Перевод статьи Build Your Culture Like a Product — Lessons from Asana’s Head of People
ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ
Создавайте свою культуру как продукт — уроки руководителя HR-отдела Asana
Анна Биндер, руководитель HR-отдела Asana и первый сотрудник отдела кадров в компании, делится своим пошаговым подходом к целенаправленному построению корпоративной культуры.
На ранних этапах построения компании тотальная ориентация на продукт имеет тенденцию затмевать функции, которые становятся важными, когда организация начинает масштабироваться. Возьмем, к примеру, стратегию подбора персонала. Занятые основатели — вероятно, озабоченные созданием надежного соответствия продукта рынку или обеспечением финансирования — часто применяют непродуманный подход к талантам.
Когда Анна Биндер присоединилась к Asana в качестве первого руководителя отдела кадров в 2016 году, стратегия подбора персонала была простой: нанимайте много отличных инженеров и делайте это быстро. «Стратегия талантов была типичным и на том этапе подходящим типом рекрутинга, который используют стартапы», — говорит Биндер.
В то время компания представляла собой уютную команду из примерно 100 человек, и недавно она подняла свою серию C. После здорового всплеска роста, основанного на продуктах, Asana начала вводить продажи сверху вниз. «Это был серьезный сдвиг с точки зрения бизнеса, маркетинга и культуры», — говорит Биндер.
Это фон для ее знакомства с компанией. Перенесемся на семь лет вперед: ей удалось ввести в действие организацию, в которой сейчас работает почти 2000 сотрудников.
Будучи руководителем отдела кадров Asana, Биндер занимается построением культуры как менеджер по продукту. В этом эксклюзивном интервью она предлагает идеи о том, как другие лидеры стартапов могут сделать то же самое — работают ли они в сфере управления людьми или поддерживают процесс формирования культуры из других уголков бизнеса.
Биндер начинает с воспоминания о своих первых днях в Asana и о том, что она решила расставить приоритеты, когда поднялась на борт в качестве первого сотрудника отдела кадров. Она предлагает тактические советы о том, как использовать данные о сотрудниках для принятия такого рода решений (например, опросы вовлеченности и качественные интервью) и как широко распространить план по всей организации.
Затем она уменьшает масштаб, чтобы обсудить культуру более широко, определяя, что такое хорошая культура, чем она может отличаться от компании к компании и какую роль обратная связь играет в этом процессе. Наконец, она обращается к своим советам о том, как построить сильную команду руководителей, подчеркивая, насколько важно высшее руководство (то, что она называет «ядром» организации) для установления здорового культурного тона.
