Перевод статьи Employee Sabbatical Leave: Everything You Need to Know нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden - это коллега известного у нас в блоге Erik van Vulpen

Автор перевода Екатерина Мороз, HR Менеджер RU&UA в CAMPARI. Гармонично сочетаю в опыте две индустрии - Фарму и FMCG, взяв лучшее из обеих. Ссылка на профиль LinkedIn

Творческий отпуск: все, что нужно знать о нем

Творческий отпуск творит чудеса как с сотрудниками, так с организациями. В этой статье мы подробнее рассмотрим, что из себя представляет творческий отпуск, дадим определение творческого отпуска и обсудим его преимущества. Мы также осветим ключевые элементы Политики творческих отпусков и поделимся реальными примерами рабочих идей и программ. Поехали!

Содержание:

Что такое творческий отпуск?

Почему творческий отпуск важен? 7 аргументов в пользу творческих отпусков

Политика по творческим отпускам – ключевые элементы и шаблон

Идеи и программа организации творческих отпусков

Резюме

FAQ

Что такое творческий отпуск? Определение.

Творческий отпуск - это длительный период, на который сотрудник берет перерыв в работе. Причины для такого рода отпуска могут варьироваться от получения степени или работы над личным проектом до волонтерства, путешествий по миру или проведения времени с семьей.

Творческий отпуск отличается от других видов отпусков тем, что он обычно длится дольше - примерно от месяца до года. Кроме этого, обычно компании предоставляют такой отпуск только сотрудникам, отработавшим определённое время. Таким образом, творческий отпуск может рассматриваться как вид вознаграждения.

Почему творческий отпуск важен? 7 аргументов в пользу творческих отпусков

Творческий отпуск полезен и сотруднику, и работодателю. Давайте начнем с плюсов для сотрудников:

• Меньше стресса. Согласно исследованию, проведенному среди университетских профессоров, те, кто ушел в творческий отпуск, испытывали меньше стресса на работе после возвращения из отпуска.
• Увеличение психологических ресурсов. Это же исследование показало, что вернувшиеся из творческого отпуска профессора кроме снижения стресса восполнили и другие свои ресурсы, такие как здоровье, чувство контроля и независимости, уровень энергии и даже профессиональные знания!
• Повышение уровня благополучия. Неудивительно, все вышеназванное привело к повышению общего уровня благополучия, особенно, если творческий отпуск был проведен за пределами своей страны.

Предоставление сотрудникам возможности уйти в творческий отпуск имеет плюсы и для работодателя:

• Повышение уровня общего благополучия. Тот факт, что сотрудники хорошо себя чувствуют и, согласно упомянутому выше исследованию, чувствуют себя еще лучше и после возвращения из отпуска, идет пользу всей организации. Когда люди хорошо себя чувствуют, они с большей вероятностью положительно влияют на коллег, будут реже отсутствовать, и могут быть более продуктивными.
• Проверка вашего плана преемственности. Другое исследование показало, что, когда топ-менеджеры (в некоммерческих организациях) берут такого рода отпуск, это может стать хорошим испытанием для всего руководства организации. В то время как «номер один» находится в отпуске, начинающие лидеры получают возможность расти, брать на себя новые обязанности и демонстрировать свои лидерские навыки. Таким образом, творческий отпуск руководителя может стать хорошей возможностью для проверки вашего плана преемственности, и при необходимости вы сможете откорректировать его.
• Готовность к неожиданному отсутствию. Опасно, если команда зависит от одного или нескольких человек. Когда у сотрудников есть возможность взять (длительный) отпуск, это заставляет менеджеров и команду готовиться к такому отпуску, и, если кто-то уходит в творческий отпуск, это не отразится на бизнесе, он будет идти как обычно. 
• Бренд работодателя. Возможность взять творческий отпуск - приятный бонус не только для сотрудников, но и для кандидатов. Его наличие показывает людям, что вы заботитесь о своих сотрудниках и вознаграждаете лояльность к компании. Конечно, творческий отпуск не будет главной причиной, по которой кандидаты выберут вас (и не должен быть), но это может иметь значение, когда кандидат сравнивает одну компанию с другой.

Политика по творческим отпускам – ключевые элементы и шаблон

Как выглядит творческий отпуск? Какие правила применяются для творческого отпуска? Финальный вид Политики по творческим отпускам зависит от конкретной организации, но в этом разделе мы коснемся нескольких ключевых вопросов, которые вы, возможно, захотите учесть в своей Политике. Также мы приложим доступный для скачивания шаблон Политики по творческим отпускам.

• У кого есть право на творческий отпуск? Некоторые компании используют творческий отпуск как способ вознаградить своих сотрудников за лояльность. В этом случае, сотрудники получают право на творческий отпуск после того, как отработают в компании определённое время.
• Как долго может длиться творческий отпуск? Сотрудники могут взять три месяца? Год? Зависит ли продолжительность отпуска от времени работы в компании? Каким будет максимальный срок творческого отпуска?
• Оплачивать или не оплачивать? Это, возможно, зависит от бюджета и от продолжительности творческого отпуска. Некоторые компании платят сотруднику определенный процент от его заработной платы, пока он в отпуске, другие - платят полную заработную плату, третьи -  решают не платить вовсе.
• Вы также можете решить платить (или не платить) в зависимости от причины, по которой сотрудник берет творческий отпуск. Если, к примеру, сотрудник берет год на получение научной степени (магистр\кандидат наук и т д), вы можете рассматривать это как инвестиции в его развитие и, таким образом, оплатить расходы.
• С другой стороны, можно аргументировать тем, что оплата творческого отпуска - это инвестиции в персональное развитие сотрудника вне зависимости от того, чем он собирается заняться в этот период.
• Цель творческого отпуска? В большинстве случаем целью творческого отпуска для сотрудников будет что-то вроде «саморазвития» или «достижение собственных целей».
• Как получить творческий отпуск? Как сотрудник может получить творческий отпуск? Нужно ли сотруднику писать сопроводительное письмо, как при отклике на вакансию или можно просто использовать корпоративный бланк заявления на отпуск? Насколько заранее нужно подавать заявление? Кто должен одобрить творческий отпуск? Все эти вопросы, и многие другие, потребуют ответа, чтобы вы могли создать понятный и структурированный процесс управления творческими отпусками в вашей организации. 

Основываясь на этих ключевых элементах, мы создали для вас шаблон Политики по творческим отпускам, который вы можете скачать здесь.

Пожалуйста, помните, что это просто пример того, как может выглядеть самая простая Политика по творческим отпускам. Документ не принимает во внимание локальное законодательство и не является юридическим.

Идеи и программы

Мы стараемся приводить примеры всегда, когда можем. Ниже перечислены 5 компаний, которые уже практикуют творческие отпуска. Вы можете вдохновляться их примерами, если думаете включить Политику по творческим отпускам в компенсационный пакет вашей компании или пересматриваете текущую Политику.

1. Alta Planning + Design  

Alta Planning + Design  - это Североамериканская компания мульти-модальных перевозок, ее миссия - создание активных сообществ, в которых езда на велосипеде и ходьба – здоровые, безопасные и интересные ежедневные активности. В Alta сотрудники имеют право на короткий творческий отпуск после пяти лет работы. Сотрудники могут получить стипендию на путешествие в Копенгаген, Амстердам или другой город\регион, где езда на велосипеде – это стиль жизни.

Нам нравится тот факт, что программа творческих отпусков связана с миссией компании по созданию активных сообществ, хотя понятно, что некоторым сотрудникам может казаться, что это ограничивает их в выборе занятия в творческом отпуске.

2. Autodesk

Autodesk американская международная компания, создающая программное обеспечение. В Autodesk сотрудники имеют право на шестинедельный оплачиваемый творческий отпуск каждые 4 года непрерывной работы на полный рабочий день в США. Возможно, шесть недель - не такой большой отпуск, но его можно использовать каждые 4 года, и он полностью оплачиваемый, что делает его достаточно привлекательной опцией.

3. Deloitte

В Deloitte, большой международной консалтинговой компании, есть несколько программ творческих отпусков для сотрудников. В США сотрудники могут взять неоплачиваемый творческий отпуск на месяц или на период от трех до шести месяцев. Творческий отпуск на месяц можно взять по любой причине. Отпуск на три-шесть месяцев можно взять с несколькими ограничениями, и использовать для личного или профессионального развития, необходимого для продвижения карьеры, или волонтерства. Если сотрудник берет многомесячный долгосрочный творческий отпуск, он получает 40% своей заработной платы на всем его протяжении.

4. Epic

В Epic, американской компании, производящей программное обеспечение, сотрудники могут пойти в творческий отпуск каждые пять лет. Если сотрудники хотят пойти в творческий отпуск, они могут рассчитывать на 4 недели полностью оплачиваемого отпуска. Но это не все, если сотрудник хочет взять творческий отпуск и поехать в страну, где он не бывал ранее, компания помогает ему\ей оплатить поездку, а также разрешает взять с собой еще одного человека, за которого она тоже заплатит.

5. Patagonia

В Patagonia, американской компании, которая занимается верхней одеждой для путешествий, сотрудникам предлагают несколько вариантов творческих отпусков. Сотрудники могут взять двухмесячный отпуск для волонтерства для компании по собственному выбору, занимающейся проблемами окружающей среды. 

Хотя мы не уверены, что это творческий отпуск в полном смысле слова, так как сотрудники не могут выбирать, чем они хотят заниматься в свободное время, но нам импонирует то, что компания предлагает своим сотрудникам возможность отдохнуть от работы и сделать доброе дело. 

Резюме

Творческий отпуск может принимать самые разнообразные формы. Но независимо от того, длится он шесть недель или год, и используется ли на волонтёрский проект или на путешествия по миру, творческий отпуск может быть полезен и сотруднику, и организации.

FAQ

Что такое творческий отпуск?

Творческий отпуск - это период, на который сотрудник берет длительный перерыв в работе. Причины для такого рода отпуска могут варьироваться от получения степени или работы над личным проектом до волонтерства, путешествий по миру или проведения времени с семьей.

Почему творческий отпуск важен?

Творческий отпуск идет на пользу и сотруднику, и работодателю. С точки зрения сотрудников, творческий отпуск снижает стресс и повышает уровень общего благополучия. С точки зрения организации, это – возможность проверить свой план преемственности и подготовить рабочие команды к неожиданному отсутствию некоторых руководителей. 

Какой должна быть Политика по творческим отпускам?

Ключевые элементы, которые необходимо учесть в Политике по творческим отпускам, это право на получение отпуска, оплата отпуска или ее отсутствие, процесс подтверждения и оформления отпуска, цели, на которые можно взять творческий опыт, и его продолжительность. 

Перевод статьи Do You Need A Data Strategy? нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Evan Levy - и он у нас впервые в блоге. 

Перевод выполнила Ирина Самойленко -- Сhief HR производстенной компании г. Днепр, Украина (профиль на LinkedIn) . Это третий перевод Ирины в нашем блоге, смотрите также 

Talent acquisition. Привлечение талантов: полное руководство

Руководство для начинающих по машинному обучению для HR-практиков

Итак, 

Нужна ли Вам Data Strategy (Стратегия данных)?

Во время преподавания Data Strategy в аудитории мне часто задавали вопрос: «Как я узнаю, нужна ли мне Стратегия данных?» Для тех из вас, кто является глубокомыслителящим сотрудником, бизнес-стратегом или даже архитектором данных, я подозреваю, что ответ будет: «да!» или «почему бы и нет?»

Когда мне задают этот вопрос, я думаю, что на самом деле подразумевается другой вопрос: «Должен ли я инвестировать время в разработку Стратегии данных вместо чего-то еще?»

В современном деловом мире нет недостатка в «списках дел». Таким образом, выведение в приоритет разработки Стратегии данных означает деприоритизацию некоторых других задач. Чтобы понять относительный приоритет и пользу инициативы Стратегии данных, взгляните на необходимость, боль или проблему, которую вы решаете, а также на количество людей, которых это касается. В центре вашего внимания должно быть понимание того, каким образом Стратегия данных будет полезна для повышения способности членов команды выполнять свою работу.

Для начала, я обычно затрачиваю некоторое время на интервью, чтобы понять сильные и слабые стороны, проблемы и возможности, которые существуют с данными внутри компании (или организации). Позвольте мне поделиться 5 вопросами, которые я всегда задаю.

1. Растет ли количество пользователей (или организаций), создающих запросы / отчеты для анализа данных?
2. Есть ли отчеты, содержащие противоречивую информацию?
3. Может ли новый сотрудник самостоятельно находить и использовать данные, или на это требуются недели или месяцы со стороны наставника?
4. Проводится ли систематическая проверка данных на точность (и исправление)? Кто-нибудь несет ответственность за исправление «неверных данных»?
5. Отвечает ли кто-нибудь за распространение данных?

И хотя вы можете подумать, что эти вопросы немного эзотеричны, у каждого из них есть определенная цель. Я большой поклонник позиционирования любой новой стратегической инициативы, с целью четко определить проблемы, которые будут решены. Если вы собираетесь заняться разработкой Стратегии данных, вы должны быть уверены, что вы улучшите способность сотрудников принимать решения и быть более эффективными в своей работе. Эти вопросы помогут вам определить, где люди испытывают трудности с выполнением работы или где существует неопределяемый риск при использовании данных для принятия решений.

Итак, позвольте мне объяснить суть каждого вопроса.

1. "Растет ли количество пользователей (или организаций), создающих запросы / отчеты для анализа данных?"

Ценность стратегии прямо пропорциональна количеству затрагиваемых людей. В случае стратегии данных важно понимать количество людей, которые используют данные (на практике) для принятия решений или выполнения своей работы. Если это число невелико или уменьшается, стратегическая инициатива может не стоить затрат времени и усилий. Чем больше это число, тем больше влияние на эффективность (и производительность) различных сотрудников.

2. "Есть ли отчеты, содержащие противоречивую информацию?"

Если у вас есть противоречивые данные в вашей компании, это означает, что решения принимаются на основании неточных данных. Это также означает, что существует недоверие к информации, и члены команды тратят время на подтверждение деталей. Это и  бизнес-риск, и огромная трата времени.

3. "Может ли новый сотрудник находить и использовать данные…"

Если новый сотрудник не может быть самодостаточным после недели или двух на работе (когда дело доходит до доступа к данным и их использования), у вас проблема. Это похоже на то, как кто-то присоединяется к компании и не имеет доступа к канцелярским товарам, парковке и электронной почте. И, если единственный способ научиться - это занимать время других членов команды, - вы проводите время с двумя людьми, не выполняющими свою работу. А это проблема, которую игнорируют.

4. "Проводится ли систематическая проверка данных на точность (и исправление)? …"

Этот вопрос требует предельного внимания. Если вы работаете в компании, которая использует данные для принятия решений, и никто не отвечает за проверку содержимого, у вас проблема. Подумайте над этим вопросом по-другому: купите ли вы гамбургер в продуктовом магазине, если на нем будет надпись «Никогда не проверялся. Может быть испорчен. Не наша ответственность»?

5. "Отвечает ли кто-нибудь за обмен данными?"

Этот вопрос получает мало внимания в большинстве компаний но, вероятно, является наиболее важным из всех вопросов. Если данные являются необходимым компонентом в процессе принятия решений, и никто фактически не несет ответственности за то, чтобы новые активы данных регистрировались, сохранялись, отслеживались, управлялись и распространялись, то таким образом вы утверждаете, что данные не являются бизнес-активом (Сколько активов в компании не связаны с чьими-либо обязанностями?)

Если ответ на все вопросы «нет» - замечательно. Вы находитесь в среде, где данные, вероятно, управляются таким образом, который удовлетворяет потребности множества членов команд во многих организациях. Если вы ответили «да» на один вопрос, вполне вероятно, что вам будет полезно привлечь дополнительные инвестиции в тактическое управление данными. Если более чем на один вопрос вы ответили «да», ваша компания (и команда) получат выгоду от внедрения инициативы Data Strategy.

Статьи по HR-аналитике на английском-65

Предыдущий, 64-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-64 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru
Война войной, а HR-аналитика по расписанию, но тем не менее тем вируса нам не избежать

Рекомендую свой Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel.
И телеграм канал HR-аналитики

Итак, 

1. How to Create a Human Resource Strategy - Eric van Vulpen взялся за эпические вопросы - начинаю с этого обзор. (взято в перевод)
2. The Interview Guide: 7 Key Elements - ну это прям наше все - взрывной интерес к статье гарантирован. (взято в перевод)
3. 50 Onboarding Statistics to Improve the Employee Experience - реально крутая статья даже по задумке: просто собрали цифры разных исследований и поместили в одной статье. (взято в перевод) 
4. What is Time to Hire? Everything You Need to Know - снова статья от Eric van Vulpen, как раз в тему последнего нашего опроса в тебеграм канале, какие метрики рекрутинга чаще запрашиваются бизнесом, и время закрытия вакансий занял первое место.
5. The HR Life Cycle in 13 Steps - очередной Eric van Vulpen.(взято в перевод)
6. Employee Sabbatical Leave: Everything You Need to Know - я так понимаю, что самый близкий перевод термина "Sabbatical Leave" - это творческий или академический отпуск. (взято в перевод)
7. The Grievance Procedure Explained - Grievance Procedure - процедура подачи и рассмотрения жалоб работника. 
8. The Hiring Manager: A Full Guide - очередной гайд от Neelie Verlinden (коллега Eric van Vulpen)
9. Why and how to use employee experience data in decision-making - статья от компании Culture Amp, небольшая, но несколько зерен есть. 
10. A Tutorial on People Analytics Using R – Clustering - не для перевода, а для аналитиков. ОБращаю ваше внимание, что статья сделана на R (в вечном споре R vs Python) 

Как считать стоимость закрытия вакансии

Видеолекция Как считать стоимость закрытия вакансии
Казалось бы, формула проста

Стоимость закрытия вакансии = (плата джоб сайтам + комиссия КА + выплаты на реферралов + зарплата рекрутеров + время интервью + реклама вакансий ) / количество закрытых вакансий

Но многие ли компании считают стоимость закрытия вакансии?
Как только начинаешь считать эту самую стоимость закрытия вакансии, сразу возникают вопросы и проблемы.
Я показываю схему расчета стоимости вакансии на примере excel файла – «на пальцах», показывая, как решать возникающие вопросы и проблемы.

См. также в тему расчета стоимости закрытия вакансии

1. 17 метрик рекрутинга, о которых вам нужно знать
2. 14 примеров HR-метрик
3. 70 HR-метрик с примерами (постройте свой собственный дашборд)

И мои он-лайн курсы

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel 

• И главная проблема при такой схеме – нудно и постоянно собирать данные. 
• И еще: автоматизация рекрутинга это, конечно, классно, но провайдер автоматизации не будет за вас считать стоимость закрытия вакансии – ну кроме случая, когда вы готовы с ним поделиться данными зарплат и бюджетами. 
• И кстати говоря, я не настаиваю на законченности и идеальности схемы: это просто схема, ее надо еще допиливать и дошлифовывать, и с удовольствием готов услышать ваши комментарии возражения – как по технике расчета, так и по самой методологии расчета – она, вообще-то провокативна😊 
• Из это расчета стоимости закрытия вакансии можно выходить на другие показатели - эффективность сотрудника, текучесть и так далее - это все можно закладывать в оценку стоимости закрытия вакансии (напрямую или с разными весами)

*файл из видео могут получить подписчики телеграм канала HR-аналитики – пишите мне в телеграм, скину файл с расчетами

Руководство для начинающих по машинному обучению для HR-практиков

Перевод статьи A Beginner’s Guide to Machine Learning for HR Practitioners нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Adam McKinnon в легкой и доступной форме рассказывает, что такое машинное обучение.
Рекомендую в качестве дополнения видео Что такое машинное обучение machine learning в HR на примере создания модели отбора кандидатов

Перевод выполнила Ирина Самойленко -- Сhief HR производстенной компании г. Днепр, Украина (профиль на LinkedIn)

Итак,

Руководство для начинающих по машинному обучению для HR-практиков

Когда вы слышите Искусственный интеллект (ИИ), первое, что приходит на ум - это роботы; в частности, фильм Стивена Спилберга, под названием "Искусственный интеллект",  в котором создан ребенок-робот, который может любить и вести себя, как настоящий человек. Эта идея кажется ближе к мечте, чем к реальности. Но правда в том, что ИИ более вездесущ, чем мы могли бы подумать. Он варьируется от самостоятельного вождения автомобилей, рекомендаций фильмов на Netflix, обнаружения спама в электронной почте до голосовых помощников, таких как Сири от Apple. Дело в том, что ИИ уже представлен во многих компаниях и различных отраслях, как показано на рисунке ниже.

Где в компаниях используются проекты с ИИ. Использование ИИ на предприятиях, Magoulas R. и Swoyer S. (2020). Обратите внимание на низкий уровень применения в HR.

Тем не менее, факты свидетельствуют о том, что HR по-прежнему не может воспользоваться множеством возможностей, связанных с ИИ. Отчасти, что может потребоваться для ускорения внедрения ИИ, так это образовательный контент, предназначенный для HR-профессионалов, а не для специалистов по данным. Таким образом, мы предлагаем это краткое руководство по машинному обучению (МО), важному подмножеству ИИ, с намерением демистифицировать МО и сделать его осязаемым.

Что такое ИИ?

Давайте начнем с определения. Искусственный Интеллект - это широкая область компьютерных наук, сфокусированная на создании машин, которые могут вести себя разумно - сродни людям. Кроме того, мы можем различить 1. Обобщенный ИИ и 2. Определённый ИИ. Концепция Обобщенного ИИ заключается в разработке машин, которые могут выполнять несколько задач, как робот-ребенок у Спилберга. Эта область еще в зачаточном состоянии.

Более подходящим для HR является Определенный ИИ, который относится к интеллектуальным машинам, использующимся для выполнения только одной конкретной задачи, но той, которую он делает лучше, чем мог бы человек (например, быстрее, точнее или объективнее). Например, приложение, которое прочитывает сотни резюме за секунды и определяет оптимальных кандидатов на собеседование, тем самым предоставляя HR-специалистам больше времени для выполнения задач, которые люди выполняют лучше машин (например, налаживание взаимопонимания, эмпатии, творчества, критического мышления и т.д.)

Что такое машинное обучение?

Но как можно запрограммировать машину для обработки информации (то есть данных) интеллектуальным способом? Ответом на это является машинное обучение (МО).  МО - это подмножество Определенного ИИ, которое происходит из сочетания статистики и информатики. Оно относится к процессу обучения компьютеров выполнению задачи вместо того, чтобы следовать пошаговым инструкциям. Как правило, это выполняется итеративно дэйта-сайнтистами (специалистами по данным), которые инструктируют компьютер о правильности или неправильности его решений. В зависимости от результата, компьютер приспосабливается к тому, как принимать решения в будущем, другими словами, «он учится».

Отношения между ИИ, МО  и тремя основными типами МО.

Когда дело доходит до MО, есть три основных типа:

• Обучение с подкреплением - Reinforcement Learning
• Неконтролируемое обучение
• Контролируемое обучение - Supervised Learning

Что такое обучение с подкреплением (Reinforcement Learning)?

Обучение с подкреплением, вероятно, лучше всего узнаваемо по компьютеру IBM Deep Blue, «роботу», который научился играть в шахматы и побеждать чемпиона мира.

Обучение с подкреплением - это метод, который позволяет алгоритму учиться методом проб и ошибок, используя обратную связь от своих собственных действий и опыта. Подобно Павлову и его собаке, обучение с подкреплением включает вознаграждаемые решения, которые ведут к успеху, и наказуемые решения, которые ведут к чему-то другому, кроме успеха, что в конечном итоге в процессе делает алгоритм все более интеллектуальным.

Примеры обучения с подкреплением, применяемого в HR, немного скудны, хотя наиболее распространены в таких областях, как образование (т.е. применение контента на основе успеваемости учащегося), финансы и инвестиции (т.е. расширенное прогнозирование), операции с цепочками поставок (т.е. роботы, выполняющие заказы на складе), оптимизация транспортных потоков и здравоохранение (т.е. точная классификация изображений биопсии).

Что такое контролируемое обучение (обучение с учителем Supervised Learning )?

Наиболее распространенными формами МО в разных отраслях, в частности в сфере HR, являются контролируемое обучение, за которым следует неконтролируемое обучение.

В контролируемом обучении мы пытаемся предсказать результат, например, уйдет ли сотрудник из компании, какой риск получения травмы или какова идеальная начальная зарплата для нового сотрудника.

Чтобы делать предсказания, нам нужны разные входные переменные (т.е. переменные, называемые «чертами» дэйта-сайтистами). Наши входные функции ограничены только нашим воображением (то есть тем, что, по нашему мнению, будет важным) и тем, какиe данные мы можем получить практически или какие данные мы можем создать (например, зная, где кто-то работает и где он живет, мы можем создать переменную, ориентированную на то, как сотрудники добираются на работу)

Пример: контролируемое обучение, информирующее о текучести персонала

Давайте рассмотрим более подробный пример контролируемого обучения - предсказания, кто покинет организацию. Представьте, что каждый пятый новичок покидает организацию в течение первых 12 месяцев пребывания в должности. Чтобы предотвратить такую текучесть, мы могли бы создать контролируемую модель обучения, которая прогнозирует вероятность ухода новых сотрудников, чтобы наши HR и менеджеры могли вовремя вмешаться.

В этом примере прогнозируемым исходом для модели является риск текучести, а черты, используемые для прогнозирования текучести, могут включать в себя демографические и трудовые характеристики сотрудников (например, возраст, уровень образования, уровень должности, оплата труда по отношению к рынку, месяц трудоустройства, наличие планов развития и тд.).

Предполагая, что такая модель была бы очень точной, она позволила бы нам понять текучесть среди наших новичков с трех сторон.

1. Во-первых, какие факторы наиболее влияют на прогнозирование текучки среди наших сотрудников. Пример такой модели представлен на рисунке ниже, который иллюстрирует, предотвращает ли черта текучку (зеленые линии) или способствует текучести (красные линии), а также относительную важность каждой черты в прогнозировании текучести (т.е. более длинные линии обозначают большую важность).
2. Во-вторых, модель также оценивает вероятность того, что каждый новый сотрудник покинет компанию, что позволяет целенаправленное вмешательство (т.е. риск того, что, например, Адам уйдет в первые 12 месяцев).
3. В-третьих, модель определяет черты, предотвращающие или способствующие риску текучести для каждого сотрудника. Этот индивидуальный результат может позволить HR-ам предпринимать реформирующие и индивидуальные действия, независимо от того, знают ли они лично каждого сотрудника.

Пример модели, которая предсказывает риск текучести кадров. Диаграмма описывает относительную важность и прямое влияние черт  модели. Красные линии представляют черты, которые способствуют риску текучести, тогда как зеленые линии представляют элементы, предотвращающие риск текучести.

Модель контролируемого обучения, используемая для прогнозирования текучести кадров среди новичков, потенциально может снизить значительные затраты, в том числе финансовые (например, на увольнение, размещение вакансии, подбор, обучение и замещение),  репутационные (например, подрыв EVP и / или снижение привлекательности компании для кандидатов) и связанные с производительностью (например, в среднем организации тратят от четырех недель до трех месяцев на обучение новых сотрудников). Некоторые из этих затрат можно легко посчитать, таким образом мы можем определить сбережения компании на основе предотвращенной текучести (например, предотвращение 2 из 10 увольнений экономит ххх$).

Что такое неконтролируемое обучение (Unsupervised Learning)?

В отличие от контролируемого обучения, где мы пытаемся предсказать результат, неконтролируемое обучение одновременно анализирует множество переменных, чтобы выявить сходства, закономерности или зависимости в данных. Неконтролируемое обучение - это больше понимание того, что содержится в данных. Два наиболее распространенных вида использования неконтролируемого обучения основаны на:

• Кластеризации: автоматическом разбиении набора данных на группы на основе сходства анализируемых признаков. Классически, применяется к потребителям, но в равной степени относится и к организациям, благодаря чему мы понимаем сегменты наших сотрудников (то есть кластеры) и определяем, работают ли наши HR-политики на эти сегменты.
• Анализе ассоциаций: идентифицирование наборов переменных, которые часто встречаются вместе в вашей базе данных. Например, выявление моделей травматизма среди работников конкретных подразделений.

Пример: неконтролируемое обучение, информирующее о текучести сотрудников

Кластерный анализ, самая известная форма неконтролируемого обучения, также может помочь нам лучше понять выгорание сотрудников. Этот подход может помочь сгруппировать сотрудников на основе сходных черт (например, местоположение, срок работы, национальность, уровень образования, возраст, уровень производительности и т.д.)

На приведенном ниже рисунке показаны результаты анализа такой черты, как демография работников. Множественные демографические характеристики сначала сводятся к двум измерениям с использованием метода, называемого многообразного обучения (еще один неконтролируемый метод), и эти два новых измерения затем группируются с использованием метода, называемого T-SNE. На рисунке ниже показано, как сотрудники могут быть сгруппированы, в данном случае, в двенадцать кластеров, исходя из их демографических характеристик.

Пример результатов кластерного анализа применительно к сотрудникам

После группировки в кластеры следующим шагом является определение риска текучки для каждой группы. Кроме того, интересно определить, есть ли какие-то общие факторы риска, практически свидетельствующие о том, что сотрудники в кластере ведут себя на работе схожим образом.

Это последнее понимание имеет большое практическое значение, поскольку оно может помочь нам адаптировать действия, нацеленные на конкретные кластеры сотрудников, обеспечивая тем самым максимальное влияние (т.е. удерживая сотрудников и снижая затраты на текучесть) и окупая наши инвестиции (т.е. на каждый потраченный нами доллар мы обеспечиваем ххх долларов экономии от снижения текучести).

Вывод

Мы начали открывать черный ящик, который называется "Искусственный интеллект", предоставляя простой обзор машинного обучения. Мы рассмотрели три основных типа МО - обучение с подкреплением, контролируемое и неконтролируемое - и рассмотрели некоторые простые применения каждого из них, где это возможно, связанные с HR. Мы искренне верим, что благодаря большему знанию того, что возможно с МО, HRBP и лица, принимающие решения, будут как ожидать большего, так и готовы делать больше в этой технологической области. В следующей части мы расскажем о пошаговом процессе выполнения контролируемого MО - о том, как сделать переговоры с командами People Analytics более осязаемыми и менее абстрактными.

​​"Не навреди". Генри Марш. Отзыв о книге

Напомню, что у нас развивается проект Рекомендации книг для HR-менеджеров - коллеги делятся отзывами на прочитанные книги. Если Вы готовы поделиться своим отзывом, пишите мне в телеграм @Edvb72 - я буду очень рад вашему отзыву!

Итак,

​​"Не навреди". Генри Марш. Отзыв на книгу

Одна из немногих книг за последние годы, которая увлекла меня с первых страниц. По сути, это исповедь врача с очень непростой специализацией в нейрохирургии о своем профессиональном пути, его смысле, своей миссии в нем. Очень искренне, с разбором полетов, с ретроспективой взглядов - каким он был в начале карьеры, как изменилось отношение ко многим моментам позже. И что очень ценно - со здоровой самоиронией и критикой.

Мои инсайты из книги:

1. Этика при работе с людьми, человечность, уважение к личности другого человека.

Все, кто непосредственно связан в своей работе с людьми, несут ответственность не только за механическое выполнение действий, инструкций, предписаний - а за то, как при этом будет чувствовать себя человек, какую роль в его судьбе играешь сейчас непосредственно ты. Это касается не только лечения пациентов проведения сеансов психотерапии, но и даже банального сервиса в повседневной жизни, отношения к труду для людей, ради их благополучия.
В книге вопросам этики уделяется одно из центральных мест. Генри Марш признается, что в начале своей карьеры не понимал нюансов восприятия больными своей ситуации, вел себя как беспристрастный профессионал, выносящий приговор (большинство случаев были связаны со смертельной опасностью для здоровья пациента). Но с годами чувство эмпатии у доктора развилось - через врачебные ошибки, личное "кладбище" тех, кого спасти не удалось, пережитые его близкими и им самим болезни, осознание своей незащищенности статусом врача от неизбежного конца. Хотя автор подчеркивает, что не у всех врачей появляется подобная философия, многие, наоборот, закрываются, абстрагируются от эмоций и страданий пациента - будь это защитная реакция психики или просто равнодушие.

2. Ошибки и мастерство.

Самый яркий пример на сегодняшний день для меня - это цена ошибки в нейрохирургии. С одной стороны, жизнь здоровье человека на операционном столе действительно зависит от толщины неповрежденного нерва или неразорванной артерии. С другой стороны, молодые врачи неизбежно нарабатывают опыт и мастерство через врачебные ошибки. Порой даже банально, перепутав особенности анатомии тела. После обзора многих историй болезни и вынужденных ошибок хирургов начинаешь осознавать, что уровень ошибок в бизнесе и уровень свободы экспериментов в поисках правильного ответа здесь гораздо ниже. Можно действовать смелее, пробовать новые подходы - но никогда не забывать об общей картине, честном и ответственном отношении ко всем участникам процесса. Ради кого ты делаешь бизнес и с кем.
Относительно ответственности, Генри Марш уделяет внимание судебным разбирательствам родственников искалеченных или умерших пациентов, подытоживая что они просто обязаны подавать в суд на врачей и получать хотя бы материальную компенсацию за то горе, которое было причинено врачебной ошибкой. Автора привлекали к судебным тяжбам и он покорно участвовал в процессах и смотрел в глаза ожесточенным родственникам пациентов. Но это неизбежная плата за то, что где-то во время операции сработал человеческий фактор, что-то не учел, недоглядел, а порой и просто стал жертвой непредвиденных осложнений. Но ты как профессионал взял на себя такую ответственность, и отвечаешь за результат.

3. Поиск своего пути.

Генри Марш пришел в медицину довольно случайно, очень извилистой дорожкой. И после работы санитаром и ассистентом на полостных операциях очаровался ювелирной работой нейрохирургов. Самая глубокая и философская часть в книге - это размышления автора о том, как материя создаёт личность.
Для себя я сделала такой вывод. В поиске предназначения важно найти проблему или область знаний, которая тебя искренне интригует, восхищает, в которой у тебя есть острое желание разобраться. Отсюда и высокий уровень мотивации продолжать заниматься своим делом, и повышать уровень мастерства. Поиск своего пути для кого-то венчается делом всей жизни, для кого-то так и не завершается, а кто-то даже не пытается искать. Это понимание может быть полезно при оценке своих будущих партнёров, коллег да и даже друзей - есть ли у нас общие ценн
ости, увлеченность делом, которому мы посылаем большую часть времени, или для кого-то это пустые слова.

4. Врачи не всемогущи.

Пожалуй, в этом отношении я просто поставила для себя точку в понимании того, что лечебные вмешательства не имеют гарантий. Ранняя диагностика важна, уровень квалификации врача и силы собственного организма тоже. Но даже профессионалы могут ошибиться, а наше тело может преподносить неожиданные сюрпризы. И какие-то утраты придется просто принять, это законы живой природы. Все мы на земле временно, и только мы определяем, как проведем это время.

Это были лишь яркие инсайты. Резюмируя, автобиография Генри Марша это кладезь смыслов, зеркало для разговора с самим собой о главных приоритетах в жизни, об отношении к смерти. Всем, кто не боится откровенных медицинских подробностей, и продолжает искать ответы на вопросы о смыслах в своей деятельности, личной жизни, очень рекомендую погрузиться  неспеша изучить каждую главу. Для меня эта книга - идеальное сочетание автобиографии и диалога с читателем об истинном профессионализме.
Вот
Взахлёб начала читать прямо в книжном, не могла оторваться

Автор отзыва Екатерина Пастухова 

Термины, понятия, инструменты и методы HR-аналитики

Идею подала вот эта картинка

Эту картинку нарисовал Давид Грин - один из основных западных "инфлюенсеров", кто продвигает HR-аналитику. Он со товарищи опросил HR, какие инструменты и методы HR-аналитики вам интересно изучать? Ответ на диаграмме.
Я же решил рассказывать, что из себя представляет тот или иной метод, инструмент HR-аналитики. Через видео.
Показываю "на пальцах"

Термины, понятия, инструменты и методы HR-аналитики

Первое место занимает метод HR-аналитики

1. ONA или он же Organisational Network Analysis, или он же Организационно сетевой анализ

А по ссылке - статьи по теме Organisational Network Analysis / Организационно сетевой анализ

2. Continuous Listening или непрерывное слушание сотрудников

Статьи по теме Continuous Listening

3. Машинное обучение

Показываю кейс на основе создания модели отбора сотрудников

И кроме того, включил еще в подборку два важных термина HR-аналитики: 1) 4 х уровневая модель зрелости HR аналитики Josh Bersin и 2) Стена Будро The Wall BOUDREAU

4 х уровневая модель зрелости HR аналитики Josh Bersin

См. статью Джоша Берзина People Analytics достигла зрелости

Стена Будро The Wall BOUDREAU

Рекомендую статью на эту тему Стена Будро или почему в России не приживается предиктивная аналитика

21 Метрика для Стратегического Развития Персонала / Strategic Workforce Development

Перевод статьи The 21 metrics you need for Strategic Workforce Development нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор уже давно знакомый нам Eric van Vulpen. См. один из его самых популярных статей

1. KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами
2. 17 метрик рекрутинга, о которых вам нужно знать
3. Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала
4. 21 Метрика эффективности сотрудников

Автор перевода Мария Никитченко, менеджер по персоналу переводческой компании Effectiff, профиль на Линкедин и профиль в фейсбук

Итак

21 Метрика для Стратегического Развития Персонала 

Большинство организаций, крупных и мелких, имеют свою сложившуюся концепцию, миссию и стратегию. Они дают понимание того, во что люди этой организации верят (концепция), какова их цель (миссия) и того, как они собираются достичь этих целей в ближайшие годы (стратегия). Для того чтобы успешно реализовать эту стратегию, организации необходимо определенное количество сотрудников с определенными навыками, квалификацией, специализацией и опытом. Здесь и начинается стратегическое планирование и развитие персонала. Это структурированный бизнес-процесс, созданный для того, чтобы прогнозировать и планировать потребности в персонале. В этой статье мы рассмотрим ключевые метрики, необходимые для подготовки организации к будущему. 

Стратегическое развитие персонала: что имеется ввиду

Давайте сначала определимся с понятиями. Лично я предпочел бы говорить о Стратегическом Развитии Персонала, нежели о стратегическом планировании персонала (СПП). Термин планирование предполагает нисходящий подход к процессу, а я думаю, что подготовка сотрудников к будущим потребностям организации – это постоянное общение как С вашими сотрудниками, так и общение О ваших сотрудниках. 

Стратегическое развитие персонала — это важный процесс для любого бизнеса. Его целью всегда должна быть подготовка организации к обеспечению непрерывности бизнес-процессов, их росту и гибкости.  В среде VUCA возрастает риск, связанный с неподготовленностью к будущим рыночным изменениям и/или быстро меняющимся потребностям клиентов. Итак, каковы же ключевые компоненты для подготовки организации к будущему с точки зрения сотрудников и задач?

Компоненты успеха

Для того, чтобы понять каким должно быть Стратегическое Развитие Персонала в вашей организации в ближайшие годы, вам необходим набор базовых компонентов. Как вы поймете позднее, это важнейшие компоненты, которые требуются для формирования кадровой стратегии и погружения в стратегическое управление персоналом.

• Четкая бизнес-стратегия на ближайшие 2-5 лет
• Специфическая, конкретная информация об этой бизнес-стратегии
• Набор конкретных целевых групп важных для успешной реализации бизнес-стратегии
• Совокупность внешних и внутренних изменений, которые могут повлиять на необходимое количество и качество этих целевых групп.
• Команда топ-менеджеров для совместной работы над переходом от бизнес- стратегии и изменений к определению HR-стратегии и потребностей сотрудников
• Эксперты в сфере управления персоналом, которые помогут облегчить процесс определения потребностей сотрудников и дальнейшего перехода от определенных потребностей сотрудников к конкретным HR-действиям и политике
• Данные, полученные от сотрудников организации, данные HR-процессов и желательно данные рынка труда
• HR-эксперт для преобразования этих данных в показательные метрики и модели

В этой статье я хочу более детально рассмотреть данные и метрики, которые полезно применять в процессе Стратегического Развития Персонала, и объяснить почему они нужны. 

Знакомство с целевым группами

Как только вы определились с целевыми группами важными для реализации стратегии, вам нужно понять состав и потребности этих целевых групп. Следующие метрики имеют решающее значение при создании соответствующего обзора каждой целевой группы. 

Обязательные метрики

Это метрики, которые вам обязательно нужно использовать, если вы хотите узнать что-то действительно полезное о целевых группах:

Обязательные метрики	Описание	Как соотносятся со СРП
Сотрудники, занятые полный рабочий день, и общая численность штатного персонала	Количество сотрудников, занятых полный рабочий день, и число представителей целевой группы	Укомплектованность штата организации – это ключевой показатель, описывающий тенденции потребности в персонале
Распределение по возрасту	Средний возраст сотрудников в целевой группе	Это показатель трудового стажа в целевой группе.
Средняя текучесть персонала, %	Процент сотрудников, покидающих организацию (по собственному желанию или по инициативе работодателя)	Важный количественный показатель, непосредственно формирующий задачи рекрутмента, которые необходимо решить для обеспечения непрерывности бизнес-процессов без дополнительных задач, формируемых амбициями роста бизнеса.
Гендерное распределение	Количество мужчин, женщин и интерсексуалов	С позиции многообразия кадрового состава это может быть важным фактором для некоторых целевых групп.
Распределение по типу трудовых договоров	Количество сотрудников в целевых группах с определенным типом трудового договора	Эти данные могут дать вам информацию об определенной степени гибкости целевых групп при уменьшении или увеличении штата
Распределение по сроку пребывания в должности	Срок занимаемой должности в рамках целевой группы	Эти данные могут дать информацию об уровне трудового стажа и специфических знаниях об организации в рамках целевой группы
Среднее количество невыходов на работу, %	Средний процент сотрудников, отсутствующих без уважительной причины в любой момент времени	Эта цифра относится к уровню «трудоустраиваемости» в целевой группе

Как только у вас появятся данные по всем показателям, вы сможете дать описание каждой целевой группе, и это поможет вам и вашей проектной команде понять, какие сотрудники составляют целевые группы. 

Желательные метрики 

Это метрики, которые дадут вам более детальную информацию о группах и серьезно помогут в разработке HR-мероприятий в отношении этих групп:

Желательные метрики	Описание	Как соотносятся со СРП
Распределение по возрастным категориям сотрудников занятых полный рабочий день	Средний возраст сотрудников в заранее определенных возрастных категориях в целевой группе	Эта метрика показывает более детальное распределение по возрасту внутри целевой группы и может выявить нехватку или избыток пожилых сотрудников. Последнее может определить риск наличия большого количества сотрудников предпенсионного возраста, с уходом которых организация лишится их квалификации и знаний.
Распределение текучести кадров по возрастным категориям	Процент сотрудников, покидающих организацию в определенной возрастной группе (по своему желанию или по инициативе работодателя)	Можно выявить в каких возрастных группах присутствует чрезмерно высокая или низкая текучесть кадров.
Коэффициент текучести кадров, уволенные по собственному желанию в сравнении с уволенными по инициативе работодателя	Процент сотрудников, покидающих организацию по собственному желанию или по инициативе работодателя	Целевые группы с высокими процентом увольнений по собственному желанию могут поставить под угрозу непрерывность бизнес-процессов и создать продолжительные проблемы в отношении    имиджа работодателя.
Показатель внутренней мобильности персонала (перемещения сотрудников)	Количество сотрудников, которые входят в целевую группу или выходят из нее, переводятся из организации или в организацию	Этот показатель может дать ценную информацию о возможностях и степени гибкости в вопросах уменьшения или увеличения количества сотрудников занятых на полный рабочий день.
Категории по срокам пребывания в должности	Количество сотрудников в целевой группе, распределенных на категории по сроку занимаемой должности	Эти данные могут дать более детальную информацию об уровне трудового стажа и специфических знаниях об организации в рамках целевой группы
Время, затраченное на подбор персонала	Время, затраченное на поиск кандидата на вакансию до момента принятия предложения.	Эти данные покажут сколько усилий требуется, чтобы привлечь новые кадры для целевой группы.
Годовой подсчет неудачных наймов	Количество новых сотрудников, которые покидают организацию в течение первого года работы	Эти данные показывают, насколько успешно удается организации вовлекать в работу новых сотрудников в рамках целевой группы.
Показатель вовлеченности персонала	Уровень удовлетворенности и вовлеченности персонала в рамках целевой группы, разделенный по определенным параметрам	Эта метрика связана со многими другими ключевыми метриками, такими как коэффициент текучести кадров, «трудоустраиваемость» и количеством невыходов на работу, и может дать важную информацию для повышения уровня удержания персонала и общей эффективности команды.
Распределение по уровню заработных плат	Количество сотрудников в целевой группе, распределенных по определенной шкале заработной платы	Эти данные могут дать дополнительную информацию об уровне трудового стажа в рамках целевой группы
Распределение в соответствии с показателями потенциала/производительности по матрице  9-grit	Распределение кадров в целевой группе, ранжированное в соответствии с методологией 9-grit	Эти результаты помогут определить потенциал сотрудников в целевой группе для закрытия будущих потребностей бизнеса и успешного достижения стратегических целей
Оценка компетенций	Среднее значение или распределение оценок компетенций в отношении конкретных ролей в целевой группе	Оценка компетенций показывает уровень знаний и навыков целевой группы необходимых для процветания и развития организации.

Дополнительные рекомендуемые метрики

Эти метрики дадут вам очень детальную информацию о персонале и поможет сформировать HR-политику с учетом особенностей вашей организации и будущих потребностей в персонале.

Дополнительные рекомендуемые метрики	Описание	Как соотносятся со СРП
Результаты центра оценки	Результаты прохождения индивидуальных опросников, тестов оценки способностей, тестов оценки компетенций, опросников по мотивации и ролевых игр	Результаты этих оценок могут предоставить детальную информацию о многообразии кадров в рамках целевой группы, о потенциале развития, а также дадут глубокое понимание соответствия целевой группы будущим возможностям и форматам необходимым для обеспечения работы организации завтрашнего дня.
Причины ухода из организации	Те причины ухода, которые называют сотрудники, когда они покидают организацию	Часто проблема в ключевых целевых группах кроется в том, что сотрудники слишком часто покидают организацию по собственному желанию. Эти данные могут помочь предотвратить текучесть кадров, увольняющихся по собственному желанию.
Распределение с учетом риска убытков	Данные, предоставляемые руководителями, или данные предиктивных аналитических моделей, ранжированные по целевым группам или командам в рамках одной группы	Эти данные могут помочь спрогнозировать текучесть кадров в целевой группе и стимулировать руководство к принятию мер по предотвращению текучести кадров и соответствующему планированию.

Существует гораздо больше метрик, которые могут представлять интерес для Стратегического Развития Персонала, но набор представленных выше метрик составляет некоторый общий набор метрик, которые уже показали свою эффективность в оценке этого конкретного процесса.

Это прекрасно, если вы уже используете эти метрики в своей работе! Но не стоит просто вставлять графики в презентацию, надеясь на их наглядность. Наоборот – указывайте к графикам все необходимые комментарии, акцентируя внимание на самых важных для зрителя показателях. Например, на показателях, указывающих на то, что большая часть сотрудников в целевой группе приближается к пенсионному возрасту или на очень низкий уровень вовлеченности ключевых сотрудников. Выделите это! Эффективное использование средств визуализации данных поможет начать диалог с топ-менеджерами.

В зависимости от соответствующих изменений внутри организации и за ее пределами, вы, возможно, захотите включить в свою деятельность какие-то особенные метрики, которые не указаны выше. Например, если для организации важно, чтобы целевая группа (например, IT-специалисты) приобретала новые знания и навыки (например, гибкая методология разработки UX), вы, возможно, захотите включить информацию отдела Обучения и Развития о том, сколько IT-специалистов уже прошли этот тренинг. Вы также можете включить данные рынка труда для того, чтобы предоставить больше информации о том, какие усилия могут потребоваться, чтобы продолжить привлечение кадров для целевых групп.

На более позднем этапе, когда вы захотите спрогнозировать развитие этих целевых групп на ближайшие годы, исходя из текущих данных, вам необходимо экстраполировать некоторые данные, используемые для имеющихся метрик. 

Это начало построения сценария в модели Стратегического Развития Персонала и тот этап, когда данные о персонале соответствуют бизнес-целям. Это уже другая тема для обсуждения, но я обязательно предоставлю больше информации о том как правильно осуществлять планирование сценариев с использованием имеющихся данных в другой статье.