Перевод статьи Employee Experience Design: All HR Needs to Know

Статья от команды Эрика ван Вулпена.

Приглашаю отслеживать нас в телеграм канале 

Дизайн опыта сотрудников (Employee Experience): Все, что нужно знать HR

Мы живем в гиперсвязном мире, где мы имеем доступ к тому, что нам нужно, одним нажатием кнопки. Это не только повлияло на ожидания потребителей от организаций, но мы видим явное влияние на дизайн опыта сотрудников. Мы ожидаем интуитивного, ориентированного на пользователя дизайна и персонализированного опыта, адаптированного к нашим предпочтениям — будь то физическое или виртуальное взаимодействие.

Эта тенденция, в сочетании с меняющимся характером трудовых отношений и нехваткой критически важных талантов, увеличила внимание к опыту сотрудников как стратегическому организационному рычагу.

В этой статье мы рассказываем об истории движения за опыт сотрудников, позиционируем практическую методологию эффективного проектирования опыта сотрудников и демонстрируем ценность этой структуры на примере двух тематических исследований.

Содержание:

• Что такое опыт сотрудника?
• Почему важен опыт сотрудников?
• Разработка дизайна опыта сотрудников
• Пример 1: Опыт оффборда
• Пример 2: Опыт привлечения талантов

Что такое опыт сотрудника?

Опыт сотрудников относится к жизненному опыту сотрудников на протяжении всего их пути вне и внутри организации. Организация может создавать опыт сотрудников, выявляя памятные моменты для сотрудников и моменты, ценные для организации.

Желаемый опыт сотрудников соответствует этим моментам жизненного цикла сотрудника. Эффективный дизайн опыта сотрудников включает в себя человекоцентричный подход дизайн-мышления, направленный на понимание желаний, потребностей и предпочтений сотрудника.

Опыт сотрудников зародился в трех очень разных школах мысли. Первые заимствовали концепции из маркетинга, думая о сотрудниках как о потребителях организационных услуг и фокусируясь на их желаниях, потребностях и мотивах к действию. Второй исходит из областей разработки программного обеспечения и продуктов, которые пытались улучшить взаимодействие с пользователем при использовании технологий, разрабатывая продукты с учетом «конечного пользователя».

Как HR, мы также сыграли свою роль, начав мыслить за пределами процессов и включать элементы опыта в такие практики, как привлечение талантов. Мы перешли от размышлений о таких понятиях, как опыт кандидата, к применению того же типа мышления к более широкому жизненному циклу сотрудников.

Сильная тема в опыте сотрудников — это сопереживание сотруднику, понимание его потребностей и разработка внешних решений, которые оптимизируют момент взаимодействия в соответствии с их ожиданиями. Опыт сотрудников обычно представляет собой путешествие взаимодействий и событий, которые приводят к определенному опыту мышления, чувств и действий.

Однако опыт сотрудника касается не только самого сотрудника. Дизайн опыта сотрудников также признает и определяет, какой опыт будет представлять ценность для организации и каким образом. Например, если опыт адаптации положительный, это увеличивает время продуктивности сотрудников, что приводит к улучшению результатов.

Почему важен опыт сотрудников?

Различные исследования выявили влияние положительного опыта на бизнес с точки зрения производительности, вовлеченности сотрудников и производительности. Исследование, проведенное MIT CISR, показало, что организации, которые инвестируют в опыт сотрудников, в 2 раза более инновационны. Они также достигают вдвое большей удовлетворенности клиентов и на 25% большей прибыльности, чем те, кто не делает инвестиций.

Давайте посмотрим на это в перспективе. Идея состоит в том, что положительный опыт сотрудников приводит к повышению удовлетворенности работой и вовлеченности сотрудников. Это, в свою очередь, приводит к позитивному поведению сотрудников при выполнении своей работы, что приводит к повышению уровня производительности. Более высокая производительность приводит к лучшим результатам и, при правильном управлении, к большей удовлетворенности клиентов, что влияет на эффективность организации.

Мы должны признать, что другие опосредующие переменные будут влиять на эти отношения положительно или отрицательно, например, правильная стратегия, продукт или цена. Тем не менее, мы все еще можем утверждать, что положительный опыт сотрудников влияет и влияет на удовлетворенность клиентов и эффективность организации.

Не поймите нас неправильно; Опыт сотрудников не является панацеей, которая решит все организационные проблемы. Тем не менее, это имеет большое значение для создания высокопроизводительной культуры, в которой сотрудники чувствуют, что их ценят.

Также важно отметить, что опыт сотрудника — это не только его опыт, как следует из названия. Опыт касается как сотрудника, так и организации. Это улица с двусторонним движением между моментами, которые важны для сотрудника, и моментами влияния или ценности для организации. Дизайн опыта сотрудников помогает организациям целенаправленно создавать этот опыт так, чтобы он приносил пользу сотрудникам и, в свою очередь, организации.

Разработка дизайна опыта сотрудников

Традиционные практики управления персоналом в первую очередь основаны на принципах проектирования процессов, связанных с эффективностью и результативностью. Подход, основанный на опыте, использует несколько иной подход для ответа на следующие вопросы.

• Почему этот опыт важен?
• Кто является потребителем этого опыта?
• Чего они хотят добиться от этого опыта?
• Как мы доставим этот опыт?
• Что нам следует улучшить, основываясь на их отзывах?

Включение этих вопросов в процесс проектирования способствует более глубокому пониманию потребностей, желаний и желаний сотрудника. Используя методы, заимствованные из дизайн-мышления и потребительского поведения, мы разработали четырехэтапный подход, который поможет включить EX-мышление в разработку HR-практик.

Шаг 1: Понимание «почему»

На первом этапе подхода основное внимание уделяется определению «почему» как для организации, так и для отдельного человека.

Объяснение того, почему конкретный опыт важен, является важным первым шагом на этом этапе. Это означает создание понимания опыта и его влияния на индивидуальном и организационном уровнях.

Шаг 2: Определение «кто»

Как только появится ясность в отношении того, почему конкретный опыт важен, следующий этап будет сосредоточен на понимании потребителя этого опыта.

Это шаг в процессе осмысления, основанный на данных и знаниях. Он опирается на качественные и количественные данные для определения личностей пользователей, которые формируют требования к опыту.

Шаг 3: Определение «что»

После того, как вы определили «конечного пользователя» или потребителя, следующим этапом будет рассмотрение того, что влечет за собой этот опыт. На этом этапе основное внимание уделяется определению точек соприкосновения, которые формируют опыт и желаемый опыт каждого взаимодействия.

Этот этап обычно влечет за собой создание карт опыта сотрудников, которые определяют, каким должен быть идеальный опыт конечного пользователя в каждой точке взаимодействия с учетом когнитивных, эмоциональных и поведенческих реакций.

• Думайте (познавательно). Что мы хотим, чтобы потребитель думал во время этого взаимодействия?
• Чувствовать (Эмоционально). Что мы хотим, чтобы они почувствовали?
• Делай (Поведение). Как это преобразуется в желаемое действие или поведение?

Шаг 4: Распаковка «как»

Этот этап включает в себя раскадровку или картографирование опыта, чтобы понять, где и когда происходят эти взаимодействия и как их лучше всего организовать.

Используя точки соприкосновения в качестве основы, взаимодействия описываются более подробно, часто с учетом этапов процесса, схем взаимодействия или пошаговых инструкций.

Мы применили эту схему к двум тематическим исследованиям.

Пример 1: Опыт оффборда:

В данном тематическом исследовании основное внимание уделялось организации страховых услуг, действующей в трех разных регионах и насчитывающей более 15 000 сотрудников. Организация осознала необходимость создания привлекательного внешнего опыта для управления талантами выпускников, ранее неиспользованным кадровым резервом.

Компания собирала данные посредством опросов на выходе. Они поняли, что сотрудники, покидавшие организацию, после увольнения испытывали чувство покинутости. Это привело к негативному опыту увольнения и ограничению желания вернуться в организацию.

Используя описанную выше структуру, организация сначала определила различных личностей «увольняющихся сотрудников», чтобы лучше понять желания, потребности и требования для каждого пути сотрудника как для организации, так и для самого сотрудника.

Персона:

1. Сотрудник, которого попросили уйти
2. Работник, уволившийся по непредвиденным обстоятельствам,
3. Сотрудник, решивший уйти

Пример:

1. Увольнения
2. инвалидность, Смерть
3. Отставка

Индивидуальные потребности и результаты

1. Увольнение работника справедливо и уважительно независимо от обстоятельств.
2. Переход в новую фазу, требующую поддержки (инвалидность) или сосредоточения внимания на оставшихся близких (смерть).
3. Карьерный переход и заключение трудового договора.

Организационные потребности и результаты

1. Справедливость, прозрачность и последовательность процесса соответствуют ценностям организации.
2. Управление процессом преждевременного выхода, который распространяется на бенефициаров и потребности семьи
3. Создание положительного опыта вне работы для поддержания отношений и обеспечения долгосрочного контакта.

Используя эту информацию, организация определила следующие моменты «думай, чувствуй и делай», которые оптимизируют опыт для трех различных групп пользователей.

Думать:

1. Это организация, которая заботится о своих сотрудниках, будущем, прошлом и настоящем.
2. Я считаю, что мой опыт работы в организации стал положительным опытом в карьере.
3. Я думаю, что эта организация — это место, куда я вернусь в будущем или порекомендую друзьям и семье.

Чувствовать:

1. Во время этого перехода я чувствую заботу, оснащение и поддержку.
2. Я чувствую, что меня ценят, признают и привязаны к бренду, хотя я ухожу.
3. Я испытываю чувство гордости, когда думаю о своем организационном опыте.

Делать:

1. Я четко понимаю, что от меня требуется в процессе выхода, зная, что организация готова меня поддержать.
2. Я сохраняю свою организационную гордость и отношения с коллегами и сотрудничаю с брендом за пределами своей роли сотрудника.
3. Я направляю других в нашу организацию для карьерного роста или в качестве клиентов.

Определив эти важные моменты, следующим шагом для организации стало перепроектирование процессов, систем и человеческих взаимодействий, необходимых для реализации этого опыта. На этом этапе организация также исследовала роль технологий и то, как они могут способствовать эффективному опыту, сохраняя при этом желаемую поведенческую реакцию.

Наконец, организация внедрила специальные «посты для прослушивания», где непрерывная обратная связь собиралась со всех профилей персон, чтобы определить, действительно ли желаемые моменты мыслей, чувств и действий происходили так, как задумано.

Пример 2: Опыт привлечения талантов:

Мы применили этот подход для перепроектирования процесса привлечения талантов в глобальной финансовой организации со штатом более 8000 сотрудников. Используя этот подход, нам удалось разработать практику привлечения талантов с точки зрения потребителя. В данном случае это было основано на опыте кандидата. Ниже вы можете увидеть, как изменились эти различные этапы практики, применив перспективу EX.

Фаза практики:

1. Узнаваемость бренда
2. Взаимодействие
3. Отбор
4. Карьерное решение
5. Коннект

Переключиться с...

1. Реактивный поиск через карьерные порталы
2. Общие объявления о вакансиях и противоречивые отзывы кандидатов
3. Личные собеседования и поэтапное развитие
4. Письмо с оффером и процесс сделки
5. Традиционный процесс введения в должность направлен на введение сотрудника в организацию.

...к:

1. - Активный поиск по нескольким каналам. - Стратегия брендинга работодателя. - Внутренний рынок для использования внутренних навыков
2. - Персонализированные и реалистичные предпросмотры вакансий; - Четкая видимость жизненного опыта; - Коммуникация кандидатов с использованием технологий, обеспечивающая прозрачность и эффективность процесса.
3. – Виртуальные и искусственные интервью; – Несколько инструментов проверки для сокращения воронки; - Значимая обратная связь
4. - Рассмотрение карьерных предложений и ценностных предложений сотрудников. - Взаимное «согласие»; - Цифровой процесс
5. - Связь с командой, линейным руководителем и организацией посредством многочисленных взаимодействий, осуществляемых через цифровую платформу. – Опыт мер по обеспечению гибкого реагирования на проблемы

Практическое значение:

1. - Инвестиции в стратегии социальных сетей для продвижения талантливого бренда. - Создание внутреннего портала талантов, чтобы сделать внутренние возможности видимыми.
2. - Включение триггеров в нашей основной ERP-системе для общения с кандидатами на каждом этапе процесса. – Сбор историй сотрудников для демонстрации их ценностного предложения.
3. - Внедрение методов асинхронного интервью и использования видеотехнологий; – Цифровизация процесса психометрической оценки для повышения эффективности и использования оценок на различных этапах отбора.
4. – Более широкая привлекательность и наглядность EVP; - Цифровой портал кандидатов для облегчения процесса подачи предложений в электронном виде.
5. - Четкое определение роли линейных менеджеров в процессе адаптации и обеспечение наглядности с помощью панели управления линейными менеджерами. – Голос сотрудника пульсирует, чтобы измерить опыт адаптации

Заключение:

Чтобы организации оставались конкурентоспособными на растущем конкурентном рынке талантов, им необходимо целенаправленно разрабатывать стратегии взаимодействия с сотрудниками, которые будут привлекать, вовлекать и удерживать сотрудников. Хорошо продуманный дизайн опыта сотрудников приносит пользу сотрудникам благодаря запоминающимся моментам и приводит к положительным организационным результатам.