Перевод статьи The Strongest U.S. Healthcare Organizations Invest in Social Capital

Статья от Гарвард Бизнес ревью 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Социальный капитал компании более важен, чем человеческий 

Социальный капитал — ценность, получаемая, когда люди хорошо работают вместе — так же, если не более важен, чем человеческий или финансовый капитал. В то время, когда финансовый и человеческий капитал в дефиците, крайне важно, чтобы руководители здравоохранения сосредоточились на создании социального капитала для повышения производительности и получения конкурентного преимущества. В этой статье объясняется, что требуется для создания социального капитала и как его измерить.

Заниматься оказанием медицинской помощи означает тратить много времени на размышления о человеческом факторе работы. В конце концов, люди находятся в центре всего, что имеет наибольшее значение в здравоохранении — как те, кто получает помощь, так и те, кто работает над ее предоставлением. Это человеческий капитал.

Руководители здравоохранения также тратят много времени на размышления о финансах. Деньги делают все это возможным: они позволяют организациям нанимать лучших людей; поддерживать безопасные, чистые и современные учреждения; и внедрять инновации для продвижения и улучшения предоставляемой нами помощи. Это финансовый капитал.

Но есть и третья форма капитала, которая так же, если не более важна, чем человеческий или финансовый капитал. Она называется социальным капиталом: ценность, получаемая, когда люди хорошо работают вместе, что позволяет их организации достигать целей, которые они в противном случае не смогли бы достичь. Команды с сильным социальным капиталом, благодаря их регулярному взаимодействию друг с другом — и особенно тому, как они работают вместе, — более эффективны и лучше подготовлены к выполнению важной работы, которая позволяет их организациям процветать.

В то время, когда финансовый и человеческий капитал в дефиците, крайне важно, чтобы руководители здравоохранения сосредоточились на создании социального капитала для повышения производительности и получения конкурентного преимущества. Но понимают ли руководители, что требуется для создания социального капитала? Знают ли они, как его измерить? На самом деле, есть готовые и знакомые примеры из деятельности, которая является частью повседневной работы в организациях-поставщиках:

• Когда врачи и медсестры собираются вместе, это социальный капитал.
• Когда сотрудники могут сообщать об ошибках или поднимать вопросы безопасности, не опасаясь возмездия, это социальный капитал.
• Когда люди, работающие вместе, говорят «да» на запросы членов команды, не выслушивая подробности, это социальный капитал.

Когда мы изучали самые сильные организации здравоохранения в Соединенных Штатах — те, которые имеют стабильно высокие результаты для пациентов, сотрудников и бизнеса — мы увидели явные усилия по активному развитию и защите социального капитала. Высокоэффективные организации имеют хорошо понятные ценности, устоявшиеся нормы и стандарты поведения, а также хорошо принятые передовые практики. Эти основополагающие элементы являются предпосылками для качеств, которые характеризуют лучших исполнителей: исключительная командная работа, организационная гордость, готовность и способность работать в изоляции и — связующая нить, проходящая через все это — взаимное уважение и доверие в команде.

Команды и организации не могут создавать и поддерживать социальный капитал без культуры уважения. Анализ данных Press Ganey о вовлеченности национальной рабочей силы показывает, что чувство уважения — измеряемое степенью согласия сотрудников с утверждением «Эта организация относится к сотрудникам с уважением» — является движущей силой номер один вовлеченности сотрудников.

Эти же анализы показывают, что степень, в которой люди на разных должностях чувствуют себя уважаемыми, значительно различается. Данные показывают сильное согласие с утверждением среди врачей, руководителей и менеджеров, но умеренное или низкое согласие с утверждением среди медсестер и другого персонала первой линии (обслуживание, безопасность, техники).

Степень вариации указывает на реальную возможность более намеренно поощрять уважение — усилия, которые принесут дивиденды: наш ежегодный анализ совокупных результатов всех организаций-поставщиков, которые проводили опрос вовлеченности рабочей силы Press Ganey в 2023 году (было около 1,5 миллиона респондентов), показал, что сотрудники, которые сообщают о низком уровне чувства уважения, в восемь раз чаще покидают свою организацию. Обратная связь также верна: сотрудники, которые сообщают о чувстве большого уважения, более лояльны к своей организации.

Более того, в организациях, сотрудники которых чувствуют уважение, пациенты с большей вероятностью дают более высокие оценки всем аспектам своего ухода и своему взаимодействию с членами команды по уходу. Эта взаимосвязь сохраняется на протяжении всего процесса оказания медицинской помощи: пока не опубликованные анализы более 6,5 миллионов результатов опросов клиентов, использующих опросы об опыте пациентов Press Ganey, показывают, что во всех условиях оказания медицинской помощи основным фактором, влияющим на вероятность рекомендации организацией для оказания медицинской помощи, является слаженная работа команды по уходу за пациентами.

Нет компромиссов, связанных с инвестированием в создание социального капитала. Дополнительные инвестиции, наложенные на фундамент доверия и взаимного уважения, приносят сложную, количественно измеримую отдачу. Хорошо зарекомендовавшим себя примером является сила культуры безопасности, позволяющая организационному обучению, которое приводит к значительному сокращению случаев безопасности. Тем не менее, также хорошо известен риск отката культуры безопасности, когда работа не подкрепляется ежедневно. Вот почему социальный капитал является объединяющей силой для улучшения здравоохранения, и почему его создание и измерение должны быть в основе организационной стратегии.

Опросы вовлеченности являются эффективными инструментами для измерения силы социального капитала среди рабочей силы. Общие показатели, такие как вероятность рекомендовать организацию для ухода или вероятность рекомендовать ее для работы, являются хорошими отправными точками. Но затем погрузитесь глубже: посмотрите на ответы и тенденции по отдельным пунктам, которые оценивают прочность связей между людьми, внутри команд и между сотрудниками и организацией. Проанализируйте данные из различных единиц анализа (команда, подразделение, роль, демографические данные респондентов) и обратите особое внимание на ответы на вопросы о том, как относятся к сотрудникам, считают ли они, что их работа поддерживает миссию и ценности организации, а также о качестве коммуникаций и взаимодействия между людьми и командами. Статистически значимое снижение по этим пунктам сигнализирует об эрозии отношений между членами команды, что может негативно повлиять на командную работу и, как следствие, на результаты ухода.

Таблица «Спросите персонал» содержит примеры вопросов опроса, которые затрагивают суть социального капитала.

Спросите у персонала

Ответы на эти утверждения можно использовать для оценки силы социального капитала в организациях и среди команд. Респонденты указывают степень своего согласия с каждым утверждением по шкале Лайкерта от 1 до 5, где 1 = полностью не согласен, а 5 = полностью согласен.

Домен опыта сотрудников  

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Подтема

Показатели того, что сотрудники чувствуют себя уважаемыми и вовлеченными

Утверждения

• Эта организация относится к сотрудникам с уважением.
• Мой руководитель относится к сотрудникам с уважением.
• Эта организация заботится о безопасности сотрудников.
• Мнения сотрудников учитываются при принятии решений.
• Результаты опроса по вовлеченности используются для внесения улучшений.

Домен опыта сотрудников 

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Подтема 

Показатели восприятия сотрудниками соответствия ценностям организации

Утверждения

• Действия высшего руководства поддерживают ценности организации.
• Эта организация заботится об улучшении качества.
• Высшее руководство содействует безопасности пациентов.
• Эта организация заботится о пациентах.
• Работа, которую я делаю, имеет смысл.

Домен опыта сотрудников 

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Подтема 

Показатели сотрудничества и сплоченности

Утверждения

• Различные уровни в этой организации эффективно общаются.
• Различные подразделения в этой организации эффективно работают вместе.
• Мой менеджер поощряет командную работу.

Домен опыта сотрудников 

КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ

Подтема 

Показатели/меры безопасных практик и культуры

Утверждения

• Высшее руководство содействует безопасности.
• Сотрудники могут сообщать об ошибках без страха.
• Сотрудники могут высказывать опасения по поводу безопасности на рабочем месте.
• Моя команда обсуждает предотвращение ошибок.
• В этой организации существует эффективная коммуникация между врачами, медсестрами и медицинским персоналом.
• В этой организации существует эффективное сотрудничество между отделами.
• В этой организации существует эффективная командная работа медсестры и врача.
• В этой организации существует эффективная коммуникация между подразделениями.

Аналогичным образом, восприятие пациентов может быть использовано для оценки силы социального капитала организации в том, что касается обслуживаемого сообщества. Опять же, общие показатели, такие как вероятность рекомендовать организацию для ухода и общая оценка ухода, являются хорошими отправными точками, но они не затрагивают аспекты опыта, которые говорят о социальном капитале. Есть несколько стандартных вопросов опроса, которые это делают, и когда данные об эффективности сегментируются по когортам населения, сильные стороны и возможности для улучшения легко выявляются (см. таблицу «Спросите пациентов»).

Спросите пациентов

Ответы на определенные вопросы об опыте пациентов показывают степень, в которой они осведомлены о силе социального капитала организации. Пациентов просят оценить качество их взаимодействия по пятибалльной шкале Лайкерта, где 1 = очень плохо и 5 = очень хорошо.

Индикаторы/меры: 

Уверенность пациентов в поставщике услуг, команде и операциях

Индикаторы социального капитала

• Я был уверен в мастерстве поставщика услуг.
• Сотрудники хорошо работали вместе, чтобы заботиться обо мне.
• У меня был доступ к практике (по телефону или электронной почте).
• Я мог попасть на прием, как только хотел.

Индикаторы/меры: 

Восприятие пациентами того, были ли с ними обходительны и сострадательны

Индикаторы/меры: Индикаторы социального капитала 

• Персонал заботился обо мне как о личности.
• Персонал учитывал мои эмоциональные потребности.
• Медсестры относились ко мне вежливо и уважительно.
• Врачи относились ко мне вежливо и уважительно.
• Поставщик услуг проявлял беспокойство по поводу моих вопросов/беспокойств.

Индикаторы/меры

Восприятие пациентами методов общения поставщиков услуг

Индикаторы социального капитала

• Медсестры внимательно меня слушали.
• Медсестры держали меня в курсе.
• Врачи внимательно меня слушали.
• Я был включен в процесс принятия решений относительно моего лечения.

Мы также рекомендуем давать респондентам возможность высказывать свои комментарии. Затем, используя аналитику комментариев — искусственный интеллект, полученный из технологии обработки естественного языка, — организации могут выявлять темы и настроения, лежащие в основе данных об эффективности. Они предлагают богатые знания о том, «почему» стоят за ответами на оценочные вопросы, помогая выявить, как выглядит здорово в действии и какие модели поведения и стили могут подорвать социальный капитал.

. . .

В отличие от финансового капитала, социальный капитал не истощается при использовании. И в отличие от человеческого капитала, он не уменьшается при текучести кадров. Но, как и другие формы капитала, социальный капитал требует тщательного управления. Это обязанность лидеров на каждом уровне организации. Их план действий должен включать следующее:

• Собирайте обратную связь, чтобы понять свою базовую эффективность и формируйте планы по созданию социального капитала.
• Затем реализуйте эти планы и отслеживайте прогресс.
• Постоянно просматривайте данные, связанные с социальным капиталом для каждой части организации.
• Работайте между отделениями: все аспекты системы здравоохранения важны и взаимосвязаны.
• Не игнорируйте проблемы, которые истощают социальный капитал — те проблемы, которые часто отражаются в ответах на опросы, демонстрируя низкую командную работу или уважение. Тщательно рассмотрите опыт сотрудников.

При правильном руководстве и командной динамике социальный капитал самообновляется и создает сложный, маховиковый эффект на производительность. Инвестирование в социальный капитал улучшает опыт для всех заинтересованных сторон в организации и позволяет достичь более высоких уровней, чем это было бы возможно в противном случае.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ