Доверие как системное качество менеджмента
Прогнозирую, что в скором времени «доверие» будет такой же
модной темой, как сейчас, например, HR-бренд, вовлеченность, лояльность и т.п…
Новый вызов менеджменту
Мы не знаем точно, как развивалась ситуация в Сбере с
увольнением менеджера, разместившим шутку в корпоративном Twitter. Зная
специфику Сбера, смею предположить, что менеджера долго натаскивали
инструктажами: что можно, что нельзя.
И не будь реакции Союза пенсионеров
России, ее бы особо и не заметили. Менеджер компании попал в ситуацию, когда на
его действия реагировал уже не непосредственный руководитель, а по сути –
менеджмент банка.
Менеджмент в последнее время попадает в совершенно новую для
себя ситуацию: действия отдельных менеджеров становятся предметом рассмотрения
не непосредственного руководителя, а более высокого уровня менеджмента. Это
очевидно вызвано возможностью social media.
Менеджер в данном случае вступает в отношения с этим высшим менеджментом, до того
не сталкиваясь чаще всего.
Вызов состоит из двух частей:
- Как вести себя менеджеру в данных условиях
- Как вести себя менеджменту в новых для себя условиях
Причем для менеджмента вопрос не только в том, как отвечать
за действия конкретного менеджера, но в том, как в принципе реагировать на
такие ситуации: это вопрос ресурсов менеджмента как минимум. Таких ситуаций
будет все больше, и менеджмент должен принимать такие правила хотя бы ради
того, чтобы оптимизировать свое время на решение подобных ситуаций.
Два основных критерия такого класса ситуаций:
- Менеджер вступает в отношения с менеджментом (непосредственно, минуя своего непосредственного руководителя)
- Ситуация в принципе не может быть заранее спрогнозируема и описана четкими правилами поведения (в ситуации со Сбером можно предположить даже, что публикация была в принципе одобрена непосредственным начальником, но никто не ожидал такой реакции общественной организации)
Сомнительная часть
Здесь я буду писать лирические мысли. Правила поведения менеджмента
в подобных транслируются на всю компанию и составляют корпоративную культуру, HR-бренд для работников и
прочее….
Причем, очень важно: эти явления суть иррациональны…. Пройдите по ссылке:
Эффективность видеовакансии и проголосуйте, два вопроса
- будет ли такая форма подачи вакансии эффективной с точки зрения привлечения кандидатов?
- будет ли такая форма подачи вакансии способствовать формированию позитивного HR-бренда компании на рынке?
Не считаете ли вы, что привлечение кандидатов и формирование
позитивного HR-бренда и
есть про одно и тоже? И возможна ли ситуация, чтобы кандидатов не привлекало, а
позитивный HR-бренд
формировало? Каковы ваши предположения?
В любом случае фиксируем важный посыл: есть математика
результата в виде, например, привлеченных кандидатов, и HR-бренд, который есть нечто
иррациональное, но что существует и оказывает влияние на поведение работников. В
нашем случае я бы назвал устанавливаемые правила менеджмента – HR-брендом для работников. Ну
или одной из проявления hr-бренда.
Под иррациональным я понимаю невозможность посчитать степень
влияния на бизнес результат, но при этом это иррациональное определяет
поведение работников. Работник начинает взаимодействовать с этим
иррациональным.
И все – таки считать это иррациональное следует
Кейс цены доверия
Самое лучшее, что я придумал: пример из военной истории. Многие
немецкие (наши «стеснялись» писать о таком) военачальники отмечали, что многие обороняющиеся
советские части в 41-м году бросали свои позиции при малейшем подозрении и
бежали. Немцы этим пользовались, засылая паникеров в тыл частям. Что было в
основе такого поведения? Страх немцев? Отчасти да, но заметьте: эти части
бежали не когда немцы были перед фронтом, а когда те были якобы в тылу… Это значит, наши части не были информированы о
ситуации на всем фронте, они предполагали, что немцы прорвали фронт на участке соседей, что их окружают и т.п... а если даже и получали указание из более высокого
штаба о том, что прорвалось лишь до взвода мотоциклистов, то штабу не верили….
Это неверие искореняли жестко: например приказом 227
Многие примеры подобного поведения можно встретить не только
в советской армии, но и в российской дореволюционной: воспоминания Брусилова
просто переполнены ими. И не только в отступлении, где казалось бы гнев
начальства не страшен в сравнении с собственной жизнью, но и в наступлении,
когда подчиненные части поступали вразрез с указаниями из центра или
пожеланиями соседа по фронту
Аналогичные ситуации можно привести из бизнеса (возьмите совершенно
банальную ситуацию, когда менеджер приказывает сейлзу врать клиенту: неважно, в
овощном магазине, когда нужно «толкнуть» гнилые бананы, или в IT компании,
когда нужно пообещать заведомо невыполнимые сроки проекта. Лишь бы продать), но
военные примеры показательны.
Доверие в данном случае выступает системообразующим
фактором, который связывает фронт (компанию, организацию) в единое целое.
Можно ли померять доверие
Сюда я по сути сместил преамбулу. Пост Различия лояльных и не лояльных сотрудников вызвал обсуждения в сетях. Основной вопрос: лояльность – это качество,
присущее самому сотруднику или это нечто, рождающееся между менеджментом и
сотрудниками, или это качество менеджмента? Договорились, что наиболее
вероятная связь между менеджментом и сотрудниками по критерию «лояльность» идет
на уровне установок.
Лояльность персонала при этом обычно связывают с готовностью
сотрудника работать в данной компании, готовность переносить трудности в
составе компании, не убегая из нее.
Доверие я бы связывал больше с готовностью сотрудников и
менеджмента работать в условиях неопределенности:
- в условиях инноваций и внедрений, когда правила не установлены,
- в условиях изменений, а изменения сейчас чаще стабильности,
- в условиях работы проектных горизонтальных групп, которые постоянно меняются и устанавливаются новые правила и форматы
- в условиях, что мне совсем близко, того же неформального обучения, когда менеджмент и работник понимают области, куда можно, а куда нельзя….
Комментариев нет:
Отправить комментарий