа)? Торговая площадка?
• Microsoft Teams будет включать обучающее приложение. Учебное приложение MS Teams выйдет в 2021 году и позволит вам масштабно проводить обучение в процессе работы. Конечно, вам нужно придумать, как использовать его в своей среде. Будем рады помочь.
• LXP вырастут в LMS. Поставщики LXP внезапно осознают, что им нужны бизнес-правила, электронная коммерция, управление ресурсами и даже возможности рынка талантов. Таким образом, этот «слой» программного обеспечения, который вы купили для размещения поверх вашей LMS, теперь начинает становиться довольно большим делом, поэтому важно рационализировать, какие данные куда направляются.
• Платформы LRS (электронный журнал с оценками) станут реальностью. Настоящая машина данных обучения - это не LMS или LXP; это хранилище записей об обучении. Эти инструменты станут гораздо более важными в 2021 году, поэтому начните знакомство с этим сегментом рынка.
• Спрос на контент будет продолжать расти. Академия Джоша Берсина в этом году увеличилась более чем втрое (у нас более 25 000 членов), и почти все другие контент-компании демонстрируют аналогичный рост. Вы будете наводнены предложениями нового контента, поэтому очень важно держать поставщиков контента и ресурсы под контролем. Кстати, Skillsoft трансформировалась и выходит на биржу. Благодаря Skillsoft, LinkedIn, Pluralsight, Udemy, Coursera и сотням других компаний рынок контента никогда не был таким большим, здоровым и запутанным.
• Workday, Oracle и SAP серьезно относятся к обучению. Workday Learning сейчас обслуживает более 800 клиентов; Oracle построила серьезную обучающую платформу в Oracle HCM; и SAP также вкладывает значительные средства в новую платформу сквозного корпоративного обучения. Cornerstone-Saba тоже никуда не делась, поэтому рынок корпоративных платформ становится еще более интересным. 

Рисунок 5. Понимание вакансий, ролей, навыков и возможностей

Рисунок 6. Следующие шаги: академии возможностей

Я предсказываю, что рынок обучения станет горячим в 2021 году, и призываю вас потратить некоторое время и создать проект надежной трех-пятилетней дорожной карты для вашей инфраструктуры L&D, контента и стратегии организации.

8. Мобильность талантов, наконец, в высшей степени стратегический фокус

Как аналитик я изучил множество кадровых практик. Еще в 2007 году мы провели большое исследование управления преемственностью и пришли к выводу, что управление преемственностью, одна из основных практик в управлении талантами, полностью устарело. 

В 2021 году впервые за десятилетия сфера стратегической и внутренней мобильности становится в центре внимания. Исторически сложилось так, что большинство компаний строили модели преемственности, основанные на планировании замены. Хотите верьте, хотите нет, но история 9 greed box (сетка из 9 клеток) и их преемственности восходит к Первой мировой войне, когда в армии были схемы замены, чтобы показать командирам отделений, кто мог бы занять место солдата, если его застрелили в окопах. Эта идея была скопирована в бизнес; компании будут создавать списки работников на замену, чтобы топ-менеджеры знали, кто будет готов взять на себя ответственность, если они увольняются. 

Затем это превратилось в «секретную комнату», где хранились все планы преемственности, и такие компании, как GE, начали превращать этот подход к планированию преемственности в институт. Мы начали копировать все эти инструменты (сетки, калибровка талантов и т. д.) И сошли с ума от HR-технологий для создания различных форм преемственности и планирования карьеры для более низких уровней организации. 

В то же время, специалисты по планированию карьеры и рекрутеры настаивали на карьерных моделях. У большинства компаний (включая IBM, когда я был там) были хорошо развитые карьерные пути, и большинство из нас могло выбрать один из них и со временем продвинуться вверх. Какое-то время этот подход работал очень хорошо. Где-то в начале 2000-х интернет расстроил этот подход. Внезапно у нас появились такие инструменты, как HotJobs, LinkedIn и Indeed, и сотрудникам было намного легче найти работу в другой компании, если они хотели продвинуться вверх. Поэтому вместо того, чтобы ждать повышения по иерархической лестнице, сотрудники увольняются, чтобы найти работу получше в другой компании. Я помню, как сильно боялся увольнения в 80-е годы, потому что знал, как трудно будет найти другую работу. Нам приходилось печатать наши резюме, отправлять их по факсу или почте и неделями ждать ответа от рекрутера. Все это теперь причудливая история. Когда рынок труда стал прозрачным, компании пришли в неистовство и начали собирать льготы, возможности карьерного роста и все более совершенные программы обучения, чтобы сохранить успешных сотрудников. Мы перешли от карьерных моделей к упрощенной мобильности. Такие компании, как Cisco, решили, что перемещение сотрудников внутри компании должно быть частью их стратегии. В это время руководители компаний начали понимать важность топ- менеджеров с разносторонним опытом, идеи Т-образной карьеры и стремления к созданию собственной сети контактов. Однако на пути часто стояли препятствия. 

Рисунок 7. Различные вендоры для разных моделей управления мобильностью персонала

Многие руководители не были заинтересованы в том, чтобы позволить сотрудникам переходить на другую работу. Рекрутеры часто предпочитали нанимать внешних кандидатов, а не нанимать изнутри. Сотрудники не знали об имеющихся внутренних вакансиях. Если сотрудник, который не был идентифицирован как HIPO, перешел на другую должность, он или она могли пойти на карьерный риск. Если сотрудник выгорел на новой работе, возможности вернуться на прежнюю должность не было. Как бы то ни было, кульминацией этого стало исследование, проведенное нами в 2016 году, которое показало, что 65% респондентов заявили: «Легче найти новую работу вне компании, чем новую работу внутри компании». Вроде безумно, но это было правдой. Я был в огромном конгломерате в Индии, который жаловался на выращивание своих лидеров, и спросил нескольких руководителей: «Насколько вы мобильны между нефтегазовым бизнесом и телекоммуникационным бизнесом?» Они сказали: «Абсолютно никакой; здесь этого просто не бывает». Я сделал паузу в дискуссии. А затем HR сказал: «Но довольно легко уйти из одной из наших компаний и получить работу в другой. Это случается все время." И я знаю, что многие из вас потратили много лет на создание инструментов внутренней мобильности, карьерных моделей и наставление профессиональных тренеров. Один из наших любимых клиентов (крупная страховая компания) потратил два года на создание масштабной внутренней системы мобильности персонала, которая включала всестороннюю оценку должностей для каждой работы в компании, чтобы любой мог найти любую работу внутри и подать заявку на нее. Это было сделано из лучших побуждений и в высшей степени стратегически важно, но накладные расходы на ее поддержание были слишком велики, поэтому они закрыли проект через несколько лет. И вуаля! Появляется рынок талантов. Поставщики, такие как Gloat, Fuel50, Workday, и новые поставщики, такие как Eightfold, Hitch, PhenomPeople, Tandemploy, 360Talents, а теперь Oracle, PeopleFluent, SAP и другие предлагают платформы, чтобы все это работало. Я не буду утомлять вас подробностями здесь (прочтите мой отчет о рынке HR-технологий за 2021 год ), но позвольте мне просто сказать, что в 2021 году вы должны серьезно отнестись к этой стратегии. Доказательства очевидны: такие компании, как Unilever, Schneider Electric, PepsiCo, Society Generale и SAP, преуспевают за счет внутренней мобильности персонала. И эти новые платформы делают это проще, чем когда-либо. Свяжитесь с нами, если вам нужна дополнительная информация, но поверьте мне, это новая стратегия трансформации. И это выходит далеко за рамки HR: я думаю, что превращение вашей компании в рынок внутренних возможностей - это действительно модель управления будущего.

9. Преобразование HR на переднем плане

Я много лет занимался операционными моделями HR, и сейчас мы достигли точки, когда почти 90% компаний, с которыми мы разговариваем, нуждаются в обновлении или новой операционной модели. Почему? Потому что HR стал центром инноваций. Нам необходимо реорганизовать HR, чтобы он мог развиваться и работать гибко, работать с данными и фокусироваться на опыте сотрудников. И мы должны сделать это с помощью эффективной модели, которая использует ИИ и самообслуживание, четко определенные сервисные центры и стратегический аутсорсинг там, где это необходимо. Многие организации «на полпути» к преобразованию своих операционных моделей управления персоналом. В 2021 году мы, вероятно, увидим рост экономики в какой-то момент, поэтому стресс плохой операционной работы навредит. Я считаю, что 2021 год станет годом завершения перехода к новой операционной модели для HR. Это намного больше, чем реализация HRS в облаке. Также необходимо уточнить, кто чем занимается. Вот общее представление о том, куда вы хотите пойти. Как вы справляетесь с этой трансформацией? Что ж, каждая компания развивалась по-своему, и типичная проблема, с которой сталкивается большинство, заключается в том, что множество сотрудников HR постоянно заняты работой с бизнесом, работой с COE и работают в сервисных центрах. Большая работа на 2021 год - это рационализировать роли, перекрестное обучение команд и создать целевую команду, которая будет решать все проблемы, связанные с EX, одну за другой. Учитывая огромные изменения, которые происходят в работе и на рабочем месте, еще одной целью 2021 года должно стать преобразование HR изнутри. Другими словами, сосредоточьтесь на обучении и переподготовке кадровой команды. Еще кое-что. Людская аналитика теперь становится обязательной. В крупных компаниях, таких как IBM и Cisco, есть целые группы по анализу данных, посвященные HR. Они могут анализировать мобильность сотрудников, настроения, оплату, производительность и другие данные, связанные с работой, и придумывать новые инновационные способы управления и повышения производительности. HR-аналитика сейчас является одной из самых востребованных, за которой следуют навыки и опыт DEI (Diversity, equity and inclusion). Настоятельная задача 2021 года – расширяться. Ваша команда HR должна работать с ИТ, чтобы автоматизировать ваш набор данных и убедиться, что он сможет охватить больше источников данных в предстоящем году. И ваша команда должна больше походить на команду консультантов, а не на команду специалистов по анализу данных, потому что нам необходимо использовать все эти данные для консультирования и улучшения, а не только для анализа происходящего. 

Рисунок 8. Назрела новая модель управления HR-процессами

10. Гражданская ответсвенность, окружающая среда и постоянство будут развиваться

Теперь, когда мы преодолеваем пандемию, люди также думают о своей роли в обществе. Я только что закончил читать книгу Роберта Патнэма (автора книги «Боулинг в одиночку») под названием «Восход», и он, как и я, считает, что наша эгоцентричная культура достигла своего пика, и мы собираемся перейти к более коллективной культуре во всем мире. Такие проблемы, как неравенство доходов, здоровье, глобальное изменение климата и расовая справедливость, вырисовываются в умах молодых людей. Новое исследование Deloitte показывает, что более 70% профессионалов в возрасте до 50 лет хотят тратить значительно больше времени на получение отдачи от своей жизни. Я смотрю на такие вопросы, как неравенство доходов, доступ к здравоохранению, разнообразие и изменения окружающей среды как часть гражданства. Мы должны думать о наших компаниях как об обществах внутри больших сообществ. Люди должны быть хорошими гражданами в вашей компании - заботиться друг о друге, защищать активы компании, действовать этично - а также быть хорошими гражданами в сообществах, которым вы служите. Люди жаждут такой фокусировки прямо сейчас, поэтому пришло время объединить ваши программы DEI, устойчивого развития и окружающей среды и подумать о них как о единой стратегии. В каком-то смысле у вас может не быть особого выбора. И NASDAQ , и SEC  издают правила о разнообразии в советах директоров и раскрытии информации о выплатах; безотлагательность для обеспечения инклюзивности, справедливости и прозрачности будет усиливаться. Все свидетельствует о том, что администрация Байдена уделяет большое внимание этим вопросам; просто посмотрите на состав нового кабинета Белого дома.

11. DEI (Diversity, equity and inclusion) останется главным императивом

Мы закончили масштабное исследование практики DEI в бизнесе, и результаты довольно шокирующие. DEI не только является огромной темой для руководителей, но и компании нанимают руководителей DEI, как никогда раньше. Но двигаются ли они в правильном направлении? Не так много, как вы думаете. Проблема заключается не в обучении или ресурсах для сотрудников, а в том, чтобы действительно создать инклюзивную культуру внутри компании. Как сказал Рэй Наринэ, один из наших гуру DEI, DEI - это «создание пространства для различий, которое люди приносят с собой в работу». Наше исследование показывает, что наиболее эффективные методы включают в себя: прислушиваться к потребностям сотрудников и действовать в соответствии с ними, давать сотрудникам возможность высказаться, привлечение HR-групп к ответственности за показатели и программы DEI, а также обеспечение прозрачности и подотчетности бизнес-руководства. И позвольте мне указать на некоторые очень важные изменения, которые происходят. SEC и Nasdaq вовлечены в вопросы разнообразия. Такие компании, как Cisco, Target, Unilever, IBM, Accenture, Lego, J&J, Merck, Capital One, Astra Zeneca, Sodexo, Hilton и ADP, добиваются значительных успехов в реализации изменений. Как вы увидите в нашем исследовании, все эти компании фокусируются на DEI как на бизнес-стратегии, а не на инициативе HR. Другой мой аргумент относительно DEI заключается в том, что нам не достает образования. В то время как некоторые из нас вникали в тему очень подробно (в настоящее время нас консультируют около 40 руководителей по вопросам разнообразия), большинство специалистов по персоналу чувствуют себя неуютно в этой теме. Наша оценка возможностей показывает, что навыки и опыт DEI имеют низкую оценку среди HR во всем мире. Я не думаю, что это результат отсутствия интереса: вопросы DEI обширны, сбивают с толку и пугают. Я призываю вас найти время для исследований и пройти обучение. Чтобы получить больше информации, прочтите мою статью о том, почему директор по вопросам разнообразия может быть одной из самых сложных должностей в бизнесе .

12. HR будет центром инноваций

Мой последний прогноз - это то, что я ожидал годами. Вы, как руководитель HR, сейчас работаете в центре инноваций. Каждая практика, связанная с людьми - от приема на работу до управления производительностью, преемственности, моделей карьеры, архитектуры развития - это возможность для инноваций. Каждая компания должна обновлять свои методы управления персоналом и лидерства, потому что способы управления людьми меняются быстрее, чем когда-либо. Большинство из нас имеет дело с такими факторами, как широкий демографический состав сотрудников, мультикультурные команды, постоянная автоматизация и цифровые изменения, а также все более глобальные рынки. Вы, как и специалист по персоналу, должны понять, что делать со всеми этими вещами, а также быть хорошим экономистом, антропологом и политиком. Одна из причин, по которой я люблю HR, заключается в том, что мы одновременно беспокоимся о людях, экономике, обществе, технологиях и культуре. В 2021 году у вас будет свобода изобретать и экспериментировать, поскольку мы все работаем совершенно по-новому. Пандемия еще не закончится, но я точно знаю, что старые методы работы ушли в прошлое. Давайте вместе изобретем будущее. 2021 год будет захватывающим и позитивным. Пожалуйста, присоединяйтесь к нам в путешествии.

Открытый мини-он-лайн курс Фишки сводных таблиц (pivot tables) Excel

Этот курс - результат общения со студентами моих курсов по HR-аналитике в Excel 

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
4. Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности в Excel

Курс Фишки сводных таблиц (pivot tables) открытый (бесплатный), ниже даются ссылки на видеолекции и скачивание файла. Но я буду искренне удивлен, если вы мой труд отблагодарите пожертвованием на любую из карт

1. Номер карты Сбербанка 4274 2780 5167 5026
2. Карта Тинкофф банк 5280 4137 5046 3700

Сводная таблица / pivot table очень популярный инструмент в Excel, с ней работали практически все, но всегда, как говорится, есть нюансы. Вот эти нюансы / фишки сводных таблиц я и пытаюсь показать в своем курсе. Все эти фишки всплывали в вопросах, в обсуждениях с коллегами HR. Я старался максимально полно охватить все функции сводных таблиц / pivot tables, но не претендую на законченность, но надеюсь, что большую часть нюансов я отразил. 

Требования к Excel 

Курс написан в Excel 2016, есть моменты, которые можно только в 2016 можно сделать, но бОльшая часть возможа в сводных таблицах 2013 excel 

Требования к участникам 

никаких, курс расчитан на минимальный уровень владения excel 

Содержание 

Файл с данными курса по сводным таблицам скачать здесь>>

1. Знакомство с данными курса, функции сводных таблиц
2. Форматирование как таблицы диапазона данных – зачем оно нужно, когда работаем со сводными таблиами 
3. Поля и области сводных таблиц
4. Сортировка сводной таблицы
5. Параметры сводной таблицы "для пустых ячеек отображать"
6. Параметры сводной таблицы "автоматически изменять ширину столбов"
7. Фильтры сводной таблицы
8. Группировка количественной переменной в сводной таблице
9. Группировка до дате в сводной таблице
10. Дополнительные вычисления % от суммы часть1 
11. Сводные таблицы 11 Дополнительные вычисления % по родительской строке часть2
12. Дополнительные вычисления часть 3
13. Сводные таблицы 13 Вставить срезы

Отдельные лекции 

1. Расчет медианы по группам в excel на примере сравнения стажа в разрезе источников трафика
2. Сводная таблица и ВПР на основе модели данных Power Pivot excel (отчет по рекрутерам)

См. также 

1. Вычисления в excel - все посты с тегом Вычисления в excel 
2. Специалистам Comp&Ben: несколько курсов по техническим навыкам - здесь ссылку на бесплатные курсы по excel, power BI 

Символ российской трудовой этики

Сама постановка вопроса о символе трудовой этики идет от Макса Вебера

Если Вы знакомы с его работами, то, конечно, не могли пройти мимо протестантской трудовой этики (The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism (1904-1905) - Протестантская этика и дух капитализма). Макс Вебер объяснял успехи западной цивилизации особым психотипом. Это, если хотите, внутренний код нации - на уровне бессознательного, культуры, того, что определяет паттерны поведения и т.п.

Литератрный символ этой этики – Фауст. Чувак, пройдя все возможные удовольствия, останавливается на труде: 

Лишь тот, кем бой за жизнь изведан,

Жизнь и свободу заслужил.

Так именно, вседневно, ежегодно,

Трудясь, борясь, опасностью шутя,

Пускай живут муж, старец и дитя.

Народ свободный на земле свободной

Увидеть я б хотел в такие дни.

Тогда бы мог воскликнуть я: «Мгновенье!

О как прекрасно ты, повремени!

Воплощены следы моих борений,

И не сотрутся никогда они».

И это торжество предвосхищая,

Я высший миг сейчас переживаю.

Труд самоценность. Кстати говоря, первый, видимо, в истории случай, когда прославяли труд. Прославляли воинов, служение богу, любовь, но труд - впервые. Ну и саму идею обогащения, которая ранее считалась постыдным делом. 

С тех пор начались поиски символов трудовой этики у других народов - то, что позволяет народу достигать успехов. 

Свои символы есть у японцев – Хатико и 47 ронинов.

В России искали аналогичный символ у старообрядцев, но революция снесла их. И на смену старообрядцам пришли Стругацкие 

Понедельник начинается в субботу 

Сюда пришли люди, которым было приятнее быть друг с другом, чем порознь,

которые терпеть не могли всякого рода воскресений, потому что в воскресенье им было скучно. Маги, Люди с большой буквы, и девизом их было — «Понедельник начинается в субботу». Да, они знали кое-какие заклинания, умели превращать воду в вино, и каждый из них не затруднился бы накормить пятью хлебами тысячу человек. Но магами они были не поэтому. Это была шелуха, внешнее. Они были магами потому, что очень много знали, так много, что количество перешло у них наконец в качество, и они стали с миром в другие отношения, нежели обычные люди. Они работали в институте, который занимался прежде всего проблемами человеческого счастья и смысла человеческой жизни, но даже среди них никто точно не знал, что такое счастье и в чём именно смысл жизни. И они приняли рабочую гипотезу, что счастье в непрерывном познании неизвестного и смысл жизни в том же.

Счастье в непрерывном познании неизвестного и смысл жизни в том же..... Стругацкие смогли открыть наш код. Это наш, российский, символ трудовой этики - на уровне религиозной устанвки. Это то, что позволяет нм достигать успехов. 

И только в качестве небольшого доказательства, что этот символ принят нами - Книги, которые необходимо прочитать HR

Фуко Мишель, Foucalt Michel. Классики менеджмента

Информация для публикации любезно предоставлена изд-вом Питер 

Все классики менеджмента - по ссылке

Фуко, Мишель (1926-1984), Foucalt, Michel

1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение

Краткие биографические сведения

• родился 15 октября 1926 г. в Пуатье в семье хирурга; посещал местную католическую школу, затем стал пансионером в лицее Генриха IV в Париже;
• закончил Сорбоннский университет (1948), начал работать психопатологом в больнице Св. Анны; вступил в коммунистическую партию;
• получил дипломы по философии (1951) и психопатологии (1952); в 1951 г. вышел из компартии;
• в 1951-1955 г. работал преподавателем факультета психологии в Университете Лилля и в 1955-1958 гг. преподавателем кафедры французской литературы и культуры в Университете города Упсала (Швеция), в 1959 г. возглавлял Французский институт в Гамбурге;
• в 1960-1966 г. профессор философии в Университете города Клермон-Ферран и в 1966-1968 гг. профессор Тунисского университета
• в 1968-1970 гг. профессор и декан Университете Париж-VIII в Венсене;
• В 1970-1984 гг. профессор истории систем мышления во Французском колледже;
• скончался 25 июня 1984 г. в парижской больнице Сальпетрьер от СПИДа и рака мозга

Основные работы

• Madness and Civilization (докторская диссертация) (1966)
• The Archaeology of Knowledge (1969)
• Discipline and Punish: Birth of the Prison (1975)
• The History of Sexuality (Volume 1 1976, Volume 2 1984)

Резюме

Мишель Фуко — один из наиболее известных и влиятельных французских философов конца XX в., ставший всемирно знаменитым в последние годы своей жизни и особенно после своей трагической смерти. В его работах рассматривались самые разные проблемы — история отношения к сумасшествию, вопросы сексуальности, наказаний, исторической методологии. Но их объединяла одна общая тема: идея о том, что особое внимание Просвещения и либерального гуманизма к индивидуальному субъекту, к прогрессу и цивилизации исказили и скрыли реальную природу социальных изменений, произошедших в течение двух последних веков — расширение нормализующих общественных тенденций, подкрепляемых технологией и структурой наблюдений. По мнению М. Фуко власть правительства над людьми становилась все более всепроникающей и все менее воспринимаемой физически, что предполагает усиление общей дисциплины для всех и каждого, причем и то, и другое оказывает влияние на развитие современной организационной теории.

1. Введение

Мишель Фуко, возможно, был последним и наряду с Жаном-Полем Сартром самым, (по крайней мере с точки зрения популярности) великим литературно одаренным героем-философом, сыгравшим важнейшую роль в культурной и политической жизни Франции XX в. В то время как он был одной из наиболее заметных связанных с постмодернизмом фигур, возможно, что одним из его достижений было сопротивление категоризации, хотя бы и в качестве постмодерниста. Его идеи имели много общего с воззрениями Жака Деррида, и он нередко рассматривался в качестве постструктуралиста, хотя близость философа к Фридриху Ницше позволяет отнести его к литературным модернистам более раннего поколения. М. Фуко разделял нигилистический взгляд Ж.-П. Сартра на судьбу человека, но подобно постструктуралистам он не мог принять представления об индивиде как об агенте. Он интересовался социальными процессами, а не мыслями, действиями или намерениями отдельных личностей.

Хотя этот интерес сблизил его с марксистами, он не смог принять их отношения к французскому просвещению XVIII в. и к представлению об истории как о процессе развития — его самыми активными критиками были теоретики марксизма, приверженные модернистским принципам Франкфуртской школы, и прежде всего в особенности Юрген Хабермас. Эти теоретики критиковали любой его отход от акцента на подавлении индивидуального субъекта (в действительности он близко подошел к утверждению о том, что подавление/власть были средством, за счет которого “составлялись” индивиды и их “души”), хотя с другой стороны, его работа о психиатрических лечебницах первоначально вызвала овации тех, кто подобно Р. Лэнгу настаивал на необходимости освобождения личности.

В научном наследии М. Фуко трудно найти одну основную исходную идею. В его работах присутствуют объединяющиеся темы, аргументы и лейтмотивы, но в них нет устойчивого набора концепций. Кажется, что всякий раз его идеи рождаются заново — параллельно с его основными работами, которые сами по себе насыщены риторическими приемами, М. Фуко опубликовал тексты многих своих лекций и интервью, общий эффект которых производит неоднозначное впечатление. Разумеется, можно доказать, что все это свойственно постструктуралистам или постмодернистам, однако сам М. Фуко утверждал, что не принадлежит ни к тем, ни к другим. Тем не менее, ясно, что он не является любителем литературных шуток, так как его работы и заявления обычно писались в морализаторском стиле и как правило были нацелены против буржуазии и используемого ею средства камуфляжа — философии Просвещения. Одна из любопытных особенностей мышления М. Фуко состоит в том, что он смог отказаться от марксистской теории, но не от ненависти к буржуазии, хотя представление о скрытой от постороннего глаз буржуазной конспирации, используемой для максимального усиления надзора и нормализации ни о чем не подозревающего мира является абсурдным с любой постмодернистской (или марксистской?) точки зрения — напротив, оно кажется подобным кошмарной карикатуре на модернизм.

По большому счету это было не так уж важно — слава М. Фуко может, в конечном итоге, держаться и на его стиле, так же как и на его личности и талантах оратора и писателя. В отличие от Деррида проза М. Фуко и тексты его выступлений привлекают пристальное внимание и, изобилуя парадоксами и двусмысленностями, сохраняют внешнюю видимость ясности. Возможно именно его непревзойденная способность пережить роль радикального героя-философа и связать себя с французской общественностью эпохи, наступившей после 1968 г., и постсоциалистической/постполитической общественностью во всем мире обеспечила популярность М. Фуко.

2. Биографические данные

Мишель Фуко родился 15 октября 1926 г. в городе Пуатье в семье, принадлежавшей среднему классу. Его отец был хирургом (поэтому позднее говорили о разъединяющем “анатомическом” взгляде М. Фуко на взаимозависимые самостоятельные исторические процессы). Сначала Мишель посещал местную католическую школу, а затем родители отправили его в престижный парижский Лицей Генриха IV. Оттуда, что было вполне логично, он поступил на одно из отделений Grand Ecoles, а именно в Ecole Normale Superieure. Одновременно М. Фуко посещал лекции по философии Луи Альтюссера (в Сорбонне). Любопытно, что после первых многообещающих успехов в философии, он избрал профессию, более связанную с медициной, а именно, психопатологию. Чувствуется, что область изучения проблем сумасшествия, в которой он впервые громко заявил о себе после опубликования в 1961 г. текста докторской диссертации под названием Folie et Derasion (“Безумие и цивилизация”), была той научной сферой, в которой впечатляющие к тому времени возможности М. Фуко как владеющего литературным стилем философа были дополнены практическими знаниями и опытом. Хотя при ретроспективном взгляде видно, что эта диссертация содержит в себе многие темы его последующих работ (Просвещение, ведущее к освобождению душевнобольных после ограничения их свободы, только благодаря ему теперь стало возможным заменить физическое сдерживание психологическим), она стала известной специалистам самой разной политической или философской ориентации. Часто высказывались мнения о том, что хотя исторические аспекты работы рассматривались историками как недостаточно проработанные (подобное часто случалось с работами М. Фуко, хотя необязательно шло им во вред), традиционные истории ухода за душевнобольными никогда не должны были вновь быть одними и теми же. То же сочетание нигилистической теории (разрушение, но не замена принципов Просвещения) и блеск литературного стиля применялись затем к медицинским и другим профессиям со времен Ренессанса и до XIX столетия.

Любопытно, что несмотря на ранний успех, М. Фуко выбирал для своей академической деятельности сравнительно малоизвестные места — Лилль, Упсала, Клермон-Ферран, Тунис (что могло быть неверно истолковано с точки зрения развития его карьеры во Франции). Несомненно, что время его возвращения в Париж в 1968 г. и время начала его наиболее продуктивного периода научной деятельности совпали наилучшим образом. В качестве декана нового VIII парижского университета в Венсене (в 1968-1970 гг.) М. Фуко стал естественным лидером этого радикального гетто, опустошенного вследствие неудачного исхода событий 1968 г., но в то же самое время (это может быть доказано) он был опьянен своим освобождением от политики. Хотя его занятия в этот период — редактирование радикальных журналов, бесконечные интервью и идеологические диспуты — казались типичными для радикального лидера, роль М. Фуко может быть интерпретирована следующим образом: поддерживать в живом состоянии миф о революции, позволяя тем временем интеллигенции уходить из политики ради литературных и культурных проблем (которые, разумеется, также могут определенным образом рассматриваться как политические). Немногое из идей М. Фуко, помимо критики буржуазии, имели какое-то радикальное или политическое содержание с точки зрения существующих предписаний поведения (см. ниже дискуссию о власти) и его радикализм оказался сведенным к демонстративным жестам (например, вызвавшая много критики его поддержка аятоллы Хомейни и исламской революции в Иране). В ретроспективе коллапс крайних левых и коммунистической партий в конце 1970-х гг. выглядит предрешенным результатом, кульминацией победы социалистов под руководством Ф. Миттерана в 1981 г., которая вынудила интеллигенцию признать социальную демократию. Способность М. Фуко перенести видимость радикализма в эту новую эру (не в последнюю очередь посредством новых форм радикализма, например, раскрытия сведений о своей гомосексуальной ориентации) породила непрерывный поток критики в его адрес со стороны левых традиционалистов.

В 1970 г. М. Фуко получил свой последний и самый престижный пост — руководителя кафедры системного мышления во Французском колледже, который он занимал вплоть до смерти от СПИДа, наступившей в 1984 г.  

3. Основной вклад

Научная репутация М. Фуко сложилась благодаря написанию им таких книг как Madness and Civilization (1961); The Archaeology of Knowledge (“Археология знания”) (1969); Discipline and Punish: Birth of the Prison (“Дисциплина и наказание: происхождение тюрем”) (1975); The History of Sexuality (“История сексуальности”) (Volume 1 1976, Volume 2 1984). С учетом ограниченных размеров статьи основное внимание в ней будет уделено концепциям, имеющим отношение к теории организационного поведения.

Суть вклада М. Фуко в теорию может быть резюмирована с помощью двух понятий — власти и надзора. Следуя своему раннему убеждению в том, что либеральное обхождение с душевнобольными отражало возросшую расположенность к осуществлению психологического, а не физического контроля, М. Фуко развил эту идею (на основе изучения тюрем) таким образом, что стал воспринимать расширение надзора, произошедшее в период с XVIII в. и до наших дней (продукт либерального рационализма) как ведущее к тотальным формам социального контроля. Буржуазия, по его мнению, стремится устранить неопределенности и “нормализовать” все общество. М. Фуко представлял эту точку зрения на примере предложенного в XIX в. И. Бентамом архитектурного проекта тюремного здания — “паноптикона” (круглой тюрьмы с помещением для смотрителя в центре), обеспечивавшего максимальный надзор за заключенными.

С этой концепцией была связан и взгляд М. Фуко на власть. Он пошел гораздо дальше марксистской обеспокоенности угнетением индивидов и групп другими индивидами и группами. Власть была не просто атрибутом конфликтных ситуаций или инструментом, имевшимся или не имевшимся у тех или иных социальных сил. Она представлялась как необходимый элемент всех сфер социальной системы. Все социальные отношения находятся под опосредованным воздействием власти. Индивиды не уничтожаются властью, а компонуются и структурируются посредством использования силы в пределах всей социальной системы.

М. Фуко оставался верным постструктуралистскому принципу непризнания индивида в качестве агента — он верил, что при изучении правления “королевская голова” (забота о мотивах и действиях власти) должна быть отсечена. Однако, он все еще, по-видимому, требовал конспирации (чего-то плохо определенного) буржуазии, которая позволила бы ей находиться в тени и обеспечивала бы стимулы для усиления надзора. Данная точка зрения отражает прочную уверенность М. Фуко в том, что рационально-правовые общественные институты являются не более чем камуфляжем, хотя он утверждал также, что технология надзора является более важной, чем задача или мотив ее применения.  

4. Оценка

С точки зрения теории организационного поведения вклад М. Фуко в проблему, в связи с которой он чаще всего упоминается — о власти и “паноптиконе” — кажется скорее символическим, чем имеющим действительно важное аналитическое значение. На самом деле специалистам по поведению в организациях необходимо просто ссылаться на какого-нибудь автора, наподобие М. Фуко, олицетворяющего собой идею радикализма. Сами по себе его идеи способны принести лишь ограниченную пользу. Пока “паноптикон” в действительности отражает некоторые особенности своего и нашего времени (желание исключить неопределенности посредством безжалостного применения административного порядка), он, возможно, наилучшим образом понимается как нереализуемое устремление личности определенного типа, в то время как М. Фуко, по-видимому, полагает, что такой проект может быть осуществлен в широком масштабе.

Он также рассматривает дисциплину и надзор как нечто негативное, в то время как в других контекстах к ним может быть другое отношение (хотя для этого необходимо верить в человеческое посредничество и мотивы развития этого воззрения).

Идея о власти как о всеобъемлющем социальном феномене кажется на первый взгляд позитивным изменением чрезмерно упрощенного представления о том, что “А имеет власть над Б”) и его многих вариантов в теории организационного поведения, так как является идеей о власти, формирующей личность и общество не однонаправленными способами. Однако эта более широкая и более изменчивая картина нарушается при введении в нее негативного фактора существования буржуазии, который делает абсурдным весь подход в целом – почему активным агентом должна быть буржуазия, а не кто-нибудь еще? С этой точки зрения более обоснованным представляется более традиционный подход, базирующийся на представлении об эксплуатирующих элитах.

Более важным является то, что теория М. Фуко мало что объясняет. Если власть существует везде и во все времена, действуя одновременно во всех направлениях, то это можно представить и так, как будто ее нет нигде (как заметил, среди прочих, Ж.-Л. Бодри). Мы не способны реконструировать события в любой организации с точки зрения власти так как мы не можем, согласно этому мнению, отличить полномочия (или стратегию) одного человека от полномочий другого. Эта концепция перекрывает многие пути развития (как эмпирические, так и теоретические). Не ясно, открывает ли она им взамен какие-нибудь другие — по-видимому, скорее идея власти потеряет все свое значение.

Наконец, рассматриваемые концепции отнюдь не являются такими оригинальными, как думают многие — идея власти, существующей скорее во взаимосвязях между личностями, а не просто принадлежащей индивидам, известна давно и возникла в значительно более скучной внешней среде, равно как и связанная с ней идея М. Фуко власти как знания и знания как власти. Это наверняка было понято еще несколько десятилетий назад даже самыми неповоротливыми сторонниками теории сопряженных обстоятельств.

Что касается основополагающей темы для регламентации трудовой жизни, то была ли ее трактовка намного лучше той, которую предложил Рейнхард Бендикс в 1950-е гг., поскольку различия и сравнения делались в ней между разными традициями капитализма и менеджмента, в то время как поиск объединяющей конспирации игнорировался?

5 Выводы

Достижения Мишеля Фуко как индивида были огромны, также огромной остается и его слава. Как и в случае с Ж. Деррида, можно утверждать, что успех М. Фуко был обусловлен в большей мере его неповторимым и убедительным голосом, чем любой его важной идеей или школой мышления (говорят даже об “эффекте” М. Фуко, а не о его школе).

Хотя М. Фуко обеспечил себе место в пантеоне философской славы, его вклад в теорию организационного поведения представляется достаточно спорным, отчасти благодаря тому, что нередко воспринимается как литература для чтения. Действительно, работы М. Фуко являются скорее литературными упражнениями, а не научными исследованиями. Разработанные в них концепции поддерживаются на поверхности и защищаются от существующих в них противоречий с помощью искрометного, свободно льющегося стиля изложения. Вырванные из контекста сочинений, и утратившие связь с их стилем, концепции теряют свой блеск.

Перевод статьи Today’s Leaders Need Vulnerability, Not Bravado нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Статья из Гарвард Бизнес Ревью
Перевод выполнила Наталья Тихонова, Product Manager в компании Brainy HR - это первый, надеюсь, не последний перевод Натальи

Итак, 

Сегодняшним лидерам нужна уязвимость, а не бравада

Некоторые мифы столь же распространены, как представление о том, что лидеры должны выглядеть крутыми и уверенными в себе. Или, по крайней мере, так было до нынешней пандемии, которая выявила многие слабости сильных, доминирующих лидеров и подчеркнула превосходство тех, у кого хватило мужества раскрыть свои уязвимости.

Подумайте, как Дональд Трамп, Борис Джонсон и Жаир Болсонару отвергли вирус, проявили бесстрашную браваду и подорвали призывы носить маску или дистанцироваться от общества, подвергая опасности других. Сравните это с откровенным и основанным на данных подходом, принятым Ангелой Меркель, Хасиндой Ардерн или Санной Марин, который спас тысячи жизней и уменьшил экономический ущерб Германии, Новой Зеландии и Финляндии.

Людям в организациях всех типов лучше, когда их лидеры умны, честны и внимательны, когда они предпринимают смелые, потенциально непопулярные действия - когда они сосредоточены на том, чтобы помочь организации двигаться вперед, а не на том, как они выглядят, и уж тем более не на создании ложного чувства непобедимости, которое на самом деле вредит людям.

В сложном и нестабильном мире, который требует постоянного обучения и ловкости, наиболее способными и адаптируемыми лидерами являются те, кто осознает свои ограничения, обладает необходимым смирением для развития своего собственного потенциала и потенциала других, а также достаточно смелые и любопытные, чтобы создавать искренние и открытые отношения с другими. Они создают инклюзивный командный климат с психологической безопасностью, который способствует конструктивной критике и инакомыслию.

Прежде всего, они принимают истину: они больше заинтересованы в понимании реальности, чем в правоте, и не боятся признать свою неправоту. Это позволяет им приветствовать критику - не потому, что она им нравится больше, чем всем нам, а потому, что они знают, что это необходимо для достижения прогресса. В целом, это совсем другой тип, чем лидер в стиле мачо, который редко бывает прав, но редко сомневается.

Есть лидеры, которые преуспели благодаря своему уязвимому стилю. Одна из них - Опра Уинфри, которая стала первой чернокожей женщиной-миллиардером в истории благодаря разносторонней предпринимательской карьере, в которой во главу угла ставятся уязвимость и подлинность, и она живет своей жизнью «наизнанку». Другой - Сатья Наделла, который воскресил Microsoft, изменив ее культуру на основе его собственных основных движущих сил: смирения, любопытства и постоянного обучения. И третий - Ховард Шульц: когда он вернулся в Starbucks в 2007 году, после того, как бизнес пережил значительный спад, он открылся своим сотрудникам и открыто заявил о своих проблемах и уязвимостях, что помогло вернуться к росту. Несмотря на то, что ими и им подобным восхищались, уязвимые лидеры в совокупности не получили широкого общественного внимания и похвал, которые заслужили мачо-героические лидеры.

Что вы можете сделать, чтобы развить более уязвимый стиль руководства? Вот несколько предложений:

Начните говорить правду.  Поделитесь с другими своей точкой зрения, тем, что вы знаете и чего не знаете. Хотя людям легко сказать то, что они хотят слышать, лучшие лидеры говорят людям правду, какой бы травматичной она ни была. Когда вы четко понимаете стоящие перед вами задачи, вы помогаете своей команде. Открыто говорить о своих слабостях - это высший признак силы.

Просите о помощи. Лидерство - не о героизме. Речь идет скорее о раскрытии сил, которые объединяют людей для совместной работы. Говорите честно, что вы уязвимы и вам нужна поддержка. Это увеличит приверженность сотрудников к вам и высвободит их идеи и энергию для решения стоящих перед вами задач. Это сделает вашу команду сильнее.

Выходите за пределы своей зоны комфорта. Одна из причин, по которой так много людей не могут стать высокоэффективными лидерами, заключается в том, что они стагнируют, действуют на автопилоте, сохраняют свои привычки и повторяют то, что сработало в прошлом. Вот почему использование собственных сильных сторон может быть рецептом катастрофы: если вы не поработаете над своими недостатками, вы не разовьете новые навыки. Да, это заставит вас казаться уязвимым в краткосрочной перспективе, потому что ваша производительность всегда будет ухудшаться, когда вы осваиваете новый навык или поведение. Но в долгосрочной перспективе это только сделает вас сильнее.

Когда вы совершаете ошибки, признайте это и извинитесь. Когда вы это сделаете, независимо от того, насколько разочарованы люди, они оценят вашу честность и будут доверять вам больше, чем если вы им солжете. Кратковременное чувство непобедимости, которое вы можете испытать, когда воздерживаетесь от признания своих ошибок, является а) недолговечным и б) бредом. Неспособность признать свою неправоту - неэффективная стратегия убедить других в своей правоте, и когда эта стратегия терпит неудачу, люди ставят под сомнение не только ваше суждение, но и ваше самосознание.

Вовлекайте других в свой путь самосовершенствования. За время нашей коучинговой и консалтинговой карьеры мы видели нескольких лидеров, которые настолько серьезно относились к своему плану личного развития, что открыто делились своими отзывами (360, обзоры производительност и т. д.) со своими командами. «Послушайте, я не очень хорошо умею давать обратную связь и развивать работу других», - сказал один из них своей команде. «Поэтому с этого момента я обязуюсь больше общаться, наставлять других и помогать членам моей команды продвигаться по карьерной лестнице в надежде, что это улучшит мои лидерские качества».

Суммируя вышесказанное, уязвимое лидерство в мире крайней неопределенности и взаимозависимости жизненно важно для достижения прогресса, когда ответы не ясны, и любой в организации может внести жизненно важные знания или идеи. Как отметила одна из нас (Эми) в своей книге «Бесстрашная организация»: «Чтобы интеллектуальная работа процветала, рабочее место должно быть таким, где люди чувствуют себя способными делиться своими знаниями!»