Как мы создавали проект по аналитике талантов (Talent Analytics) в Линкедин

Перевод статьи How we built Talent Analytics at LinkedIn. Перевод выполнила Наталья Христофорова, заместитель директора по персоналу , торговая сеть Diplomat, СПб (по ссылке - профиль в фейсбуке - это для потенциальных работодателей.Думаю, стоит оценить специалистов за их а) готовность развиваться, б) знание языка, в) вовлеченность, г) готовность отдавать другим).
Статья в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья очень интересная тем, что писали ее практики - про то, как они внедряли свою систему.

Как мы создавали проект по аналитике талантов (Talent Analytics) в Линкедин

Недавно на ежегодной конференции Линкедин Объединяя Таланты (Talent Connect) у меня была возможность поделиться нашим опытом создания команды по аналитике талантов (a Talent Analytics team). Цель команды - помочь нашим лидерам принимать решения на основе имеющихся о талантах данных, которые позволят Линкедин достигать видение и миссию.
Учитывая то, что миссия Линкедин - объединять мир профессионалов для того что бы сделать его более продуктивным и успешным, становится очень важным сделать это для наших собственных сотрудников.

Мы начали проект по аналитике Талантов (the Talent Analytics team) 24 месяца назад, я присоединился к группе, в качестве руководителя шестью месяцами позже. Как известно всем, кто работает в сфере HR , начинать в аналитике талантов непросто. Сначала мы перевели несколько специалистов по аналитике из подбора (talent acquisition operations ), для того чтобы сформировать центр инноваций (a center of excellence ) в нашем подразделении бизнес операций и аналитики (business operations &analytics department). Два наших аналитика были абсолютно обескуражены запросами на отчеты. У нас не было возможности делать автоматизированные сводные отчёты (automated dashboards ) или продвинутую аналитику.

Мы пришли к выводу , что многие компании сталкиваются с аналогичными проблемами.
Наши данные показывют что на Линкедин зарегистрированы более чем 5000 компаний , в которых есть отдельные сотрудники занимающиеся аналитикой талантов. Более чем в 70% этих компаний - это всего лишь 1-2 человека.

Перепрыгивая по кривой зрелости (leapfrogging the maturity curve) 

HR данные - беспорядочны. Когда мы начали, запросов от бизнеса на операционные данные было больше, чем мы могли обработать. Каждый отчёт занимал больше времени чем ожидалось из- за очистки данных. Мы пришли к выводу, что неважно как много ресурсов мы вложим, с нашей текущей операционной моделью, мы никогда не продвинемся по кривой зрелости (the maturity curve). В итоге мы пришли к подходу, который внутри называем перепрыгивающий подход(leapfrog approach). Подход заключается в том, что мы не ждали завершения более чем 2 -х летнего путешествия по централизации наших данных перед тем как сфокусироваться на влиянии на бизнес.

Вместо этого мы предприняли ряд действий:

1. Управление запросами: минимизировали количество  специализированной (ad-hoc) и операционной отчетности 
2. Построение инфраструктуры постепенно увеличивающей возможности автоматизации сводных отчетов
3. Фокусировка на влияние: каждый аналитик посвящает 40% своего времени ответам на аналитические вопросы,  которые обращены к  определённым бизнес проблемам.

Наше распределение ресурсов выглядит следующим образом:

На протяжении нашего первого года, управление запросами на операционную отчетность было самой большой проблемой. Так или иначе, благодаря тому, что на нам удалось сделать некоторые открытия для бизнеса на основе фактических данных, спрос со стороны руководства на аналитическую работу вырос. Наш фокус на проблемы бизнеса позволил построить  доверительные отношения с бизнес лидерами. Переход от отчетности к аналитике требовал поддержки вышестоящего руководства,  начиная с Директора по персоналу (Chief Human Resources Officer) Pat Wadors, Вице президента по направлению привлечения талантов (VP of Talent Acquisition) Brendan Browne и остальной команды  HR - лидеров. Их участие позволило нам приоритизировать нашу работу и вкладываться в командные ресурсы.

В результате перепрыгивающей стратегии мы развиваемся  не линейно, а комбинируя ручные отчёты, автоматизированные сводные отчеты и прогнозирование.

Как мы работаем

Согласно нашим наблюдениям,  компании, как правило, распределяют отчётность, сводные отчеты и аналитику между разными командами. Уникальность нашей команды заключается в том, что каждый специалист  работает по всем трём направлениям.  Неважно кто вы, бизнес консультант в области управления, штатный психолог, или помешанный на данных, все в нашей команде учатся делать регрессионный анализ, создавать сводные отчеты, с помощью  онлайн-визуализаторов (Tableau  dashboard) и находить точки соприкосновения с бизнесом.

Несмотря на то, что такой подход иногда выводит людей из их зоны комфорта, он имеет ряд преимуществ, так как наши HR партнёры не всегда различают отчётность, сводные отчеты и аналитические запросы. Наличие единого контактного центра  позволяет нам определить, что необходимо сделать, что бы решить проблему бизнеса. Наш широкопрофильный подход требует от членов нашей команды быть гибкими и развивать навыки, которые они не могли представить, что им могут понадобиться. Видеть как команда развивается и помогать им быть успешными вдохновляет меня каждый день.

Создавать или  покупать 

Каждая команда по аналитике талантов должна принять важное  решение  касаемо того, где хранить данные,  создать собственную или покупать готовую программу.  Для того что бы достичь  нашего видения мы решили создать собственную базу  данных и работать с различными партнерами для визуализации и аналитики. 

Это решение было основано на необходимости объединения данных из нескольких HR и финансовых систем с внутренними данными, которыми мы бы не хотели  делиться с  внешними провайдерами. Как я уже говорил, наш подход требует огромных затрат времени от команды аналитиков. И даже на втором году существования проекта, качество данных все еще наш самый большой вызов и перспектива.

Что  нужно для того, что бы оказывать влияние?

Видение нашей команды - сделать талант конкурентным преимуществом для Линкедин. Мы целенаправленно выбрали подход,  который не предполагает фокусировку только на прогнозировании.  Во многих случаях описательные данные более эффективны для подготовки базы для принятия решений. Наше влияние не ограничивается аналитическими способностями, оно так же обусловлено нашим партнерством с HR в реализации конкретных мероприятий, которые влияют на бизнес решения и поведение.

Расскажите мне, когда вы повлияли на процесс принятия решений данными по аналитике талантов?

Нас часто об этом спрашивают. Это будет предметом наших следующих постов. В  тоже время… мы бы хотели  послушать наших коллег.  Как вы развивали ваши проекты по аналитике талантов? Как вы повлияли на принятие бизнес решений, какое влияние это оказало на бизнес?

Примечания

  1 в различных статьях по HR тематике как аналог термина используется подбор/привлечение, либо управление талантами. Определение из https://en.wikipedia.org/wiki/Acqui-hiring :

Acqui-hiring or Acq-hiring (a portmanteau of "acquisition" and "hiring") or a talent  acquisition, is the process of acquiring a company to recruit its employees, without necessarily showing an interest in its current products and services—or their continued operation. Процесс привлечения сотрудников к проектам, необязательно связанным с  существующими продуктами или сервисами и не предполагающий использование в долгосрочной перспективе.

 2 Центр передового опыта, Центр передовых знаний.

Определение, на мой взгляд, удачно передающее суть термина в данном контексте из https://en.wikipedia.org/wiki/Center_of_excellence:

A center of excellence (CoE) (It may also be known as a competency center or a capability center) is a team, a shared facility or an entity that provides leadership, best practices, research, support and/or training for a focus area. Within an organization, a center of excellence may refer to a group of people, a department or a shared facility. The term may also refer to a network of institutions collaborating with each other to pursue excellence in a particular area.

Учреждение  или структура, которое обеспечивает руководство, лучшие практики, исследования, поддержку и/или обучение по определенному направлению. В организации, данный термин можно применить к группе людей или подразделению. Этот термин может также относиться к сети учреждений, сотрудничающих друг с другом, с целью достижения выдающихся результатов  в конкретной области.

3 - Дашборды, сводки — это отчеты с набором  статистических данных, графиками и различными показателями, собранными в одном месте.

4 - инструмент для создания различных интерактивных графиков, карт и диаграмм и  публикации их в Интернете. Tableau поддерживает импорт из MS Excel, MS Access, текстовых форматов и серверных баз данных.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме