Перевод статьи Why Chief Human Resources Officers Make Great CEOs

Почему HR-директора становятся отличными генеральными директорами

На протяжении десятилетий HR-отдел рассматривался как подразделение бэк-офиса, центр затрат, сосредоточенный на повседневных административных задачах, таких как управление планами компенсаций и льгот. Но за последние 15 лет Элли Филлер заметила кардинальные изменения. Филлер, старший партнер по работе с клиентами в швейцарском офисе компании по подбору руководителей Korn Ferry, специализируется на подборе директоров по кадрам (CHRO) в глобальные компании. В течение многих лет многие из нанятых ею руководителей отдела кадров подчинялись операционному или финансовому директору и жаловались, что им не хватает реального влияния в высшем руководстве. Сегодня, по ее словам, они часто подчиняются непосредственно генеральному директору, выступают в качестве его ключевых советников и часто проводят презентации перед советом директоров. И когда компании ищут новых директоров по персоналу, многие теперь сосредотачиваются на лидерских способностях более высокого уровня и навыках реализации стратегии. «Эта роль приобретает все большее значение, как никогда раньше», — говорит Филлер. «Он ушел от функции поддержки или администрирования и стал в большей степени человеком, меняющим правила игры, и человеком, который реализует бизнес-стратегию».

Чтобы изучить роль директора по персоналу в высшем руководстве, Филлер работал с Дэйвом Ульрихом, профессором Мичиганского университета и ведущим консультантом по вопросам организации и талантов. Изучив несколько наборов данных, они обнаружили удивительные доказательства растущей ответственности и потенциала директоров по персоналу.

Во-первых, чтобы понять важность должности директора по персоналу по сравнению с другими должностями высшего руководства, включая генерального директора, главного операционного директора, финансового директора, директора по маркетингу и директора по информационным технологиям, Филлер и Ульрих рассмотрели зарплаты. Чтобы выявить лучших работников, они определили верхний дециль работников на каждой должности. Затем они усреднили годовую базовую компенсацию каждой группы. Неудивительно: генеральные директора и операционные директора являются самыми высокооплачиваемыми руководителями. Но на очереди идут директора по маркетингу, их средняя базовая зарплата составляет $574 000, что на 33% больше, чем у директоров по маркетингу, у которых самые низкие зарплаты в списке. «Отличным директорам по персоналу очень высоко платят, потому что их очень трудно найти», — говорит Ульрих.

Исследователи также изучили собственные оценки, которые Korn Ferry проводила для кандидатов на руководящие должности на протяжении более десяти лет. Они изучили оценки по 14 аспектам лидерства, сгруппированные в три категории: стиль руководства, или то, как руководители ведут себя и хотят, чтобы их воспринимали в группе; стиль мышления или то, как они подходят к ситуациям наедине; и эмоциональная компетентность, или как они справляются с такими вещами, как двусмысленность, давление и риск. Затем исследователи оценили распространенность этих черт среди руководителей разных типов и сравнили результаты.

Их вывод: за исключением главного операционного директора (чья роль и обязанности часто совпадают с ролью и обязанностями генерального директора), руководителем, чьи черты были наиболее похожи на черты генерального директора, был директор по персоналу. «Это открытие очень противоречиво — никто бы его не предсказал», — говорит Ульрих.

Сопоставление стилей лидерства

Исследователи проанализировали 360-градусные оценки тысяч руководителей шести функций высшего руководства — генерального директора, финансового директора, операционного директора, директора по информационным технологиям, директора по маркетингу и директора по маркетингу — в которых каждый руководитель оценивался по 14 аспектам лидерства по шкале от одного до семи. Неожиданный результат: черты характера директоров по персоналу тесно совпадали с качествами генеральных директоров.

Это открытие привело Филлера и Ульриха к провокационному рецепту: большему количеству компаний следует рассмотреть вопрос о рассмотрении директора по персоналу на должность генерального директора. По их словам, в современной экономике привлечение нужных талантов, создание правильной организационной структуры и формирование правильной культуры имеют важное значение для разработки стратегии, а опыт работы директором по персоналу повышает вероятность успеха лидера в решении этих задач.

Совет сопровождается некоторыми оговорками. Во-первых, Филлер и Ульрих изучили только лучших сотрудников, поэтому они указывают на небольшую группу директоров по персоналу, обладающих потенциалом в угловых офисах. Они не видят пути к высшей должности среди людей, которые посвятили свою карьеру в сфере HR; вместо этого они рекламируют перспективы руководителей, которые имеют большой управленческий опыт (и ответственность за прибыль и убытки), включая опыт работы в отделе кадров. Они подчеркивают, что любой директор по персоналу, стремящийся стать генеральным директором, должен продемонстрировать способности во множестве навыков, необходимых высшим руководителям. «Задача для директоров по персоналу состоит в том, чтобы… приобрести достаточные технические и финансовые навыки на начальном этапе обучения и на этапах карьерного роста, если преемственность на посту генерального директора является желаемым результатом», — пишут они в официальном документе о своем исследовании. Действительно, некоторые компании, в том числе Zurich Insurance, Nestlé, Philip Morris и Deutsche Bank, действительно проводят ротацию высокопотенциальных руководителей на высокопоставленных должностях в сфере HR. (Одну точку зрения на предоставление таких возможностей развития см. в статье «Пришло время разделить HR», Рам Чаран, HBR, июль–август 2014 г.).

Филлер и Ульрих приводят два примера выдающихся руководителей, которые в начале своей карьеры занимались развитием HR. Мэри Барра, генеральный директор General Motors, в течение 18 месяцев занимала должность вице-президента по персоналу автопроизводителя, а Энн Малкахи, генеральный директор Xerox с 2001 по 2009 год, руководила отделом кадров компании в течение нескольких лет в начале 1990-х годов. То, что оба являются женщинами, не является совпадением: по данным исследователей, 42% высокоэффективных директоров по маркетингу — женщины, что более чем вдвое превышает долю на позиции директора по маркетингу, следующей по величине (16%). Одно из последствий: если бы больше компаний рассматривали CHRO в качестве потенциальных генеральных директоров, число женщин-руководителей могло бы резко увеличиться.

В своем официальном документе Ульрих и Филлер также сообщают о том, что говорят генеральные директора и директора по персоналу об изменении характера роли высшего HR-специалиста. Некоторые генеральные директора рассматривают директора по персоналу как консультанта высшего звена. «Почти невозможно добиться устойчивого успеха без выдающегося директора по маркетингу», — говорит Томас Эбелинг, генеральный директор немецкой медиакомпании ProSiebenSat.1 Media AG и бывший генеральный директор Novartis. «[CHRO] должен быть ключевым спарринг-партнером генерального директора по таким темам, как развитие талантов, состав команды и управление культурой».

Питер Гёрке, лондонский директор группы по управлению персоналом компании Prudential, согласен с Филлером и Ульрихом в том, что, хотя глубокие навыки в области маркетинга или финансов когда-то могли дать кандидатам на пост генерального директора значительное конкурентное преимущество, сегодня более широкий набор навыков, ориентированных на людей, может быть более ценным. полезный. «Для перехода на должность генерального директора требуется баланс технических и человеческих навыков», — говорит он. «Для всех должностей высшего руководства, а часто и на один уровень ниже, наблюдается постепенное смещение требований в сторону деловой хватки и «более мягких» лидерских навыков. Технические навыки — это всего лишь отправная точка».

Несмотря на историческое предвзятое отношение к функции директора по персоналу, растущий статус руководителей HR не является чем-то удивительным. За последние 20 лет Джим Коллинз и другие теоретики менеджмента сосредоточили внимание на стратегии развития талантов как на главном определяющем факторе корпоративного успеха — идею, которую Коллинз популяризировал в таких фразах, как «Соберите в автобус нужных людей» и «Сначала кто, потом что». В своей работе по подбору директоров по персоналу Филлер увидела растущее признание того, что эти афоризмы верны. «Если у вас нет нужных людей в нужных местах — правильной стратегии талантов, правильной командной динамики, правильной культуры — и если вы не управляете активно тем, как работает организация с точки зрения культуры и людей, вы мы на серьезном пути к катастрофе», — говорит она. И наоборот, первоклассный директор по персоналу может помочь компании построить более успешное будущее.