Перевод статьи 7 Employee Engagement Models To Help Improve Engagement (In 2024)

Статья от команды Эрика ван Вулпен

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

7 моделей вовлеченности сотрудников, которые помогут улучшить вовлеченность (в 2024 году)

Вы, возможно, не задумывались о моделях вовлеченности сотрудников, но статистика говорит, что вам стоит это сделать. По оценкам Gallup, низкая вовлеченность сотрудников приводит к ошеломляющим годовым потерям в размере 8,9 триллиона долларов — почти 10% мирового ВВП.

Кроме того, 62% сотрудников сообщают о чувстве отстраненности, а 15% — о полной отстраненности. Первые обычно прилагают минимальные усилия на работе, а вторые часто демотивируют своих коллег своим разочарованием и пессимизмом.

Эффективная модель вовлеченности сотрудников — ваш билет к созданию процветающего рабочего места, где сотрудники мотивированы на хорошую работу и заинтересованы в успехе компании.

Содержание

Что такое модель вовлеченности сотрудников?

7 известных моделей вовлеченности сотрудников

1. Модель Say-Stay-Strive компании Aon Hewitt
2. Модель Simply Irresistible Organization компании Deloitte
3. Модель вовлеченности сотрудников Маслоу
4. Модель Flow Theory
5. Модель вовлеченности сотрудников Q12 компании Gallup
6. Модель Job Characteristics компании Hackman and Oldham
7. Модель Job Demands-Resources (JD-R)

Как выбрать правильную модель вовлеченности сотрудников: 7 шагов

Что такое модель вовлеченности сотрудников?

Модель вовлеченности сотрудников — это структурированная модель, которая помогает организациям измерять, понимать и улучшать вовлеченность сотрудников. Она также предоставляет рекомендации по отслеживанию ключевых показателей, таких как текучесть кадров, для оценки влияния вовлеченности сотрудников на конечный результат.

Специалисты по кадрам используют эти модели для оценки удовлетворенности сотрудников. Затем они могут разрабатывать планы действий и целевые инициативы, чтобы гарантировать, что сотрудники их компании удовлетворены своей работой и мотивированы на наилучшую работу.

«Крайне важно иметь модель вовлеченности сотрудников, которая подкрепляет ваши инициативы. Вовлеченность — это не опрос или метрика, а скорее измерение способности организации раскрывать производительность своих сотрудников ответственным и устойчивым образом».

Дитер Велдсман, главный научный сотрудник (HR и OD) в AIHR

Зачем внедрять фреймворк вовлеченности сотрудников?

С точки зрения HR эта структура предоставляет вам процесс и параметры для разработки и внедрения успешного плана вовлеченности сотрудников. Вот как:

• Решения на основе данных: модели вовлеченности заменяют догадки на информированные идеи с помощью таких механизмов, как опросы и прямая обратная связь. Они показывают, что действительно важно для сотрудников, поэтому вы можете использовать эти данные, чтобы сосредоточиться на наиболее эффективных программах и политиках.
• Целевые вмешательства: разные компании и отделы сталкиваются с разными проблемами. Понимая уникальные движущие силы и барьеры для вовлеченности вашей организации, вы можете разрабатывать целевые инициативы для решения конкретных проблем и извлекать выгоду из существующих сильных сторон.
• Сильный бренд работодателя: счастливые сотрудники являются лучшими послами бренда вашего бизнеса, помогая создавать бренд работодателя и привлекать лучших специалистов. По данным Gallup, более высокий уровень вовлеченности сотрудников приводит к снижению текучести кадров на 59%.
• Повышенная производительность: вовлеченные сотрудники вкладывают силы в успех своей компании (увеличивая прибыль на 23%) и более производительны (на 41% меньше вероятность пропустить работу).
• Постоянное развитие: несколько моделей вовлеченности подчеркивают возможности постоянного развития. Это выгодно как сотрудникам, так и работодателям — сотрудники приобретают ценные навыки, а работодатели могут создать рабочую силу, готовую к будущему.
• Развитие талантов: хорошая стратегия вовлеченности сотрудников расширяет возможности менеджеров и сотрудников с помощью программ наставничества, побуждая лидеров развивать таланты и мотивировать своих сотрудников.
• Поддержка DEIB: когда сотрудники чувствуют, что их ценят, уважают и слышат, разнообразие, справедливость, инклюзивность и принадлежность компании (DEIB) естественным образом улучшаются.

Что движет вовлеченностью сотрудников?

Поддержание мотивации и вовлеченности сотрудников является ключом к счастливому персоналу и процветающей организации. Главный научный сотрудник AIHR по кадрам и OD Дитер Велдсман говорит: «Отношения доверия между сотрудниками и их непосредственными руководителями являются одним из важнейших факторов вовлеченности. Наши собственные исследования показывают, что эти отношения влияют более чем на 80% уровней вовлеченности».

Вы можете использовать эти факторы для повышения вовлеченности сотрудников в своей компании:

• Четкий стратегический план: четко определенная бизнес-стратегия с четкими целями дает сотрудникам общее направление и цель для работы.
• Мышление роста: предложение сотрудникам возможностей карьерного роста и продвижения показывает, что вы инвестируете в их профессиональный рост.
• Признание и вознаграждение: 66% сотрудников сообщают, что получают признание реже одного раза в год или не получают его вообще. Признание и вознаграждение вклада сотрудников подтверждает их упорный труд и укрепляет личные связи. Это мотивирует их продолжать совершенствоваться и приносить пользу своей команде.
• Автономия и авторитет: доверие сотрудникам в принятии решений и предоставление им свободы делиться идеями создает чувство ответственности и повышает вовлеченность.
• DEIB: рабочая среда, в которой приоритет отдается разнообразию, равенству, инклюзивности и принадлежности (DEIB), демонстрирует приверженность справедливости и учету различных точек зрения. Это будет способствовать созданию среды, в которой сотрудники с различным опытом чувствуют себя ценимыми и уважаемыми.

7 известных моделей вовлеченности сотрудников

Существует несколько широко используемых моделей, на которые компании по всему миру полагаются для повышения вовлеченности сотрудников. Ниже приведены сведения о семи известных моделях вовлеченности сотрудников, которые помогут вам выбрать правильную модель для усилий вашей организации по вовлеченности сотрудников.

1. Модель Say-Stay-Strive компании Aon Hewitt

Профессиональная консалтинговая фирма Aon Hewitt разработала модель Say-Stay-Strive. Модель исследует психологические движущие силы и поведение, необходимые для позитивной вовлеченности на работе.

Она расставляет приоритеты в шести факторах на основе их влияния на вовлеченность и эффективность бизнеса: работа, люди, возможности, общее вознаграждение, корпоративные практики и качество жизни.

Согласно этой модели, эффективное использование этих шести факторов приводит к трем измеримым видам поведения, которые являются результатами вовлеченности сотрудников:

1. Say: вовлеченные сотрудники становятся активными сторонниками компании, говоря о ней положительно с коллегами, клиентами и посторонними.
2. Stay: они инвестируют в успех компании и очень хотят остаться в ней работать.
3. Streve: они выходят за рамки своих должностных инструкций, прилагая дополнительные усилия и внося свой вклад в лучшую работу.

Плюсы

Основано на данных: Aon Hewitt разработала эту модель на основе более чем 15 лет исследований миллионов сотрудников в различных компаниях и отраслях в Азиатско-Тихоокеанском регионе, Европе, Латинской Америке и Северной Америке.

Простота и применимость: фокус модели на трех четких результатах помогает компаниям разрабатывать конкретные планы действий и KPI.

Минусы 

Односторонний фокус: модель делает акцент на результатах, не анализируя первопричины низкой вовлеченности. Это может не помочь компаниям, которым необходимо решать более глубокие культурные проблемы.

Внешняя зависимость: компании, принимающие эту модель, должны полагаться на исследования и экспертизу Aon Hewitt, что может потенциально повлиять на адаптацию и стоимость.

2. Модель Simply Irresistible OrganizationTM от Deloitte

Модель вовлеченности консалтинговой фирмы Deloitte определяет пять ключевых факторов, которые, по ее мнению, делают компанию «неотразимой» для сотрудников:

• Значимая работа: задачи соответствуют сильным сторонам сотрудников и дают им чувство автономии и расширения прав и возможностей. Они также чувствуют, что их работа имеет цель и вносит вклад в нечто большее.
• Позитивная рабочая среда: поддерживающая, гибкая рабочая среда приводит к созданию ориентированной на человека, инклюзивной и совместной атмосферы.
• Поддерживающее управление: лидеры видны и доступны. Они расширяют возможности сотрудников, ставя четкие цели и обеспечивая постоянную обратную связь и поддержку.
• Возможности роста: сотрудники получают обучение и поддержку посредством самостоятельного и динамического обучения для профессионального развития, продвижения и внутренней мобильности.
• Доверие к руководству: организация ценит вдохновляющих лидеров, которые олицетворяют прозрачность и честность и соответствуют видению, миссии и ценностям компании.

Плюсы

Фокус на ответственности руководства: эта модель подчеркивает важность сильного руководства для создания позитивной рабочей среды и поддержки сотрудников.

Ориентация на сотрудников: модель ставит во главу угла потребности сотрудников и внутренние мотиваторы, такие как гибкая рабочая среда, автономия, постоянное обучение, значимая работа и карьерный рост.

Минусы 

Проблемы внедрения: Внедрение всех пяти столпов модели может быть сложным и может потребовать значительных инвестиций в обучение менеджмента, культурные изменения и постоянные механизмы обратной связи.

Ограниченное внимание к компенсации: Хотя модель охватывает внутренние мотиваторы, она не углублялась во внешние мотиваторы, такие как стратегии компенсации.

3. Модель вовлеченности сотрудников, вдохновленная Маслоу

Психолог Абрахам Маслоу впервые предложил свою иерархию потребностей в статье 1943 года под названием «Теория человеческой мотивации». Иерархия потребностей Маслоу остается актуальной и сегодня, поскольку она выделяет пять основных мотивов, которые движут всеми людьми, каждый из которых необходимо рассмотреть, прежде чем перейти на следующий уровень:

1. Физиологические (еда, вода)
2. Безопасность (убежище, защищенность)
3. Любовь и принадлежность (дружба, семья)
4. Уважение (уверенность, уважение)
5. Самоактуализация (раскрытие своего полного потенциала).

В контексте HR было сделано много адаптаций модели Маслоу, связывающих ее с вовлеченностью сотрудников, но никто не разработал единую официальную модель. Однако отельер Чип Конли — автор книги Peak: How Great Companies Get Their Mojo from Maslow — подошел близко.

Конли считал, что компании традиционно удовлетворяют только основные потребности (например, достойная заработная плата и безопасная рабочая среда), чтобы не дать сотрудникам уйти, что способствовало «менталитету выживания» и ограниченной вовлеченности. Напротив, целостный подход Конли Peak предлагал сосредоточиться на потребностях сотрудников, клиентов и инвесторов более высокого уровня.

Организации могут создать более вовлеченную рабочую силу, поощряя чувство принадлежности, предлагая возможности для роста и признания и согласовывая цели сотрудников с целями компании. Конли доказал эффективность своего подхода, спасая свою компанию Joie de Vivre Hospitality от финансового краха после краха dot.com. В конечном итоге она стала вторым по величине оператором бутик-отелей в США.

Плюсы

Знакомая модель: этот подход использует известную психологическую концепцию Маслоу.

Открыто для интерпретации: иерархия потребностей Маслоу является хорошей отправной точкой для компаний, заинтересованных в разработке уникальной модели вовлеченности сотрудников, адаптированной к их конкретным культурам и ценностям.

Минусы

Требуется адаптация: оригинальная иерархия потребностей Маслоу не может быть легко перенесена на рабочее место и требует тщательного рассмотрения и адаптации.

Никаких планов действий или измерений: эта модель требует от вас выделения дополнительного времени и энергии на разработку инструментов измерения и реализацию конкретных планов, поэтому ваша инициатива по вовлечению сотрудников будет успешной.

4. Модель теории потока

Психолог Михай Чиксентмихайи разработал теорию потока, которая предполагает, что сотрудники наиболее вовлечены, когда они испытывают состояние «потока». Это происходит, когда проблемы и уровни навыков идеально сбалансированы друг с другом.

Задачи не слишком легкие и не слишком сложные, что приводит к ощущению полной поглощенности и удовольствия от работы. Это состояние потока должно приводить к пиковой производительности, что приводит к более высокой производительности, качественному результату и удовлетворенности сотрудников. Организации, которые хотят достичь и поддерживать это состояние потока, должны:

• Уделять первостепенное внимание благополучию сотрудников
• Устанавливать четкие ожидания и цели в отношении производительности и результатов
• Убедиться, что рабочие задачи достаточно сложные (не слишком легкие и не слишком сложные)
• Предоставлять постоянную обратную связь
• Создавать среду без прерываний, способствующую сосредоточенности и концентрации.

Плюсы

Оптимальный дизайн работы: Модель подчеркивает важность дизайна работы для стимулирования вовлеченности.

Внутренние мотиваторы: Она также обеспечивает основу для создания стимулирующего и полезного рабочего опыта.

Минусы

Очень субъективно: правильный баланс сложности и набора навыков субъективен, поскольку он во многом зависит от индивидуальных предпочтений.

Ограниченное применение: разработка достаточно сложных заданий может не подходить для всех ролей или отраслей. 

5. Модель вовлеченности сотрудников Gallup Q12

В сфере HR опрос вовлеченности сотрудников Gallup Q12 является одним из самых известных и часто цитируемых ресурсов по этой теме. 12 вопросов опроса предоставляют компаниям прекрасную основу для создания и пересмотра собственных моделей вовлеченности сотрудников:

1. Знаете ли вы, чего от вас ждут на работе?
2. Есть ли у вас материалы и оборудование, необходимые для правильного выполнения работы?
3. Есть ли у вас на работе возможность делать то, что у вас получается лучше всего, каждый день?
4. Получали ли вы признание или похвалу за хорошую работу за последние семь дней?
5. Кажется ли вам, что ваш руководитель заботится о вас как о личности?
6. Есть ли на работе кто-то, кто поощряет ваше развитие?
7. Кажется ли вам, что ваше мнение имеет значение на работе?
8. Заставляет ли вас миссия/цель вашей компании чувствовать, что ваша работа важна?
9. Привержены ли ваши коллеги качественному выполнению работы?
10. Есть ли у вас лучший друг на работе?
11. За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил с вами о вашем прогрессе?
12. Были ли у вас возможности учиться и развиваться за последний год?

Плюсы

Выявите пробелы: опросник охватывает широкий спектр областей, позволяя вам четко определить свои сильные и слабые стороны на уровне департамента и организации.

Простой сравнительный анализ: используйте эти 12 вопросов, чтобы сформулировать свои действия по вовлечению, измерить их эффективность и легко сравнить усилия вашей компании по вовлечению с результатами ежегодного опроса Gallup State of the Global Workplace.

Минусы

Никакого плана действий: используя вопросы в качестве основы, вы должны выстроить собственную стратегию для внедрения плана взаимодействия.

Внешние мотиваторы: хотя эта модель охватывает множество внутренних мотиваторов, она игнорирует основные мотиваторы, такие как зарплата и льготы.

6. Модель характеристик работы Хэкмана и Олдхэма

Модель характеристик работы Хэкмана и Олдхэма фокусируется исключительно на роли характеристик работы в вовлечении сотрудников. Она подчеркивает, как правильные параметры работы в сочетании с потребностью человека в росте могут способствовать психическому состоянию, необходимому для положительных личных и рабочих результатов. Модель фокусируется на пяти ключевых характеристиках работы:

• Разнообразие навыков: использует ли работа различные навыки, чтобы она оставалась интересной.
• Идентичность задачи: могут ли сотрудники довести проект до конца от начала до конца, создавая чувство выполненного долга.
• Значимость задачи: считают ли сотрудники работу важной и понимают ли, как она способствует достижению более крупной цели.
• Автономия: имеют ли сотрудники право голоса в том, как они выполняют свою работу.
• Обратная связь: получают ли сотрудники четкую обратную связь и руководство по своей производительности.

Согласно этой модели, когда все пять этих характеристик очевидны, сотрудники склонны придавать смысл своей работе, чувствовать чувство собственности на результаты своей работы и достигать ясности в отношении фактических результатов своей работы. Это приводит к положительным личным и рабочим результатам, включая большую мотивацию, высококачественную производительность труда, повышенную удовлетворенность работой и меньшие прогулы и текучесть кадров.

Плюсы

Системный подход: модель предлагает четкую, структурированную основу для анализа и улучшения дизайна работы.

Управленческая реализация: поскольку модель ограничена характеристиками работы, менеджеры, получившие надлежащую подготовку и поддержку, могут взять на себя ответственность за повышение вовлеченности сотрудников.

Минусы

Узкий фокус: модель фокусируется исключительно на характеристиках работы и не учитывает, как отношения и другие межличностные вопросы могут влиять на удовлетворенность работой и производительность.

Ограниченный охват: модель также не учитывает более широкие контекстные факторы, такие как корпоративная культура, стиль управления и баланс между работой и личной жизнью.

7. Модель «требования к работе — ресурсы» (JD-R)

Разработанная исследователями Арнольдом Баккером и Эванджелией Демероути в 2006 году, модель «требования к работе — ресурсы» (JD-R) направлена ​​на достижение того, чего, по мнению ее создателей, не хватало в других моделях вовлеченности сотрудников. Thais обеспечивает благополучие всех сотрудников, независимо от их должностных обязанностей или секторов.

Модель JD-R помогает нам понять, как характеристики работы влияют на сотрудников, сосредоточившись на двух основных областях:

• Требования к работе: это негативные факторы, которые создают стресс, такие как сжатые сроки, большая рабочая нагрузка, неясные цели, отсутствие автономии, некомфортная рабочая среда и плохие рабочие отношения.
• Ресурсы работы: это позитивные аспекты, которые помогают сотрудникам добиваться успеха, такие как поддерживающие коллеги, чуткие менеджеры, возможности обучения и развития, четкие рабочие инструкции и регулярная обратная связь.

Модель JD-R предполагает, что высокие требования при низких ресурсах приводят к выгоранию и недовольству сотрудников, в то время как обильные ресурсы могут смягчить влияние сложных требований.

Плюсы

Простая и действенная: модель четко классифицирует факторы работы, позволяя вам быстро определять области для улучшения.

Фокусируется на профилактике: выявляя области с высоким спросом и низкими ресурсами, вы можете помочь заблаговременно предотвратить выгорание и текучесть кадров.

Минусы

Чрезмерное упрощение: модель не охватывает все факторы на рабочем месте, которые влияют на благополучие сотрудников, такие как индивидуальные различия или внешние факторы стресса.

Ограниченный охват: она фокусируется в первую очередь на индивидуальных факторах, не принимая во внимание организационную культуру или стиль руководства.

Как выбрать правильную модель вовлеченности сотрудников: 7 шагов

Шаг 1: Определите текущий уровень вовлеченности сотрудников

Перед тем как принять модель вовлеченности сотрудников, важно понять, насколько вовлечены сотрудники вашей компании. В целом, существует три основных уровня вовлеченности сотрудников:

1. Активно вовлеченный: Проактивные организации стремятся к этому уровню, когда сотрудники полны энтузиазма, высокопроизводительны и являются сильными сторонниками компании. Они не только преуспевают в своих задачах, но и активно ищут способы улучшить свои команды и организацию в целом. Активно вовлеченные сотрудники постоянно демонстрируют все модели поведения «Скажи-Оставайся-Стремись» Aon Hewitt.
2. Невовлеченный: Этот тип сотрудников, как правило, немотивирован и просто выполняет свои обязанности, делая минимум, чтобы выполнить свои обязательства и получить зарплату. Они не проявляют особого интереса к внесению вклада в улучшения и предпочитают оставаться незамеченными, а не брать на себя новые вызовы или активно соответствовать видению компании.
3. Активно отстраненные: эти сотрудники не просто недовольны — они ярые критики, постоянно придирающиеся к компании, своим проектам, а иногда даже к коллегам. Их негатив может быть заразительным и влиять на моральный дух команды. Они делают это в основном потому, что чувствуют себя незамеченными и недооцененными на работе, и они могут активно искать новую работу, выполняя при этом минимум на своей текущей должности.

Шаг 2: Сопоставьте модель с организационной культурой

Как только у вас будет четкая картина текущего состояния вовлеченности сотрудников в компании, вы сможете выбрать правильную модель. Помните, что не существует универсального решения. Наиболее эффективной моделью является та, которая лучше всего соответствует уникальной культуре и стратегическим целям вашей компании.

Например, модель Simply Irresistible OrganizationTM компании Deloitte может отлично подойти, если в вашей организационной культуре приоритет отдается поддержке и сотрудничеству. В качестве альтернативы рассмотрите модель JD-R, если ключевой стратегической целью являются инновации.

Совет 

Не бойтесь объединять отдельные компоненты из разных моделей вовлеченности сотрудников, чтобы убедиться, что выбранная вами стратегия соответствует вашей компании и целям.

Например, вы можете объединить аспект «значимой работы» модели Deloitte с аспектом развития навыков модели Hackman and Oldham. Это может быть особенно эффективно для удовлетворения потребностей невовлеченных сотрудников, которые могут чувствовать, что их работа лишена смысла.

Шаг 3: Сравните свою модель

Обратите внимание на то, что ведущие компании делают правильно, сравнивая выбранную вами модель с их. Есть ли у них особые практики, которые дополняют вашу модель и которые вы можете адаптировать к культуре вашей компании?

Например, если вы внедряете модель Gallup Q12 (которая делает сильный акцент на благополучии сотрудников), вам следует изучить, как другие организации пропагандируют здоровые рабочие привычки и хороший баланс между работой и личной жизнью.

Шаг 4: Оцените технологии и программное обеспечение вашей организации

Проверьте, может ли существующая технологическая инфраструктура вашей компании поддерживать выбранную вами модель вовлеченности сотрудников. Например, если структура подчеркивает открытое общение и сотрудничество (как модель Deloitte), организация должна иметь соответствующие платформы для обмена знаниями и онлайн-встреч.

Рассмотрите такие решения, как программное обеспечение для управления проектами с функциями совместной работы и платформы мгновенного обмена сообщениями для содействия командному общению. Аналогично, если вы принимаете подход JD-R, наличие правильных инструментов на месте, включая соответствующее оборудование и программное обеспечение, для снятия стресса и давления на работе имеет важное значение.

Совет

Регулярные опросы вовлеченности сотрудников являются отличным способом оценить удовлетворенность сотрудников и выявить области для улучшения. Для более всесторонней информации используйте различные методы опроса, такие как анонимные анкеты и обсуждения в фокус-группах. Спросите сотрудников, что им нравится и что не нравится в организации по сравнению с их опытом работы в предыдущих компаниях. Это поможет вам сравнить свою производительность с другими предприятиями.

Шаг 5: Привлеките сотрудников и заручитесь поддержкой руководства

Поддержка сотрудников имеет решающее значение для успешной реализации выбранной вами модели вовлеченности. Один из способов обеспечить это — привлечь репрезентативную группу сотрудников к процессу принятия решений. Поделитесь с ними подробностями о модели и попросите их высказать свое мнение. Их вклад может помочь вам настроить модель так, чтобы она лучше соответствовала рабочей силе.

Не менее важно заручиться поддержкой руководства. Ваши руководители должны отстаивать выбранную вами модель, выделять необходимые ресурсы для обеспечения ее успеха и играть ведущую роль в мотивации персонала. Опрос вовлеченности сотрудников Gallup показал, что только один из пяти сотрудников полностью согласен с тем, что управление эффективностью мотивирует их на выдающуюся работу.

Это указывает на необходимость программ обучения менеджеров, направленных на эффективную коммуникацию, мотивацию сотрудников и создание позитивной рабочей среды.

Шаг 6: Пилотный проект и оценка

Запуск пилотных программ с небольшой группой сотрудников позволяет вам проверить применимость, эффективность и приемлемость выбранной вами модели вовлеченности сотрудников перед запуском полномасштабного развертывания. Это также позволяет вам выявить любые потенциальные проблемы и внести необходимые улучшения.

Например, если вы хотите внедрить модель теории потока, пилотная программа может помочь вам проверить эффективность рабочих задач. Соберите отзывы от сотрудников в пилотной группе, чтобы узнать, считают ли они свою работу стимулирующей и увлекательной, и соответствующим образом скорректируйте рабочие процессы или возможности развития навыков.

Совет 

Создайте комитет по вовлеченности сотрудников, состоящий из сотрудников из разных отделов. Этот комитет может играть важную роль в предоставлении информации, мониторинге прогресса, определении того, что работает, а что нет, и поддержании инициатив по вовлеченности сотрудников на первом месте по всей организации.

Шаг 7: Установите KPI

Помните, что если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять. Установите и сообщите четкие, подробные KPI, чтобы проверить эффективность выбранной вами модели вовлеченности сотрудников.

Соответствующие показатели вовлеченности сотрудников и KPI могут включать показатели удержания и текучести кадров, показатели производительности и оценки удовлетворенности сотрудников. Регулярно отслеживайте эти KPI, чтобы оценивать свой прогресс и вносить коррективы по ходу дела.

Подведем итог

Принятие хорошо продуманной модели вовлеченности сотрудников поможет вам повысить удовлетворенность и мотивацию сотрудников, создав рабочую среду, которая отвечает потребностям каждого человека в росте, цели и признании для счастливой и продуктивной рабочей силы. Это приносит пользу не только сотрудникам, но и работодателям, поскольку приводит к лучшим результатам в бизнесе и позволяет специалистам по кадрам вносить вклад в свои организации.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ