Перевод статьи Better with Age: The Rising Importance of Older Workers

Растущая важность пожилых работников

• Исследование Bain показывает, что мотивация работников меняется с возрастом: такие качества, как интересная работа и самостоятельность, достигают пика примерно в возрасте 60 лет.
• Слишком мало фирм осознают меняющиеся потребности и приоритеты пожилых работников или инвестируют в интеграцию пожилых работников в свою систему управления талантами.
• Ведущие компании уделяют особое внимание подбору, удержанию, переквалификации и уважению сильных сторон этой группы работников.
• Создание ролей, которые приносят пользу как пожилым работникам, так и компании, — это не просто правильно, это еще и бизнес-императив.

Гуляя по корпоративным коридорам за последние два десятилетия, вы привыкли к обычным стенаниям о нехватке талантов, пробелах в квалификации и ослаблении лояльности молодых работников к своим фирмам. Совсем недавно вы начали слышать о старении рабочей силы, за которым, возможно, последовали самоуничижительные шутки об унижениях пожилого возраста.

Пришло время прекратить хихикать. Население стареет; продолжительность трудовой деятельности удлиняется (см. рисунок 1). Меньше молодых людей выходят на рынок труда, отчасти из-за более низкого уровня рождаемости, отчасти из-за более длительного образования (см. Рисунок 2). По данным ОЭСР, долгосрочная тенденция к более раннему выходу на пенсию постепенно меняется на противоположную. Великобритания увеличила пенсионный возраст с 60 лет (для женщин) до 65 лет (для мужчин), сначала путем уравнивания полов, затем увеличив оба возраста до 66 лет, а также планируя со временем повышать его еще больше. До недавнего повышения пенсионного возраста с 60 до 61 года и выше в последующие годы японское правительство изо всех сил пыталось повысить официальный пенсионный возраст, в результате чего компаниям часто приходилось решать проблему, увольняя работников в возрасте 60 лет и повторно нанимая их по новым контрактам. часто по сниженным ставкам заработной платы.

Рисунок 1

В «Большой семерке» к 2031 году пожилые работники превысят четверть всей рабочей силы.

фигура 2

Поскольку пожилые люди за последние 20 лет работали дольше, доля молодых работников быстро снизилась.

К 2030 году на 150 миллионов больше пожилых работников

Согласно анализу Bain, в странах «Большой семерки» доля работников в возрасте 55 лет и старше превысит 25% рабочей силы к 2031 году, что почти на 10 процентных пунктов выше, чем в 2011 году. Япония – крайний случай. К 2031 году японские рабочие в возрасте 55 лет и старше достигнут 40% рабочей силы. По данным Gallup, 41% американских рабочих рассчитывают работать после 65 лет. Тридцать лет назад эта цифра составляла 12%. Даже всплеск выхода на пенсию во время пика Великой отставки Covid теперь больше похож на Великий творческий отпуск, отклонение в данных о долгосрочных тенденциях: более высокий процент пенсионеров, возвращающихся на работу, чем в феврале 2019 года.

Это проблема не только развитых рынков. Пожилое население Китая (65 лет и старше) удвоится к 2050 году. В Бразилии доля работников старше 55 лет приближается к среднему возрасту. По оценкам Bain, к концу десятилетия около 150 миллионов рабочих мест в мире перейдут к работникам в возрасте 55 лет и старше. Это недалеко от всего работающего населения США (см. рисунок 3).

Рисунок 3

К 2030 году 150 миллионов рабочих мест во всем мире перейдут к пожилым работникам.

Несмотря на этот сдвиг, редко можно увидеть, как организации внедряют программы по интеграции пожилых работников в свою систему управления талантами. В ходе глобального опроса работодателей, проведенного в 2020 году, AARP обнаружило, что менее 4% фирм уже приняли участие в таких программах, и только еще 27% заявили, что они «весьма вероятно» будут изучать этот путь в будущем (см. Рисунок 4).

Рисунок 4

Программы поддержки рабочей силы, состоящей из нескольких поколений, встречаются редко.

Хорошей новостью является то, что при правильном наборе инструментов и мышлении стареющая рабочая сила может помочь работодателям восполнить дефицит кадров и создать высококачественные рабочие места, которые превратят навыки пожилых работников в источники конкурентных преимуществ. Есть убедительные исследования ОЭСР, которые пришли к выводу, что фирмы с разным возрастом имеют меньший оборот и более высокую производительность, чем контрольные показатели. Хотя это не убедит всех, мы могли бы добавить, что создание должностей для пожилых работников, если ваш бизнес это позволяет, также кажется правильным решением.

Прежде чем перейти к вопросу «как», давайте признаем три проблемы.

1. Не все рабочие места одинаковы, когда речь идет о возрастном разнообразии. Довольно легко представить ученого или продавца в магазине, работающего в возрасте старше семидесяти лет, труднее представить себе ремонтника крыш или водителя грузового фургона.
2. Не все изменения в карьере можно осуществить быстро и легко. После 30-летней карьеры бухгалтера немногие собираются стать учеными-исследователями.
3. Не все пожилые работники одинаковы. У них свои собственные мотивы, поэтому мы не должны предполагать, что пожилые работники соответствуют одному профилю.

Архетипы пожилых работников

В нашей постоянной программе исследований мотивации работников («Рабочее будущее: больше людей, а не меньше и работающих женщин и война за таланты») мы услышали мнения более 40 000 работников в 19 странах — во всех секторах экономики, группах доходов и образования. , возрастные группы и типы должностей — о том, что мотивирует их идти на работу и что помогает им преуспевать, когда они туда попадают.

Самый поразительный вывод из этого исследования заключается в том, что практически все мы попадаем в один из шести архетипов работников, которые отражают наши разные мотивации на работе (см. рисунок 5 и пройдите наш тест, чтобы определить, какой вы из них).

Рисунок 5

Среднестатистического работника не существует, но большинство из них относятся к одному из шести архетипов.

Говоря языком архетипов, в старших возрастных группах гораздо больше Ремесленников и Дарителей. Ремесленников в первую очередь мотивирует овладение своим ремеслом. Они хотят заниматься работой, которая их интересует, и ценят автономию. Для Дающих работа – это служение. Они чувствуют себя вознагражденными, видя, как их действия оказывают положительное влияние на жизнь других (см. Рисунок 6).

Рисунок 6

По мере старения рабочих все больше из них становятся ремесленниками и дающими.

Три шага по расширению прав и возможностей пожилых работников

Понимая мотивацию пожилых работников, как индивидуально, так и в целом, компании могут проложить путь к успеху.

Этот подход фокусируется на трех четких шагах:

1. удерживать и нанимать пожилых работников, понимая, что их мотивирует на работе;
2. переобучите их в соответствии с вашими потребностями в возможностях на следующие 10 лет; и
3. уважайте их сильные стороны и позволяйте им делать то, что они умеют лучше всего.

Шаг 1: Удержать и нанять

До 60 лет среднестатистический работник на развитых рынках в первую очередь мотивирован хорошей заработной платой. Средние значения часто вводят в заблуждение, но не в этом случае. Почти на всех развитых рынках хорошее вознаграждение является главным приоритетом для всех архетипов.

Около 60 лет наступает переломный момент. Интересная работа становится атрибутом работы № 1, при этом значимость самостоятельности и гибкости значительно возрастает.

Хотя относительная значимость хорошей компенсации снижается для работников старше 60 лет, она по-прежнему остается вторым по важности атрибутом. Бывший директор по персоналу очень крупной технологической компании выразил это так: «Работники старшего возраста и молодые работники действительно хотят многих одинаковых вещей, таких как справедливая оплата и гибкий график работы, но [они хотят этого] по разным причинам».

Растущее стремление к автономии и гибкости на работе часто выражается в попытках контролировать часы. Гораздо больше пожилых работников сейчас говорят, что планируют сократить свое рабочее время перед выходом на пенсию, чем поколение назад.

Управление переходом на меньшее количество рабочих часов может осуществляться за счет работы неполный рабочий день, самостоятельной занятости или работы внештатным сотрудником. Наше исследование показывает очень значительный рост этих форм занятости среди возрастной группы 55 лет и старше по сравнению с теми, кто находится в середине карьеры (см. Рисунок 8).

Рисунок 8

Доля частично занятых и самозанятых работников растет по мере приближения выхода на пенсию

Некоторые компании адаптировали свои программы талантов для удовлетворения различных потребностей пожилых работников. Home Depot рано увидела эту возможность. Еще в 2004 году компания стала партнером AARP в США для набора и обучения работников в возрасте 55 лет и старше. Всего через несколько месяцев после запуска 11 000 пожилых работников подали заявки, и более 1000 вакансий были заполнены.

Компания Mitsubishi Corp. создала Центр карьерного дизайна исключительно для сотрудников в возрасте 60 лет и старше, предлагающий индивидуальное обучение, поиск работы и индивидуальные консультации для пожилых работников. В Tokyo Gas действует система Grand Career System с аналогичными целями для всех сотрудников старше 50 лет. Программа обеспечивает поддержку карьерного роста, обучение и индивидуальное наставничество. В результате более 90% работников Tokyo Gas, которым грозил обязательный выход на пенсию, были повторно приняты на работу в компанию или ее дочерние компании. Эти два примера касаются разработки ролей, подходящих для работника старшего возраста, при этом учитывая внутреннюю мотивацию каждого человека.

Национальные институты здравоохранения США активно набирают людей, ищущих вторую карьеру, часто бывших военных и бывших ученых. По состоянию на 2013 год почти половина сотрудников НИЗ была старше 50 лет, и пожилые сотрудники говорят, что их уважают. НИЗ был признан одним из лучших мест для пожилых работников благодаря гибкой политике работы, возможностям наставничества более молодых коллег и программам здравоохранения.

В статье 2014 года The New York Times описала программу Snowbirds компании CVS Health, позволяющую нескольким сотням фармацевтов и других людей, живущих в холодном климате (в основном на северо-востоке США), переехать на зиму в более теплые штаты. Он не просто сохранил свои старые таланты; это также соответствовало колебаниям спроса, поскольку некоторые клиенты следуют одному и тому же пути временной миграции.

Шаг 2. Переподготовка - рескиллинг 

Пожилые работники придают на удивление мало значения обучению и росту (см. Рисунок 7). Лишь 3% людей в возрасте 55 лет и старше считают обучение своим главным мотиватором, по сравнению с 8% среди людей в возрасте от 18 до 24 лет. Некоторые считают, что они уже готовы к этой работе: 29% людей в возрасте от 55 до 64 лет говорят, что им не нужны новые навыки. Однако 22% людей в этой возрастной группе говорят, что им действительно нужно больше технических навыков.

Это правда, что пожилых работников не так часто приглашают на программы обучения, как более молодых коллег, но, по крайней мере, в США более половины из них проходят обучение каждый год (см. Рисунок 9).

Рисунок 9

В США пожилым работникам реже предлагают обучение

И работникам, и работодателям необходимо изменить свое мнение о переподготовке. Отсутствие установки на рост у пожилых работников может сделать их слабыми кандидатами на продление занятости. Но компаниям необходимо разрабатывать привлекательные программы. Пожилые работники мотивированы к участию, когда обучение помогает ускорить их поиск интересной работы. Поощрение руководителей также может быть важным мотиватором участия пожилых работников (и работников всех возрастов).

Есть истории успеха. Глобальная технологическая компания Atos в 2021 году запустила программу по устранению пробелов в навыках у 21 000 своих сотрудников старше 50 лет. Сотрудники должны ставить цели и решать, какие курсы, сертификаты и обучение принесут им пользу — и все это предоставляется бесплатно. Atos также привлекает своих «штатных талантов» в качестве инструкторов программ.

Программа Digital Skills Ready@50+, разработанная при поддержке Google.org (благотворительного фонда Google) и Фонда AARP, представляет собой благотворительный ответ на один из наиболее очевидных пробелов в навыках. Грант Google в размере 10 миллионов долларов для AARP на эту программу, которая началась в прошлом году, обеспечит обучение 25 000 человек в возрасте 50 лет и старше с низкими доходами, особенно ориентированных на женщин и цветных людей.

Шаг 3. Уважайте их сильные стороны

Пожилые работники, как правило, более лояльны к своим работодателям (см. Рисунок 10); они также, как правило, более удовлетворены работой и жизнью в целом (см. Рисунок 11). Дающие любят наставлять. Ремесленники устанавливают высокие стандарты мастерства для окружающих. Предоставление пожилым работникам возможности привнести свои уникальные преимущества на рабочее место может укрепить вашу культуру для всех.

Рисунок 10

Во всем мире пожилые работники чувствуют себя более лояльными к своим работодателям

Рисунок 11

Во всем мире пожилые работники более удовлетворены работой и жизнью

Компания BMW учла физические потери сборщиков и в 2007 году внесла эргономические изменения, которые помогли пожилым работникам и повысили общую производительность на 7%. В дополнение к этим улучшениям программа BMW Senior Experts предполагает, что вышедшие на пенсию работники возвращаются в компанию на неполный рабочий день, чтобы поделиться своим опытом с более молодыми коллегами. Это соответствует всем критериям определенного архетипа пожилого работника: автономия, гибкость, помощь другим добиться успеха.

Marriott разработала программу Flex Options, предлагающую новые должности для 325 000 пожилых сотрудников, которые требуют меньше физических усилий.

Allianz пошел ва-банк. Начав с простых фактов о возрастном профиле своих сотрудников, компания, предоставляющая финансовые услуги, изучила вдохновляющий взгляд на возрастную инклюзивность среди пяти поколений в фирме и разработала несколько программ под лозунгом Allianz Engage, чтобы помочь каждому поколению. процветать на своих условиях.

* * *

Неприятная правда заключается в том, что дискриминация на работе по возрасту широко распространена. Демографическая реальность достаточно скоро догонит такое отношение. И когда это произойдет, те фирмы, которые инвестируют в набор, переквалификацию и уважение сильных сторон пожилых работников, не просто решат часть проблемы нехватки талантов, но и создадут более продуктивную, более сбалансированную, более разнообразную и трудоспособную рабочую силу. более лояльный, чем тот, который у них есть сегодня.