Перевод статьи 10 Succession Planning Metrics You Should Know
Статья от Erik van Vulpen
ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ
10 метрик планирования преемственности
Существуют рутинные ежегодные процессы, через которые проходят организации — стратегическое согласование, финансовое планирование, опросы удовлетворенности сотрудников, отчетность и многие другие жизненно важные процессы — чтобы организация могла двигаться вперед. Однако тем, чем часто пренебрегают, но который является одним из наиболее важных, является планирование преемственности. Отслеживание показателей планирования преемственности поможет вам понять, как у вас дела и что вам нужно сделать лучше.
Куда движется организация и ее способность реализовать свою стратегию во многом зависит от наличия нужных талантов и лидеров в нужное время и в правильной роли. Однако слишком часто становится ясно, что это не всегда так, как можно видеть на примере некоторых последствий Великой отставки. Действительно, хотя 86% руководителей считают, что планирование преемственности важно или является неотложным приоритетом, только 14% считают, что они делают это хорошо.
Еще больше усугубляет проблему то, что одна из новых тенденций 2022 года заключается в том, что будущее сферы труда является гибким и неоднозначным. Мир труда непредсказуем, поэтому жизненно важно готовиться к множественному будущему. Таким образом, планирование преемственности является насущной необходимостью для любой организации.
Давайте посмотрим на показатели планирования преемственности, из которых ваша организация может многому научиться.
Содержание
Как вы отслеживаете планирование преемственности?
Общие показатели планирования преемственности
- Потенциал
- Количество кандидатов с высоким потенциалом (HiPos), определенных для каждой важной роли.
- % критически важных должностей, заполненных внутри компании
- Риск потери
- Высокий потенциальный оборот
- Сила жима
- Коэффициент карьерного роста
- Деятельность по развитию
- Использование трубопровода
- Другие операционные показатели
Как вы отслеживаете планирование преемственности?
Короче говоря, планирование преемственности — это процесс и стратегия выявления и развития талантов, которые смогут при необходимости занять критически важные роли в организации. Обычно специалисты по персоналу руководят этим процессом вместе с менеджерами и старшими руководителями.
Измерение планирования преемственности помогает организациям обеспечить эффективную работу планирования преемственности и внести улучшения там, где это необходимо.
Существует два типа показателей планирования преемственности. Лучший подход — объединить показатели из этих двух категорий, чтобы получить наиболее точную картину состояния планирования преемственности в вашей организации.
- Количественные показатели. Числа — это те показатели, которые совет хочет услышать. Сюда входят числовые данные, статистика, диаграммы, графики и т. д.
- Качественные показатели. Эти показатели более субъективны, но все же предоставляют ценную информацию. Они включают в себя различные виды обратной связи, анализ открытых комментариев, анализ настроений и т. д.
Общие показатели планирования преемственности
1. Потенциал
Сотрудники с высоким потенциалом обладают сочетанием способностей и мотивации для достижения успеха на руководящих должностях в организации. Крайне важно, чтобы вы как организация сохраняли, воспитывали и развивали этих сотрудников, а также включали их в свой план преемственности. Для измерения потенциала вы можете использовать сетку из 9 ячеек:
Планирование преемственности сосредоточено на двух блоках: в верхнем правом углу («Звезды») и в середине («Высокоэффективные»). Это сотрудники, которые построят будущее вашей организации. Чтобы точно отобразить своих сотрудников на этой сетке, вам необходимо:
- Оценка эффективности. Чтобы понять, является ли производительность низкой, средней или высокой, вы можете собирать эти данные с помощью ежегодных обзоров производительности, всесторонней обратной связи, количественных данных (например, продаж, чистой оценки промоутеров и т. д.).
- Оценка потенциала. Это то, насколько хорошо сотрудник может работать в будущем (т. е. его потенциал роста). Вы можете получить данные такого типа от коллег, менеджеров, прямых и косвенных подчиненных, а также от руководства. Не существует математической формулы для расчета таланта человека. Вот почему важно понимать качественную обратную связь, полученную от клиентов и коллег. Сотрудники, получившие оценку «Звезды», имеют высокий приоритет при планировании преемственности.
2. Количество кандидатов с высоким потенциалом (HiPos), определенных для каждой важной роли.
Если самым ценным активом организации являются ее люди, то высокий потенциал (HiPo) является исключительно ценным. HiPo сочетает в себе стремление, заинтересованность и способности:
- Стремление – это готовность и стремление перейти на более высокие должности и руководящие должности. Вы можете измерить это с помощью личностных профилей и разговоров с сотрудниками об их стремлениях.
- Способности – это способность быть эффективными на более высоких должностях. Это можно измерить через производительность и различные проекты/задания.
- Вовлеченность означает готовность оставаться преданными делу и сотрудничать с организацией. Измерить вовлеченность можно с помощью различных опросов и качественных данных, полученных в ходе бесед между сотрудником и руководителем.
Как только вы идентифицируете этих людей, вы захотите сопоставить их с критически важными ролями. Вам нужно иметь как минимум двух преемников на каждую важную роль, в идеале это сотрудники HiPo. Конечно, вам необходимо сначала определить критические роли вашей организации. Критически важные роли — это роли, которые имеют большое значение для бизнес-операций или обладают уникальным набором навыков или базой знаний и окажут влияние на организацию в ближайшие 5–10 лет.
3. % критически важных должностей, заполненных внутри компании
Процент критически важных должностей, заполненных внутри компании, будет измерять вашу способность развивать внутренние таланты и то, действительно ли ваш план преемственности работает. Вы можете сравнить это с процентом (%) критически важных должностей, заполненных внешними кандидатами. То же самое можно сделать и для руководящих должностей.
Это отличный способ оценить «силу скамейки запасных» вашей организации и определить, является ли ваше место планирования преемственности надежным. Вы можете получить эти данные из своих внутренних показателей набора персонала. Процент критически важных должностей со стороны покажет вам, достаточно ли сильны ваш брендинг работодателя и стратегия внешнего найма, чтобы поддержать ваш план преемственности. Опять же, вы можете извлечь эти данные из своей статистики набора персонала.
4. Риск потери
Эту метрику еще называют «риск бегства». Насколько вероятно, что конкретный (высокопотенциальный) сотрудник уйдет в ближайшие X месяцев? Сейчас нет способа точно измерить риск бегства, потому что это буквально означало бы заглядывание в будущее. Но есть показатели, которые указывают на то, когда сотрудник с высоким потенциалом может уйти.
HiPo, которым платят ниже рыночной. Рано или поздно конкурент попытается переманить ваш HiPo, и он, скорее всего, уйдет, если ему будут платить ниже рыночной. Чтобы понять, получают ли они зарплату ниже рынка, можно провести анализ вознаграждений, сравнить результаты внутри компании, а также использовать внешние ориентиры.
Смена роли. Если HiPo недавно сменил роль, которая не соответствует его целям или стремлениям, он с большей вероятностью уйдет. Возможности HiPo не ограничены, поэтому они, скорее всего, будут искать что-то новое, если их потребности не будут удовлетворены. Измерить уровень удовлетворенности можно как во время личных бесед с менеджерами, так и в ежегодных опросах.
Большое изменение в жизни. Если произошла внезапная потеря значимого человека или он был вынужден переехать в другой штат или страну, существует большая вероятность того, что он может уйти в отставку. Проактивная организация смотрит на то, что они могут сделать в такие моменты, чтобы компенсировать увольнение и быть максимально сговорчивыми.
Также возможно измерить риск бегства с помощью различных моделей, но для обеспечения точности требуется время и соответствующие исходные данные.
5. Высокая потенциальная текучесть
Это явный признак того, что если текучесть кадров с высоким потенциалом увеличивается, планирование преемственности в организации терпит неудачу. Это показатель усилий по удержанию высокопотенциальных сотрудников.
Чтобы рассчитать высокую потенциальную текучесть кадров, разделите количество ушедших HiPos на количество HiPos в организации. Уровень текучести будет количественно указывать, вызывает ли это беспокойство или нет (вы можете измерить, превышает ли он средний показатель по сравнению с остальной рабочей силой в организации). Выходные интервью с HiPos также являются эффективным способом понять, почему они ушли и что ваша организация могла бы сделать лучше, чтобы их сохранить.
6. Сила скамейки запасных
Сила скамейки запасных означает способность организации заполнять критически важные позиции внутри компании. Распространенный способ оценить силу скамейки запасных — посмотреть на процент сотрудников или менеджеров с (высоким потенциалом), которых вы определили как готовых к повышению. Разделите численность персонала, готового к повышению, на общую численность HiPo/управленческого персонала, чтобы получить результат.
Но как узнать, что сотрудник готов к повышению? Вот несколько вещей, которые следует учитывать:
- Способность – Всегда просите больше работы.
- Сложность – уже выполняет части работы более высокой роли.
- Производительность – Результаты стабильны и находятся на высоком уровне.
- Находчивость. Их рассматривают как источник знаний и ориентир.
7. Коэффициент карьерного роста
Этот показатель измеряет темпы роста сотрудников по количеству повышений по службе, как горизонтальных, так и вертикальных. Чтобы рассчитать коэффициент карьерного роста, разделите общее количество повышений (вверх) в организации на все изменения ролей (как в сторону, так и в сторону повышения). Вот как интерпретировать результаты
- 0,7 – сигнализирует о частых акциях
- 0,2 — сигнализирует о том, что могут быть проблемы с процессом продвижения по службе и небольшое движение внутри организации.
План преемственности заключается не только в продвижении по службе лучших сотрудников с высоким потенциалом, но и всех на этом пути. Итак, хорошее движение, как в стороны, так и вверх, жизненно важно.
8. Деятельность по развитию
Еще один набор показателей, которые необходимо отслеживать, — это инструменты и мероприятия по развитию, которые поддерживают эффективное планирование преемственности. Некоторые из мер в рамках этого включают:
- Деятельность по обучению и развитию. Просмотрите свою LMS, чтобы понять, какой объем учебной деятельности был проведен с вашими HiPos и потенциальными преемниками. Узнайте, проводятся ли учебные мероприятия для тех, кто отмечен для заполнения ключевых должностей.
- План развития. Узнайте, есть ли у каждого человека, отмеченного в качестве преемника, план развития (лидерства), который помогает ему развивать компетенции и опыт, необходимые для перехода на более старшую должность.
- Поддержка развития талантов со стороны руководства. В рамках целей каждого менеджера основной задачей должно быть развитие ключевых талантов и преемников.
- Качество информации. Понимание эффективности сбора информации как в системах обратной связи по эффективности, так и в ходе ежегодных бесед по развитию талантов.
9. Использование трубопровода
Процент времени, в течение которого сотрудник из плана преемственности используется для заполнения вакантной должности (либо ключевой роли, либо руководящей должности). Это проверка того, осуществляется ли планирование преемственности просто как упражнение для галочки или оно действительно используется для принятия решений.
Вы можете рассчитать это, разделив количество сотрудников, получивших повышение в плане преемственности, на количество сотрудников, повышенных на вакантную должность.
10. Другие операционные показатели
Существуют и другие четкие индикаторы того, действует ли в организации план преемственности.
- % собеседований на важную роль. В идеале 100% кандидатов, проходящих собеседование на важную роль, должны быть частью плана преемственности. Это сотрудники, которым перед собеседованием на должность должны были быть предоставлены дополнительные задания или возможности для развития.
- Количество последовательных повышений — процент сотрудников, помеченных как ключевые/критические, и сколько раз они получали повышение в течение трехлетнего цикла.
- % повышений с «не старших» должностей. Ваш план преемственности учитывает не только сотрудников на руководящих должностях, но и младших должностей или сотрудников без длительного стажа работы. Это означает, что организация следит за звездными талантами на любом этапе цикла трудоустройства.ч
В заключение
При измерении состояния планирования преемственности в вашей организации вам необходимо выбрать соответствующие показатели. Как мы уже говорили, совет директоров будут заботиться о других цифрах, чем команда по управлению талантами. Поэтому тщательно выбирайте показатели, регулярно собирайте и анализируйте данные и принимайте решения на основе данных на основе результатов. Таким образом, вы гарантируете, что процесс планирования преемственности в вашей компании будет максимально эффективным.
ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ
Комментариев нет:
Отправить комментарий