Как дорого обходится текучесть персонала?

Перевод сегодняшней статьи сделала студентка Высшей Школы Экономики Дианова Вера. Вера, извини, я Staff Turnover заменил в твоем переводе на "текучесть персонала". Это не значит, что твой перевод неверный, это значит, что просто в среде HR более распространен термин "текучесть персонала", а перевод превосходный.
Коллеги, а мы продолжаем наш проект переводы статей по hr-аналитике на английском - напишите мне, если хотите перевести интересную статью по hr-аналитике.

Как дорого обходится текучесть персонала?

Несколько недель назад я поговорил с Джейком, управляющим партнером в бухгалтерской фирме. Его самая проблемная задача - привлечение нужных сотрудников в фирму. Его второй самой важной проблемой является удержание этих людей в компании. Выяснилось, что каждый год более 20% сотрудников покидают его фирму. Я спросил Джейка, как дорого обходится его фирме замена сотрудника. Он подсчитал и пришел к выводу, что убыток составляет около 100 000 долларов США на одного бухгалтера. Оказалось, что оборот сотрудников в его организации значительно уменьшал его прибыль, и он даже не знал об этом.
Многие компании говорят о необходимости ведения аналитики теквчести / удержания сотрудников. Вот почему мы решили создать серию из трех частей о том, как прогнозировать текучесть (в том числе пошаговое техническое руководство!). Эта статья - часть 1, в которой мы напишем введение в бизнес-кейс для прогнозирования оборота сотрудников.

Почему текучесть персонала такая дорогая и как ее уменьшить?

Текучесть сотрудников - большая проблема для некоторых компаний, особенно когда речь идет об области инноваций и современных технологий. Так называемая «война за таланты» порождает все больше компаний вступать в конкуренцию за кадры. Возьмем, например, разработчиков: разница в производительности между лучшими и худшими разработчиками в мире составляет более 10 раз! Однако это явление не уникально для IT. В большинстве отраслей 20% людей производят около 50% продукции. Это было найдено среди писателей, изобретателей, футболистов, полицейских и других профессий (Августин, 1979). Эти исключительные люди просто делают что-то лучше, чем остальные.
Мы все хотим нанять этих топ-20% людей. И когда мы нанимаем их, мы хотим удержать их и сохранить их талант. Вот что такое «война за таланты». Тем не менее, этим талантливым людям предлагается множество возможностей и предложений на рынке, что затрудняет их сохранение.
Когда сотрудник покидает организацию, организация теряет деньги. Существует еще несколько вещей, к которым приводит уход сотрудника:

• Потеря знаний и контактов.

Помимо потери конкретных знаний уходящего сотрудника, компания также теряет связи. Это может быть особенно болезненно для бухгалтерской фирмы, такой как у Джейка. Когда клиенты остаются с фирмой в течение нескольких лет, есть вероятность, что у них будет несколько разных бухгалтеров на протяжении этого периода. Новый бухгалтер должен снова ознакомиться с клиентом и компанией и, таким образом, теряет для клиента ценное время. Контакты еще более важны для продавцов, поскольку они могут уводить за собой своих клиентов. Кроме того, оборот сотрудников оказывает большое влияние на долгосрочные контракты и проекты. Когда ключевой персонал уходит, они забирают много лет и (иногда незаменимых) знаний с ними.

• Негативное влияние на коллег.

Когда кто-то уйдет, его / ее оставшиеся коллеги будут сталкиваться с (временно) увеличенной рабочей нагрузкой. Это может привести к росту ошибок и стресса и, в свою очередь, приводит к прогулам или, что хуже, уходу других сотрудников. Кроме того, когда доверенный коллега покидает организацию, другие гораздо чаще переоценивают свою позицию в фирме.

• Внедрение новых сотрудников.

Адаптация сотрудников занимает много времени. Бухгалтер, в среднем, входит в курс дела в течение 5-ти месяцев, что также травматично для компании.

• Наем – это дорого.

 Наем включает в себя много затрат. Совокупные затраты (отбор, оценка, время и обучение) могут составлять в среднем от 1 до 4 раз больше годового оклада сотрудника. Однако, когда вы нанимаете не того человека, вы испытываете еще более глубокие проблемы. Плохой наем может стоить вам до 5 раз от годовой зарплаты сотрудника
Вернемся назад к истории Джейка. Мы подсчитали, что 15% его годового дохода пришлось на замену и размещение нового персонала. Мы говорим о более чем о 10 миллионах долларов на общую сумму прибыли компании в 80 миллионов долларов! Если Джейк сможет удержать каждого сотрудника еще на год, его компания сэкономит более 2 миллиона долларов в год.
LinkedIn изучил затраты на замену сотрудников. Согласно их выводам, сокращение оборота на 1% сократит затраты компании в США с 10 000 сотрудниками на 7,5 млн долларов в год. Это означает, что за каждый месяц «удержания» сотрудника, эта организация сэкономит 750 долларов на одного.
К счастью, есть надежда и у Джейка. Одно из самых больших заблуждений, что менеджеры не могут многое сделать для сокращения оборота сотрудников. Как всегда: профилактика лучше лечения. Вот 4 пути, по которым вы можете уменьшить количество уходящих сотрудников:

• Лучшее вознаграждение.

Вопреки распространенному мнению, финансовые вознаграждения оказывают небольшое влияние на решение работника оставить работодателя. Связь между сотрудником и организацией гораздо важнее, так же, как удовлетворенность работника работой. Улучшение этой связи принесет пользу как организации, так и ее сотрудникам.

• Активно развивать сотрудников внутри компании.

Самая важная причина, по которой сотрудники покидают организацию, - это отсутствие возможностей для развития. Обращаясь к сотрудникам за их амбициями, а затем активно пытаясь поддержать выполнение их амбиций внутри вашей компании, очень помогает сохранить сотрудников. Другой вариант - повернуть задания. Это помогает людям оставаться на работе в своей работе. То есть менять задачи, тем самым не давая сотрудникам скучать.

• Лучшее лидерство.

«Люди бросили своих боссов, а не свою работу». Критическая оценка лидерства будет иметь прямое влияние на вероятность ухода людей.

• Задействуйте свою рабочую силу.

Задействованные сотрудники не только работают усерднее, но и обычно остаются дольше.
Но это еще не все: представьте, если Джейк уже будет знать, какие сотрудники, скорее всего, уйдут. Он сможет эффективно применять эти вышеупомянутые решения, чтобы сохранить своих сотрудников.
Анализируя данные людей и применяя прогностические модели, Джейк сможет предсказать, в какой степени текучесть персонала скорее всего будет расти. Кроме того, Джейк понимает факторы, которые приводят к увольнению. Контроль и влияние на эти факторы необходимы для сохранения его сотрудников.
Аналитика текучести персонала - это инструмент для решения организационных проблем. Когда ваша организация испытывает высокий уровень текучести кадров, и вы пока ничего не предпринимаете, рекомендуем вам начать сейчас.
Текучесть персонала относительно легко измерить. Поскольку данные часто доступны, текуяесть часто является отправной точкой для аналитики HR. Сокращение нежелательного оборота сэкономит деньги компании и поможет заработать больше денег, сохранив ключевой персонал и топ-исполнителей.
Это первый блог из трех частей о том, как применять аналитику оборота в вашей организации. Во второй части мы погружаемся глубже в факторы текучести. В третьей части мы предлагаем вам пошаговое руководство, которое поможет вам применить аналитику оборота в вашей компании с использованием программы R.

Примечание Э.Б. 

Вторую часть мы тоже переведем, она крайне интересная, хотя спорная, третью не будем, потому что там куча кода, который интересен нескольким очень странным типам как я.
На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме