Перевод статьи Unlocking the Potential of a Skills-Based Organization

Раскрытие потенциала организации, основанной на навыках

В этой статье авторы описывают новую операционную модель рабочей силы, которая помогает организациям перепроектировать работу, чтобы добиться радикального повышения производительности труда, реализованного в результате сосредоточения внимания на навыках. Они обрисовывают компоненты для достижения такой трансформации с помощью организационной модели, состоящей из четырех частей, подкрепленной упрощенной технологической экосистемой рабочей силы, и приводят примеры, иллюстрирующие реальные успехи этого подхода.

Колесо было изобретено как минимум 5500 лет назад, а слово «багаж», означающее «неудобно тяжелый багаж», впервые вошло в обиход в конце 16 века. Но только в 1970 году американский изобретатель соединил их вместе, прикрепив колеса прямо к чемодану.

В чем наша точка зрения? Мы, люди, довольно умны, но у нас есть способность упускать из виду ослепительно очевидное, потому что слишком часто мы продолжаем делать вещи так, как они делали всегда.

Сейчас, в 2023 году, индустрия рабочей силы переживает момент «на колесах на чемоданах» — момент, когда новая организационная целевая операционная модель помогает предприятиям перестроить работу с прицелом на то, чтобы стать организациями, основанными на профессиональных навыках. Результат: впечатляющий рост производительности труда.

Тем не менее, мы продолжаем наблюдать организационную тревогу, когда дело доходит до управления талантами и достижения успеха в бизнесе, независимо от того, какие ресурсы задействованы. По нашему опыту, многие организации допускают три фундаментальные ошибки при подборе персонала:

1. Неэффективные должностные инструкции и резюме. В сегодняшнем типичном процессе найма компании определяют, кого они хотят нанять, в описаниях должностей и спецификациях, а затем пытаются сопоставить их с опытом людей с помощью резюме. Но что, если мы перевернем повествование и вместо этого сопоставим навыки с задачами? Таким образом, компании могут сосредоточиться на том, чего они хотят достичь, а затем получить необходимые навыки и модели поведения от людей, которые будут выполнять желаемые задачи.
2. Разрозненные каналы рабочей силы. В большинстве организаций применяется разрозненный подход к найму, при котором штатные сотрудники (FTE), подрядчики, фрилансеры, консультанты и описания работ (SOW) набираются отдельными командами с отдельными системами, утверждениями и процессы. Когда выбор канала является первым этапом процесса, может быть выбран неоптимальный канал. Результат? Возможность рассмотреть более одного варианта или гибридное решение теряется, а продуктивность и прибыльность бизнеса резко снижаются.
3. Технологический хаос. В организациях уже есть основные системы учета, такие как финансы, закупки, HR, программное обеспечение для отслеживания кандидатов на прием на работу (ATS) и системы управления поставщиками (VMS). Но они также хотят использовать гибкие технологии, которые повышают эффективность этих основных систем. Примеры таких технологий включают цифровое взаимодействие кандидатов, рынки талантов, поиск поставщиков на основе искусственного интеллекта (ИИ), рыночную информацию и видеопоказ.

Для многих организаций использование нескольких встроенных инструментов означает довольство технологической экосистемой рабочей силы, которая вызывает глубокое разочарование их команд по найму, поскольку системы покупаются, но никогда не развертываются полностью, не интегрируются и не автоматизируются обещанными способами или плохо управляются из-за их неэффективности. сложности. Страдают бюджеты, график, качество, а также опыт кандидатов и менеджеров по найму.

В нашей книге «Универсальная модель рабочей силы» мы предложили ориентированный на результат подход к гармонизированному управлению персоналом с тремя основными элементами, которые составляют основу будущего успеха.

К ним относятся:

• Подход к выполнению работы, основанный на задачах/навыках.
• Гармоничный подход к персоналу.
• Платформенный подход для упрощения трудовых технологий.

В качестве естественного развития универсальной модели рабочей силы, а также в качестве способа дальнейшего ускорения роста предприятия и операционной производительности, снижения затрат и улучшения общего опыта мы создали представленную ниже операционную модель целевой рабочей силы (Workforce Target Operating Model (TOM)).

Мы считаем, что эта новая модель позволяет предприятиям сэкономить миллионы долларов на текущих операционных расходах и повысить производительность, выполняя работу наиболее эффективными и результативными способами.

Как отмечалось ранее, традиционный разрозненный подход к управлению персоналом сокращает возможности и приводит к неэффективности. Лучшим примером являются десятки или сотни миллионов долларов, которые крупные организации обычно тратят на консультантов или SOW, тогда как наш опыт работы с крупнейшими мировыми организациями за последние несколько десятилетий подсказывает нам, что от 25% до 60% этих расходов можно доставляться более эффективно.

Модель рабочей силы будущего

Новый Workforce TOM обеспечивает трансформацию посредством организационной модели, состоящей из четырех частей, поддерживаемой реалистичной и упрощенной экосистемой технологий для работы с персоналом:

1. Бизнес-партнер по кадрам. 

Ранее мы представили роль бизнес-партнера по персоналу (WBP) в рамках универсальной модели трудовых ресурсов, отсылая к успешной модели бизнес-партнера по персоналу, первоначально задуманной Дэйвом Ульрихом и теперь почти повсеместно принятой крупными организациями. WBP консультирует руководство организации, выполняя роль, выходящую за рамки транзакций. Этот подход включает в себя рекомендации для бизнес-лидеров по наиболее подходящим вариантам рабочей силы, включая внутренних сотрудников, найм внешних штатных сотрудников, найм подрядчиков, консультации и варианты SOW.

WBP — старший и опытный человек, способный разложить роли на задачи и, при необходимости, искать возможности автоматизации, например, с использованием искусственного интеллекта. WBP также дает рекомендации по наиболее эффективному балансу ресурсов для достижения результатов, необходимых бизнесу, без предварительного определения категории необходимой рабочей силы.

WBP проконсультирует по таким вопросам, как:

• Как мы делали это раньше?
• Можно ли частично автоматизировать эту роль с помощью ИИ или других инструментов?
• Можем ли мы нанять сочетание FTE, контрактных и консультационных услуг?
• Как разработать оптимальную стратегию размещения?
• Каковы относительные плюсы и минусы (например, стоимость, риск и скорость) для развертывания моих различных вариантов?

Там, где мы видели эту роль, WBP использует инструменты планирования рабочей силы/ресурсов в качестве информационной панели в реальном времени для упреждающего управления требованиями, оптимизируя использование внутренних навыков, прежде чем переходить к рассмотрению внешних ресурсов. WBP использует такие технологии, как интеллектуальная рабочая сила, описанная ниже, для предоставления аналитики, основанной на агрегированном представлении внутренних и внешних данных.

2. Менеджер по подбору персонала. 

WBP поддерживается исполнительной ролью, известной как менеджер по подбору персонала (WAM). WAM отвечает за найм всех сотрудников в своей сфере деятельности по всем каналам выхода на рынок. В результате менеджерам по найму и бизнес-руководителям больше не нужно решать, нужен ли им полный штат сотрудников, временный ресурс или консультант в качестве первого шага; их точка доступа к ресурсам одинакова.

В тех случаях, когда бизнес-лидеры точно знают, что им нужно (например, «Дженни ушла, и мне просто нужно заменить Дженни; пожалуйста, не усложняйте это!»), с WAM связываются напрямую, а WBP не участвует. в процессе.

3. Менеджер изменений. 

Новый Workforce TOM включает функцию изменений, обеспечивающую успешное развертывание и перспективность модели. По мере появления новых технологий менеджер по изменениям контролирует их внедрение и успешное внедрение в Workforce TOM и технологическую экосистему.

4. Поиск. 

Бизнес-элемент ТОМ по рабочей силе полностью отличается от того, как большинство предприятий в настоящее время понимают и подходят к спросу на рабочую силу. Тем не менее, компаниям по-прежнему необходимо находить людей для выполнения этой работы после того, как они определили наиболее подходящее сочетание ресурсов. Этим можно управлять собственными силами, передать на аутсорсинг или использовать гибридный подход. Структура выполнения закупок не обязательно должна отличаться от успешных моделей, используемых в настоящее время, но интеллектуальная рабочая сила значительно упрощает увязку планирования ресурсов непосредственно с подбором поставщиков и внедрение самых современных инструментов подбора поставщиков, включая генеративный искусственный интеллект. инструменты завтрашнего дня.

Технологическая экосистема: интеллектуальная рабочая сила

Важнейшим элементом нового Workforce TOM является возможность развертывания технологий таким образом, чтобы дать бизнес-лидерам основанное на данных видение, необходимое для принятия обоснованных кадровых решений и достижения ощутимого влияния на бизнес. Как описывалось ранее, в организациях обычно есть системы учета, такие как финансы, информационная система управления персоналом (HRIS), ATS и VMS, но им сложно эффективно внедрить гибкие кадровые технологии, такие как вовлечение кандидатов, поиск ИИ и видеоконтроль. Результат хаотичен и его невозможно реализовать, как показано на (упрощенной!) диаграмме ниже.

Есть гораздо более простой ответ, но мы упускаем очевидное: использование двух взаимодополняющих экосистем с единой интеграцией между ними. Основные внутренние системы, такие как HR и финансы, остаются системами учета. Внешнее хранилище данных выступает в качестве платформы для доступа к гибким инструментам, обеспечивающим удобство работы на потребительском уровне, которого так жаждут менеджеры и кандидаты. Эта внешняя экосистема называется интеллектуальной рабочей платформой.

Как этот проект Workforce TOM устраняет недостатки текущей модели?

1. Основное внимание уделяется задачам и необходимым навыкам, а не неэффективным должностным инструкциям и резюме. В этой новой модели отправной точкой является не спецификация должности, а понимание того, чего организация пытается достичь. У бизнес-лидеров есть WBP, который помогает им охватить необходимые навыки и модели поведения, и рассматривает оптимизацию внутренних ресурсов в качестве первого шага.
2. Гармонизирует разрозненные каналы рабочей силы. Структура TOM по кадрам охватывает все варианты обеспечения ресурсами. Как WBP, так и WAM охватывают внутренний найм, полный штат сотрудников, контингент, а также найм консультантов/SOW.
3. Упрощается экосистема технологий рабочей силы, чтобы устранить хаос. Интеллектуальная рабочая платформа делает возможной реализацию желаемой сегодня рабочей экосистемы и обеспечивает будущую модель технологий завтрашнего дня. Результатом является преобразованный опыт для менеджеров и кандидатов, который превращает данные и технологии в преимущество для бизнеса.

Мы не недооцениваем объем изменений, необходимых организациям для перехода на новую систему Workforce TOM, но сейчас самое время сделать первые шаги. Составные части все есть. Если рабочая сила имеет решающее значение для производительности вашей организации, пришло время начать трансформацию вашей рабочей силы. Пришло время поставить пресловутые колеса на чемодан.

Кейс стади № 1: Деконструкция технологического развития для значительного повышения производительности

Глобальная сервисная компания разработала нишевую технологию для поддержки одного из своих направлений услуг с многомиллионным годовым бюджетом на разработку. Около 75% бюджета было потрачено на мероприятия, сосредоточенные на одном внешнем ресурсе в рамках ТЗ.

Компания использовала серию семинаров по деконструкции, чтобы определить необходимые задачи, требующие выполнения. Было определено более 100 отдельных задач, включая контроль качества/тестирование, обработку требований, анализ и взаимодействие с заинтересованными сторонами. В ходе деконструкции были выявлены многочисленные области дублирования усилий, где необходимые задачи выполнялись людьми без соответствующих навыков, что привело к увеличению риска для бизнеса.

Компания перестроила свою модель рабочей силы, включив в нее несколько вариантов аутсорсинга, собственную разработку, оффшоринг, гибридное решение и вопросы перехода.

Результатом стал поэтапный подход, включающий переход на внутреннюю модель с централизованным центром разработки. Это позволило сэкономить 25 % затрат на разработку, увеличить скорость разработки на 40 % за первые шесть месяцев и увеличить ресурсы на разработку и тестирование на 80 %.

Фаза 2, начало которой запланировано на 2024 год, призвана перенести дополнительные разработки в центр, одновременно высвободив больше времени для старших технических специалистов, чтобы они могли сосредоточиться на возможностях исследований и разработок, чтобы помочь позиционировать компанию как технологического лидера в своей отрасли.

Кейс стади № 2: Изменение структуры сестринских задач дает множество преимуществ

Крупная медицинская организация столкнулась с проблемой найма большого количества медсестер, как штатных сотрудников, так и в качестве подрядчиков. Им нужно было взглянуть на эту задачу через другую призму.

Были проведены исследования времени и движения работы для измерения задач, выполняемых определенными ролями. Затем работа была разбита на задачи, чтобы выявить, сколько времени медсестры тратят на задачи, требующие лицензии медсестры, по сравнению с теми, которые не требуют. После этого были определены задачи, которые можно было перераспределить между другими ролями.

Среднее время, затрачиваемое на работу «с высшим уровнем лицензии» (то есть на выполнение задач, требующих от человека быть лицензированной медсестрой), составило 30%. Это привело к тому, что организация попыталась нанять в три раза больше медсестер, чем необходимо, перерасходовала ресурсы и разочаровала медсестер, которые обнаружили, что выполняют задачи, выходящие за рамки тех целей, по которым они изначально занимались этой областью.

Изменив способ выполнения задач, компания добилась следующего:

• Значительно сократилось количество новых необходимых медсестер.
• Достигнута экономия на трудозатратах.
• Обеспечен значительный рост показателей удержания сотрудников, благодаря чему медсестры смогут сосредоточиться на той деятельности, для которой они имеют квалификацию и которой они увлечены.