Перевод статьи Using ONA to Find the Optimal Team Size

Использование ONA для определения оптимального размера команды

Недавно мы разговаривали с клиентами, которые рассматривают возможность «сглаживания» своих команд путем удаления некоторых уровней менеджеров среднего звена из организационной структуры.

Одним из способов сокращения численности персонала было изменение состава менеджеров. Генеральный директор Meta Марк Цукерберг прокомментировал:

«Я не думаю, что вам нужна структура управления, в которой просто менеджеры управляют менеджерами, которые управляют менеджерами, которые управляют менеджерами, которые управляют работниками, которые выполняют работу».

Amazon, Twitter и Shopify, похоже, согласны с утверждением Цукерберга о том, что менеджеры среднего звена раздулись. Они также объявили о шагах по сокращению управленческих уровней (или стимулированию менеджеров к выполнению ролей IC-игроков-тренеров) с целью ускорить вывод продукции на рынок и сократить накладные расходы.

Но является ли выравнивание хорошей идеей?

Некоторые предупреждают, что выравнивание оказывает пагубное влияние на корпоративную культуру.

Это ограничивает предполагаемые возможности карьерного роста для младших сотрудников, стремящихся подняться по служебной лестнице, что приводит к оттоку сотрудников. Это распределяет внимание менеджеров между более непосредственными подчиненными, сокращая время, доступное для коучинга. И это может способствовать выгоранию, поскольку отдельных участников просят больше выполнять координацию «блокирования и решения», которую раньше брали на себя менеджеры.

Так как же сопоставить эти потенциальные долгосрочные последствия с немедленными выгодами от снижения затрат?

Организационный сетевой анализ (ONA) может помочь нам ответить на этот вопрос.

Скорость против структуры

Когда вы выравниваете организацию, вы увеличиваете количество менеджеров с намерением сократить время принятия решений. Предполагается, что при меньшем количестве уровней утверждения работа выполняется быстрее. Но при наличии более прямых подчиненных диапазон менеджеров увеличивается, что может ухудшить качество работы.

Так как же найти баланс между скоростью и размахом? Вот что говорят нам данные.

Определение максимального размера команды

Многие из нас могут подумать, что больше времени с менеджером лучше, чем меньше. (Если только вы не работали на каких-то настоящих придурков, в этом случае я пойму, если вы не согласны.)

Когда мы смотрим на результаты опроса eSat, мы обнаруживаем, что более частые встречи один на один с вашим менеджером тесно коррелируют с более сильным вовлечением и удержанием. Мы также видим, что участие менеджера в самой работе (например, проверка кода, участие в ключевых встречах с клиентами) в большинстве случаев коррелирует с более высокой производительностью.

По мере увеличения размера команды начинают происходить две вещи:

1. Менеджеры перегружаются, и у них остается меньше времени на собственную работу (например, ввод прогнозов, контроль качества). Когда это произойдет, мы также увидим увеличение рабочего дня менеджеров; более продолжительный рабочий день увеличивает риск выгорания.
2. У менеджеров также меньше времени на каждого отдельного члена команды. Мы видим падение частоты 1:1, а также снижение участия менеджеров в ключевых моментах работы. В результате уровень вовлеченности ИК и производительность, о которых сообщают сами сотрудники, снижаются.

Данные также показывают, что менеджеры с более крупными командами, как правило, работают значительно дольше. Те, у кого более 7 отчетов, с большей вероятностью будут работать от 10 до 13 часов в рабочий день — диапазон, связанный с более высоким риском выгорания.

Установка минимального размера команды

И наоборот, если у менеджера слишком мало прямых подчиненных, мы часто видим, что команда страдает от чрезмерного управления. В комиксах полно микроменеджеров, и легко непреднамеренно стать одним из них, если ваша команда слишком мала.

Изучив данные, мы обнаружили, что, если у менеджера менее четырех прямых подчиненных, скорее всего, пострадает команда. Хотя больше времени проводить с менеджером, как правило, лучше, настроение IC становится отрицательным, когда менеджеры чрезмерно вовлечены в детали работы. Некоторые показатели чрезмерного управления включают в себя:

• Посещение большинства (~60%+) встреч с клиентами или партнерами.
• Комментарии составляют большую долю (~75%+) документов для совместной работы или заявок JIRA.
• Частые личные сообщения сотрудникам IC (например: межфункциональным партнерам IC)

Другие факторы, которые следует учитывать

Хотя данные показывают, что оптимально иметь 4–7 прямых подчиненных на одного менеджера, эти пороговые значения могут варьироваться в зависимости от роли и типа работы.

• Интенсивность сотрудничества: некоторая работа требует большего практического сотрудничества (например, проектирование), в то время как другая работа может выиграть от меньшего количества поваров на кухне (например, отдел продаж).
• Старшинство: больше младших команд и новых менеджеров могут получить выгоду от меньших интервалов - в идеале менее 5 руководителей на менеджера.
• Удаленная работа. Построение отношений удаленно требует больше времени и внимания, чем налаживание связей на месте, поэтому меньшие промежутки идеально подходят для распределенных команд.
• Игрок-тренер: Если от менеджеров по-прежнему ожидают выполнения некоторых обязанностей IC, тогда потребуется меньший промежуток времени (менее 4 прямых).

Используя организационный сетевой анализ (ONA), мы можем определить, какие части организации склонны к микроменеджменту, а какие — к недостаточному управлению. Имея эти данные, вы можете оценить скорость и объем работ на уровне отдела, чтобы повысить эффективность и сохранить при этом вовлеченность сотрудников.