Сообщества талантов: вы проводите различия между Клиентом и Талантом?

Перевод статьи Neil Griffiths Talent Communities: Do You Need to Differentiate Between Fans and Talent? с сайта ere.net

Перевод сделан в развитие темы сообществ талантов. См. напр прошлый пост Перестаньте спамить кандидатам через сообщества в сетях, станьте сервисом для людей.

Кроме того, хочу напомнить, что еще в 2009 году Josh Bersin в статье От e-learning к we-learning называл компетенции hr-специалиста, среди которых была и «управление сообществом».

Можно сказать, что Берзин писал про неформальное обучение, но в нашем контексте не все ли равно? И рекрутер, и специалист по обучению, несмотря на разные цели (один привлекает таланты, другой формирует среду обучения) выполняют одинаковые действия по управлению и развитию сообществ талантов. 

В этом смысле «управление сообществом» становится универсальной компетенцией HR (и не только HR, как показывает данная статья; или см. напр. Полифункциональность сетевых решений), и с этой т.з. важны статьи, которые раскрывают содержание «управления сообществом». Из этого же кстати следует идея вовлеченности как процесса, который подразумевает вовлечение в функционал, непосредственно не свойственный специалисту. Вовлеченность - это готовность работать кросс-функционально. Ну в общем статья про это)

да, и кончено я использую рецепты в работе сообщества HRM в linkedin

Сообщества талантов: вы проводите различия между Клиентом и Талантом?

Обсуждение темы сообществ талантов (talent communities) быстро  растет в США последние двенадцать месяцев. HR-бренды помимо просто использования платформ социальных медиа в целях поиска кандидатов создают сообщества кандидатов профессионалов. Движимые дефицитом талантов во многих секторах экономики, бренды ставят целью создание трафика кандидатов, и для многих эта цель приоритетна.

К примеру, в отрасли FMCG в Северной Америке существует постоянно возрастающая потребность в талантах в продаже и маркетинге – и это потребность делает рынок живым, быстроразвивающимся и в конечном счете высоко конкурентным.

Вместе с тем, многие организации находятся в положении, когда они осознают, что таланты им понадобятся в будущем, но сейчас они не могут позволить роскошь купить его себе, когда впервые сталкиваются с ним.

Именно на этом фоне таланты и рекрутеры изучают возможные роли сообществ талантов в реализации более стратегических методов рекрутинга.

В самом деле, на последнем мероприятии  в Чикаго, большинство организаций, со специалистами которых я общался, говорили мне, что они будут использовать сообщества талантов в течение следующих двенадцати месяцев. Они предполагают вовлечь в сообщество специалистов с примерно одинаковым опытом, навыками и компетенциями, где они будут делиться ссылками, общаться и развивать коммуникации. После того, как hr-исследования показывают, что 42 % работников становятся работниками после того, как пообщались с представителями компании он-лайн, неудивительно, что HR-директора принимают решения выстраивать сообщества талантов. Но с клиентами компании, также как и с кандидатами, существует одна большая путаница: как вы отличаете будущих работников компании от ее просто приверженцев (fans).

В зависимости от размера и масштаба сообщества, хороший способ обеспечить диалог с участниками сообщества заключается в их оценке в соответствии с определенным, специально выстраиваемым профилем. Это быстрый и недорогой метод для организации узнать подробнее аудиторию сообщества и использовать ее (информацию) для привлечения и вовлечения потенциальных работников / кандидатов, а не клиентов. Кандидат может узнать о себе много нового, чувствуя, что компания по настоящему им интересуется. Даже если это клиент, и он не собирается работать в компании, для него это способ почувствовать себя вовлеченным в процессы компании. Такой тип диалога предполагает размещение контента, который имеет своей целью создание интерактива. Если общение протекает искренне, то специалисты склонны будут видеть в вашей организации лидера своей профессиональной области, готовы будут нести это во внешний Мир и давать обратную связь на предложения компании.

Но есть ли как таковая потребность делить будущих талантов компании и клиентов в сообществе? Я думаю, это зависит от сервисов, услуг и продуктов вашего бизнеса, но есть несколько действительно интересных методов использования рекрутинговых сайтов для достижения различных целей.

К примеру, я недавно работал с клиентом в Европе – крупнейшим пиво производителем – исследовать портрет потребителя, а заодно и портрет кандидата. После создания бренда компании для клиентов, как часть общей работы над брендом мы создали централизованный портал для кандидатов, направленный на страны EMEA (Europe, the Middle East and Africa). Портал давал возможность узнать больше о бренде, но именно на карьерном сайте, мы также разместили небольшие ссылки на последние выходящие на рынок продукты компании.

Это позволило нам отследить, как много кандидатов кликнули по ссылке, перешли непосредственно на страницы продукта и купили его. Этот эксперимент оказался успешным и принес компании несколько тысяч евро, полученных за счет покупок через переходы по ссылкам с карьерного сайта. В результате HR-директор компании обсудил с директором по маркетингу другие пути генерации продаже через карьерный сайт.

Постольку, поскольку компании в США начинают воспринимать сообщества талантов как новый подход в рекрутинге, работать с бизнесом и воспринимать платформу шире, чем просто как способ определить «тип» участника сообщества. Становится все труднее дифференцировать людей в сообществе, гораздо легче принять тот факт, что сегодня один и тот же человек может быть клиентом, а завтра – потенциальным кандидатом. Фокус должен строиться на том, что сообщество должно включать интересы всех возможных участников и быть – вовлекающим, информативным и интересным. Этот путь – неважно, как понимаете участника сообщества талантов – как потенциального кандидата или клиента – принесет наибольшие выгоды компании с т.з. продаж и вашего hr-бренда.