Перевод статьи The Four Quadrants of Employee Performance

Четыре квадранта эффективности работы сотрудников

Как организовать найм, удержание и развитие талантов, намеренно масштабируя корпоративную культуру.

Найм, удержание и развитие талантов — это ключевой навык лидера. Без большого таланта невозможно иметь большую команду. А без большой команды невозможно построить большую организацию.

Найм, удержание и развитие талантов также требует много времени, как ежедневно, так и еженедельно, и по продолжительности в течение месяцев.

Сколько времени?

В классическом труде HBR «Первые 90 дней» (кратко изложенном здесь) есть диаграмма, которая объясняет, что новому сотруднику может потребоваться 3 месяца, чтобы начать приносить пользу, и еще 3 месяца, чтобы начать видеть безубыточную окупаемость ваших инвестиций.

Пространство под линией в левом нижнем углу — это «потребляемая ценность», поскольку сотрудник узнает об организации и работе. Чистого вклада не ожидается в течение первых трех месяцев (90 дней) — это одна из главных причин, по которой новым сотрудникам следует прочитать «Первые 90 дней» и использовать ее для разработки плана по управлению ожиданиями своих работодателей, которые всегда высоки!

Вы, как руководитель, по понятным причинам стремитесь нанять сотрудников, которые могут «быстро включиться в работу» с первого дня... но это редко бывает реалистичным ожиданием.

Означает ли это, что вам придется ждать 3–6 месяцев, чтобы узнать, наняли ли вы хорошего сотрудника?

ЧЕТЫРЕ КВАДРАНТА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ

Дэнни Мейер — один из моих любимых бизнес-мыслителей. Он — новатор-ресторатор, стоящий за такими известными заведениями, как Gramercy Tavern, Blue Smoke и удивительным и вездесущим Shake Shack. Он также известен своим вниманием к подлинному гостеприимству и мышлению, ориентированному на сотрудников, через свою консалтинговую фирму Union Square Hospitality Group.

Он написал одну из моих любимых бизнес-книг, Setting the Table. Прочтите ее!

Недавно Дэнни поделился одной из своих самых влиятельных структур лидерства с Тимом Феррисом и обобщил ее здесь. Основная идея заключается в том, что существует четыре основных типа сотрудников с четырьмя различными отношениями к производительности. Для каждого из них вы можете иметь точку действия и временные рамки, когда вы начнете узнавать, какой это сотрудник.

ЦВЕТЫ И АЛМАЗЫ, ГОЛОВОЛОМКИ И СВЕЧИ

Майер разбивает четыре квадранта производительности сотрудников следующим образом: Могу и Не могу, Буду и Не буду.

«Если у вас есть кто-то, кто может и хочет, я хочу отметить этого человека. Это мои цветы. Я действительно хочу полить их».

Руководителям легко воспринимать сотрудников «Может/Будет» как должное. Но важно «поливать эти цветы» похвалой и признанием. Это, конечно, помогает удерживать сотрудников, но также дает понять, какую культуру вы хотите развивать. Подробнее об этом позже.

«Если у вас есть кто-то, кто не может, но хочет, я собираюсь его научить. Фитиль моей свечи довольно длинный для того, кто будет... Если вы можете научить их, как это делать, у них будет правильное отношение к гостеприимству. Как только они научатся... у вас будет преданный сотрудник на всю жизнь».

Удивительно, что Мейер продолжает говорить, что у него есть «шестимесячный фитиль» для этих людей (прямо как и предполагает HBR!)... и называет этих сотрудников драгоценностями.

Сотрудники с правильным мышлением, но не набором навыков — это необработанные алмазы. Многим вещам можно научить. Гостеприимство, по мнению Мейера, — это то, что легче нанять, чем научить.

Коучинг — это важный навык для лидеров, и ему редко учат. Развитие коучингового стиля лидерства — один из основных столпов разговорного лидерства. Вы можете ознакомиться с резюме моих основных рамок коучинга для лидеров здесь.

НЕ МОГУТ И НЕ ХОТЯТ: ЗАЖГИТЕ СВЕЧУ ПОД НИМ

Немотивированные и неэффективные члены команды влияют на моральный дух и производительность всей команды. Мейер говорит:

«Тому, кто не может и не хочет, я поставлю свечу под зад, и ему придется понять, что это не работает, потому что чем дольше этот человек остается... все остальные в команде говорят: «Зачем мне пытаться?»

Я видел это на собственном опыте в своей практике коучинга руководителей. Мой клиент нанял значительного сотрудника и обнаружил, что у этого человека не было некоторых важных навыков и важных установок, которые были упущены в процессе найма. На отметке в два месяца мы договорились, что они зажгут свечу под этим нанятым сотрудником. Этот разговор расчистил путь к увольнению нанятого сотрудника на отметке в три месяца, если не будет радикального улучшения. Разочарование и разочарование, которые мой клиент пережил в первые два месяца, были смягчены четким сообщением ожиданий и целей, и это сделало процесс увольнения нанятого сотрудника через месяц гораздо более гладким и без сожалений.

МОЖНО И НЕ БУДУ: САМАЯ СЛОЖНАЯ ГОЛОВОЛОМКА

Это как пытаться снова и снова вставить кусочек пазла в неправильный слот — но как бы ни терлись края, он просто не подходит идеально.

«Самое сложное, как мне кажется, это «можно, но не БУДУ», это тот человек, которому вы можете сказать: «Вы намного лучше этого, но по какой-то причине вы просто решили не приносить это сюда».

Он описывает процесс увольнения этих сотрудников, которые не могут/не хотят, как «вы отличный игрок, но я думаю, что вы часть другого пазла».

Четыре квадранта Мейера, ключевые точки действия и временные окна суммируются здесь:

УРАВНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ (ИЛИ КАК МАСШТАБИРОВАТЬ КУЛЬТУРУ)

Позже в своем интервью Тиму Феррису Майер предполагает, что ваша культура, по сути, представляет собой сумму всех идеальных форм поведения, которые вы поощряете и празднуете, за вычетом всех нежелательных форм поведения, которые вы терпите.

Мейерс считает, что сотрудники заметят, когда вы, как лидер, терпите людей, которые могут/не могут и не могут/не могут, думая про себя:

«Почему они продолжают бить этого человека в составе, вместо того чтобы посадить его на скамейку запасных или отправить в низшую лигу!?»

Короче говоря, способ масштабирования культуры — это усердно поливать свои цветы и намеренно зажигать свечи под вашими потенциальными частями пазла.

Легко, правда?!

На практике это сложно. Иметь так называемые сложные разговоры по определению сложно. Лидеры избегают этих неудобных разговоров и позволяют им кипеть, надеясь, что они как-то разрешатся сами собой.

Уравнение культуры Мейера указывает на цену бездействия — невозможно масштабировать культуру, которую вы хотите создать, если вы позволяете своим неэффективным сотрудникам высасывать энергию из ваших цветов и драгоценностей.

КОУЧИНГОВЫЙ РАЗГОВОР: РАЗГОВОРНОЕ ЛИДЕРСТВО

Поливать цветы и отпускать кусочки пазла недостаточно. Ваши сотрудники с самой высокой окупаемостью инвестиций на самом деле являются драгоценными камнями — людьми «не могу/не хочу», которым нужно больше поддержки и коучинга, чтобы раскрыть свой потенциал.

На самом деле, если вы работаете в среде высокой сложности и высокой нестабильности, в конечном итоге все, включая вас, столкнутся с неопределенной ситуацией, для которой нет простого решения. В какой-то момент мы все окажемся в моменте «не могу». Если мы собираемся войти в отношение «не могу/не хочу» и помочь нашим командам сделать то же самое, коучинг станет постоянно важным навыком.

Если мы сможем развить коучинговое мышление для себя и наших команд, мы всегда сможем превратить «не могу» в «могу» с помощью спокойной, последовательной воли.