Перевод статьи Designing a Successful Reskilling Program

Статья Гарвард Бизнес ревью 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Разработка успешной программы рескиллинг 

В этой статье, написанной в продолжение отмеченной наградами работы «Переподготовка в эпоху ИИ», авторы сообщают о результатах опроса по переподготовке, который они провели с директорами по кадрам примерно из 1200 организаций в США, а также с руководителями предприятий примерно из 200. Их главный вывод заключается в том, что переподготовка находится на пути к тому, чтобы стать мейнстримом, но компаниям еще предстоит много работы. Помимо обсуждения результатов своего опроса, авторы отмечают возможные узкие места и важные области для дальнейшего прогресса и излагают ключевые вопросы, которые компании должны задавать себе при разработке и запуске программ переподготовки.

В октябре 2023 года мы провели встречу более 70 экспертов по переподготовке и повышению квалификации в Гарвардской школе бизнеса, и всем не потребовалось много времени, чтобы прийти к единодушному мнению: переподготовка сегодня является стратегическим императивом.

Вопрос больше не в том, «нужно ли?» или «почему?», а в том, «как?»

Незадолго до конференции мы рассмотрели этот вопрос, изучив лучшие практики, используемые пионерами переподготовки, и в нашей статье HBR «Переподготовка в эпоху ИИ» мы описали то, что узнали. Статья вызвала большой интерес, что заставило нас задуматься о новом вопросе: в какой степени обычные работодатели начали перенимать эти практики?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы недавно опросили руководителей HR-отделов примерно из 1200 организаций в США, а также руководителей предприятий примерно из 200. То, что мы узнали от них, было хорошей новостью: переподготовка становится мейнстримом. Пятьдесят шесть процентов респондентов опроса сообщили, что их организации сейчас активно реализуют инициативы по переподготовке, часто в сочетании с наймом новых талантов с внешнего рынка труда и другими стратегиями поиска навыков. И 82% из этих последователей заявили, что они хотят продолжать.

Неудивительно, что респонденты сообщили о столкновении с серьезными проблемами и дали нам понять, что им еще предстоит много работы. В этой статье, опираясь на то, что мы узнали из нашего опроса, мы рассмотрим, как компании справляются с пятью сменами парадигм, представленными в нашей предыдущей статье. Информированные дополнительными исследованиями, которые мы провели после той статьи, мы добавим шестую смену: измерение и оценку воздействия этих инициатив, что необходимо для внедрения инвестиций в переподготовку. Но данные также выявили возможные узкие места и значительные области для дальнейшего прогресса. В этой статье мы кратко обсудим каждую из наших теперь шести парадигм и изложим ключевые вопросы, которые вы должны задать себе при разработке и запуске программ переподготовки.

1. Переподготовка (рескиллинг) кадров — стратегический императив.

Большинство организаций уже это осознают. Переподготовка кадров стала важной стратегией для компаний, стремящихся обеспечить себе конкурентное преимущество за счет развития уникальных талантов и решения проблемы нехватки критических навыков. Многие изменения на рынке труда способствовали этому новому фокусу: старение рабочей силы, введение новых ролей и растущий спрос на отдельные, специфичные для организации навыки. Наш опрос показывает, что почти все компании занимаются планированием рабочей силы, причем около 70% делают это ежегодно. Кроме того, компании, которые отдают приоритет переподготовке кадров, руководствуются сочетанием целей бизнеса и развития талантов. Примерно 60% организаций сообщили нам, что внедрение новых технологий является одной из их основных бизнес-целей, а 60–70% сообщили, что считают переподготовку кадров решающим фактором для привлечения, вовлечения и удержания талантов. Многие также указали, что поиск способов улучшения основного ценностного предложения сотрудников, включая усилия по вовлечению, удержанию и продвижению культуры обучения, занимает высокое место среди целей развития талантов.

Ключевые вопросы, которые должны задать себе специалисты: Являются ли цели бизнеса и талантов, которых мы ожидаем достичь от наших инвестиций в переподготовку, понятными и согласованными со стратегией нашей компании? Есть ли у нас четкое представление о критически важных навыках, необходимых для достижения этих стратегических целей? Правильно ли мы встраиваем наши инициативы по переподготовке (от отбора участников до размещения после завершения) в деловую деятельность?

2. Переподготовка — это обязанность каждого руководителя и менеджера.

В большинстве организаций HR продолжает владеть программой переподготовки — от концептуализации до завершения и обзоров после завершения. Хотя это естественно ожидать, наше исследование подчеркнуло, что успешные инициативы по переподготовке требуют не только глубокой приверженности со стороны HR, но и широкого признания их стратегической ценности во всей организации. Такое всестороннее взаимодействие жизненно важно для создания обширных и постоянных усилий, необходимых этим программам для процветания. Однако наш опрос указывает на пробел здесь: хотя около 56% организаций по-прежнему рассматривают переподготовку как в первую очередь сферу HR, только около 13% привлекают других топ-менеджеров к разработке и реализации программ. Кроме того, когда дело доходит до обзора ключевых показателей эффективности (KPI), связанных с переподготовкой, менеджеры по персоналу в основном берут на себя инициативу, а участие других руководителей высшего звена составляет всего 48%. Только 34% организаций включили переподготовку в качестве KPI для управленческих ролей. Это несоответствие предполагает, что остается много места для создания более интегрированного подхода, где переподготовка — это не просто мандат HR, а стратегический императив, принятый всеми руководителями высшего звена.

Основные вопросы, которые должны задать себе специалисты: Есть ли у нас заинтересованный, влиятельный сторонник наших инициатив по переподготовке за пределами HR-функции? Как мы можем гарантировать, что наши лидеры действительно заинтересованы в успехе наших инициатив по переподготовке? Есть ли у нас нужные лидеры и менеджеры, участвующие в разработке, реализации и мониторинге наших программ переподготовки?

3. Переподготовка — это инициатива по управлению изменениями.

Переподготовка — это гораздо больше, чем обучение. Она требует, чтобы организации переходили к непрерывному обучению и управлению, ориентированному на навыки, а также к поддержке людей до, во время и после обучения. Наши результаты указывают на спектр прогресса в организациях в эффективной реализации этих компонентов.

Изменения в организации: в контексте переподготовки респонденты, по-видимому, предпринимают шаги к управлению талантами, ориентированному на навыки. Примерно 60% компаний используют оценки уже существующих навыков или знаний для выявления кандидатов на программы переподготовки. Между тем, они также стимулируют и дают возможность руководителям среднего звена внедрять программы переподготовки. Вклад руководителей среднего звена имеет решающее значение для этой экосистемы; 70% инициатив предлагают специализированное обучение менеджерам, курирующим переподготовку персонала, с целью создания благоприятной среды и решения проблемы накопления талантов. Половина опрошенных организаций также включают финансовые стимулы для дальнейшего поощрения вовлеченности руководства. Изменения для стажеров: заметные 92% программ переподготовки теперь включают обучение на рабочем месте, при этом 43% организаций придерживаются стратегии «место и обучение», которая делает упор на обучение в реальных рабочих условиях. Несмотря на это, только 17% гарантируют последующее трудоустройство, что подчеркивает возможный запас для улучшения в обеспечении гарантий занятости для участников, которые оставляют свои традиционные профессии. Этот разрыв особенно важен, учитывая значительные инвестиции и риск, которые берут на себя обучающиеся в усилиях по переподготовке. Что касается содействия интеграции переквалифицированных сотрудников в новые роли, практически все компании предоставляют некоторую форму поддержки, причем более 60% устанавливают наставнические отношения, а сопоставимая доля внедряет возможности наблюдения, чтобы сгладить этот переход.

Этот целостный подход к переподготовке — включающий прогнозирование спроса и предложения, стимулы для стажеров и менеджеров, обучение в процессе работы и интеграцию после обучения — подчеркивает, насколько многогранны усилия компаний по согласованию результатов переподготовки с организационными целями.

Ключевые вопросы, которые должны задать себе специалисты: Как мы можем применять управление талантами на основе навыков, чтобы определить нужных участников программы на основе их возможностей и мотивации? Предлагаем ли мы правильные стимулы — и поддержку менеджерам, когда они работают над интеграцией переквалифицированных сотрудников? Ясно ли мы представляем себе путь изменений участников и существуют ли системные инструменты поддержки для поддержки перехода?

4. Сотрудники хотят переквалифицироваться — если программы привлекательны.

Примерно 40% процентов респондентов сообщили, что испытывают трудности с поиском подходящих кандидатов для своих программ переквалификации. Чтобы способствовать более глубокому вовлечению в программы переквалификации, организациям необходимо рассматривать сотрудников как неотъемлемых партнеров в этом процессе. Некоторые начали осознавать это.

Для этого им необходимо создавать чуткие, ориентированные на результат программы, которые отдают приоритет простоте доступа и явным преимуществам, а также выделяют достаточно времени и ресурсов для поддержки эффективного обучения для карьерных переходов. Этот подход приобретает значимость в свете результатов, согласно которым около 32% организаций сталкиваются с трудностями при убеждении подходящих сотрудников подавать заявки на программы переквалификации и затем проходить их. Действительно, отбор и зачисление участников, как сообщается, являются основными проблемами, наряду с привязкой программы к карьерному росту и обеспечением того, чтобы участники действительно освоили необходимые навыки.

В позитивном свете 78% организаций представляют переквалификацию как выбор, а не обязанность, воплощая позицию сотрудничества со своей рабочей силой. Кроме того, около 77% компаний активно подчеркивают преимущества переподготовки и подчеркивают общую ценность, получаемую в результате этих усилий.

Другим ключевым аспектом в содействии участию является обеспечение того, чтобы сотрудники инвестировали в обучение в рабочее время. Значительные 64% организаций полностью выделяют обучение в оплачиваемые часы, эффективно устраняя главное препятствие для участия. Такой акцент на оплачиваемом обучении не только признает ценность времени сотрудников, но и отражает приверженность организации их профессиональному росту, тем самым гарантируя, что стратегии развития сотрудников соответствуют более широким организационным целям.

Основные вопросы, которые должны задать себе специалисты: Есть ли у нас глубокое понимание перспектив и потребностей участников нашей программы? Устранили ли мы основные препятствия, которые могли бы отпугнуть наших сотрудников от участия? Четко ли сформулированы преимущества для потенциальных участников и, при необходимости, есть ли у нас правильные стимулы?

5. "Переподготовка занимает деревню".

В английском языке It takes a village означает, что нужно навалиться всей толпой на дело. 

Ранее считавшаяся внутренним делом, переподготовка теперь признается совместным усилием в рамках более широкой экосистемы. Несколько организаций взаимодействуют с рядом заинтересованных сторон для финансирования, разработки и реализации своих программ.

Коллективные усилия коалиций оказываются более эффективными в усилиях по переподготовке, чем изолированные корпоративные действия. Результаты опроса показывают, что большинство организаций активно формируют партнерства с важными участниками экосистемы для содействия программам переподготовки. Примерно 61% опрошенных компаний привлекли экспертов внешних инструкторов для разработки и реализации программ. Аналогичным образом, значительная часть (61%) извлекла выгоду из заранее установленных государственных схем и стимулов, в то время как 43% включили поддержку государственных или отраслевых ассоциаций в разработку своих программ переподготовки. Параллельно существенная часть финансирования программы (55%) поступила от самих работодателей, в то время как меньший сегмент корпоративного ландшафта также искал альтернативные пути финансирования, такие как государственные субсидии (14%), индивидуальные взносы (14%) и поддержка профсоюзов (12%). В целом, партнерства оказались в нашем опросе значимым фактором успеха программ.

Ключевые вопросы, которые должны задать себе специалисты: Понимаем ли мы всю экосистему организаций (правительство, НПО, академические круги, поставщики обучения), которые могли бы усилить воздействие наших усилий по переподготовке? Используем ли мы внешние источники экспертизы, финансирования или возможностей, когда это возможно?

6. Для успешного переобучения необходимо уметь анализировать и измерять выгоду от вмешательств и инвестиций.

Любая организация, занимающаяся переобучением, должна знать, приносят ли эти усилия результаты. Хотя многие организации (86%) сообщили о запуске пилотного проекта, это только первый шаг к более строгому подходу к экспериментированию с переобучением и его измерению.

Почти все опрошенные организации сообщили, что отслеживают некоторые ключевые показатели эффективности, касающиеся их программы переобучения, причем большинство из них ежеквартально пересматривают эти ключевые показатели эффективности. Большинство из них сосредоточены на немедленных результатах обучения, таких как количество участников, завершивших программу (57%), изменение набора навыков (56%) и общее количество часов обучения (51%). Однако лишь немногие организации выходят за рамки специфики обучения, чтобы измерить влияние своих программ на бизнес или результаты, связанные с HR (33%), или сравнить затраты и выгоды альтернативных подходов (21%), например, сравнить чистую прибыль от переобучения с внешним наймом. В то время как 42% сообщают о положительной окупаемости инвестиций (ROI), 56% либо не рассчитали, либо не смогли определить окупаемость инвестиций в свои усилия по переподготовке. Этот разрыв в подотчетности и измерении подчеркивает более широкий надзор за стратегической реализацией программ переподготовки и представляет собой область, готовую к перекалибровке. Без отслеживания всех соответствующих KPI и их оценки с соответствующей частотой сложно оптимизировать вмешательства или узнать, достигли ли инвестиции в переподготовку своих стратегических целей.

Основные вопросы, которые должны задать себе специалисты: Создали ли мы пилотные проекты по переподготовке перед масштабированием, проверяя стратегический дизайн и варианты доставки? Есть ли у нас надежный набор практических и стратегических KPI, которые позволяют нам измерять воздействие инициативы? Есть ли у нас нужные заинтересованные стороны, которые пересматривают KPI с соответствующей частотой, чтобы при необходимости вносить своевременные коррективы в программу? Есть ли у нас надежный дизайн измерений, который поможет нам оценить фактическое влияние программ переподготовки на приобретение навыков и производительность?

. . .

В сегодняшнем быстро меняющемся рабочем ландшафте способность к переподготовке становится все более важной для сохранения конкурентоспособности. Сделав это стратегическим приоритетом, вовлекая всех лидеров, принимая управление изменениями, разрабатывая привлекательные программы, поощряя сотрудничество и строго измеряя воздействие, организации могут не только преодолеть нехватку навыков, но и повысить свою общую привлекательность — как для действующих сотрудников, так и для потенциальных кандидатов на конкурентном рынке труда. Разработка и интеграция этих программ на ранних этапах и их эффективное внедрение позволяют компаниям оставаться впереди кривой обучения, используя переподготовку в качестве эффективного рычага для закрытия растущих пробелов в навыках. Если все сделано правильно, компании могут использовать переподготовку в качестве ключевого компонента своей стратегии человеческого капитала, способствуя устойчивому конкурентному преимуществу.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ