Перевод статьи 4 People Analytics Operating Models To Implement

Статья от команды Эрика ван Вулпен

Отслеживайте нас в телеграм канале HR-аналитики 

4 операционные модели HR-аналитики 

Ожидается, что к 2025 году рынок HR-аналитики в Японии увеличится более чем в три раза и составит впечатляющие 9,5 миллиардов. Аналогичные тенденции можно наблюдать во всем мире: прогнозируется, что к 2031 году мировой рынок HR-аналитики достигнет 7,7 миллиардов долларов США.

Организации все активнее инвестируют в создание команд аналитики персонала. Insights222 сообщает, что 65% организаций увеличили свои команды аналитики персонала за предыдущие 12 месяцев. Однако задача заключается в определении оптимальной структуры команды для достижения результатов, определении их подходящей позиции внутри организации и налаживании эффективного сотрудничества с отделом кадров.

В этой статье будут обсуждаться четыре модели работы в области HR-аналитики, которые организации могут рассмотреть возможность повышения эффективности своих инвестиций в HR-аналитику.

Содержание

Что такое операционная модель?

Модель 1: Централизованный экспертный центр

Модель 2: Модель со ступицей и спицами.

Модель 3: Модель фронт-бэк .

Модель 4: Федеративная модель

Выбор правильной операционной модели: 5 вопросов, на которые нужно ответить

Что такое операционная модель?

Операционная модель — это визуальное изображение того, как организация или функция создают ценность. Он служит стратегической основой, описывающей желаемые возможности, процессы, структуру и ресурсы, необходимые для выполнения работы. Часто называемые «целевыми операционными моделями», они отображают будущее состояние организации в соответствии с ее стратегией.

В отличие от органограмм или изображений отделов, ролей и рабочих процессов, операционная модель обеспечивает более широкую картину. Он показывает, как различные возможности внутри организации взаимодействуют для достижения целей.

Целевую операционную модель можно сравнить с проектом архитектора нового торгового центра. На чертеже показана структура торгового центра, планировка отдельных магазинов, парковочных мест и ресторанов. В нем также подробно описаны системы водоснабжения и водопровода, источники питания и прокладка кабелей для подключения к Интернету.

Каждый магазин также имеет свою уникальную планировку, определяющую необходимое размещение прилавков, установку витрин и расположение кухонь в ресторанах.

Этот комплексный план представляет собой целевую операционную модель, инкапсулирующую логический дизайн и функциональность торгового центра. Этот план аналогичен тому, как организационные отделы или команды проектируются для удовлетворения потребностей организации.

Отсутствие четко определенной и четко сформулированной операционной модели сопряжено со значительными рисками. Это может привести к различным неблагоприятным последствиям, в том числе:

• Неэффективность
• Дублирование работы
• Непоследовательный опыт и;
• Плохое принятие решений.

Что такое операционная модель HR-аналитики?

Когда дело доходит до HR-аналитики, операционная модель показывает, как возможности HR-аналитики могут быть разработаны для удовлетворения потребностей бизнеса. Каждая организация уникальна, и доступно несколько вариантов операционной модели, каждая из которых имеет свои преимущества и ограничения. В процессе проектирования организации должны принимать обоснованные решения по выбору наиболее подходящей модели, исходя из своих целей, требуемых возможностей и необходимых навыков для реализации.

Разработка подходящей операционной модели HR-аналитики является ключом к использованию возможностей HR-аналитики. Мы обсудили, что аналитика кадров и талантов может сделать для организации, с Реймундом Нинабером, лидером в области HR и директором по HR-консультированию на платформе аналитики талантов EDLIGO. Полное интервью вы можете посмотреть ниже:

Важно отметить, что в рамках более широкой организационной операционной модели существуют конкретные «операционные модели», такие как операционная модель HR. Эти различные модели должны соответствовать решениям, принимаемым на более высоких уровнях. Аналогично, модель HR-аналитики работает в контексте операционной модели HR.

Давайте рассмотрим четыре варианта операционной модели для ваших возможностей HR-аналитики.

Модель 1: Централизованный экспертный центр

В этой модели HR-аналитика выступает в качестве централизованного центра экспертизы в рамках HR и обслуживает остальную часть организации в качестве поставщика услуг. Бизнес-подразделения рассматриваются как клиенты, а работа распределяется между повторяющимися обычными действиями и проектами с конкретным масштабом.

Обычный бизнес включает в себя такие действия, как ежемесячные отчеты, консолидация данных и управление. Проекты могут состоять из проверки конкретных гипотез по таким темам, как текучесть кадров или совместная работа с другими командами. Например, финансы объединяют людей и финансовые данные.

HR работает с командой аналитиков по персоналу и использует знания, навыки и продукты как часть своего предложения бизнесу. В некоторых организациях команда аналитики персонала подчиняется руководителю отдела кадров или директору по персоналу.

Пример:

Friendly Foods — логистический бизнес, специализирующийся на управлении автопарком. У них есть централизованная команда аналитики по персоналу, которая подчиняется руководителю отдела кадров.

Специалисты по HR-аналитике работают с бизнес-партнерами по управлению персоналом, предоставляя услуги бизнесу. Команда также имеет право принимать комплексные решения в отношении платформ и инструментов, используемых для всего бизнеса. Они также создают стандарты практики для всех практик HR-аналитики.

Преимущества 

– Обеспечивает стандартизацию и согласованность приложений для HR-аналитики.

– Обеспечивает эффективность и постоянное совершенствование

Ограничения

– Не хватает бизнес-контекста и локализации проблем.

– Hub может не хватать ресурсов для удовлетворения потребностей разнообразного бизнеса, что делает его услуги актуальными для некоторых, но не для всех.

Модель 2: Модель со ступицей и спицами.

Модель «ступица и спицы» включает в себя центральный экспертный центр и связанные спицы по различным направлениям бизнеса. В этой модели каждое бизнес-подразделение имеет собственную команду аналитики по персоналу. Однако все они подключены к центральному узлу, который контролирует управление, общие платформы, стандарты и основные данные, которые являются частью функции управления персоналом группы.

Отдельные представители согласовывают предложения по HR-аналитике с конкретными потребностями своих соответствующих отделов. Кроме того, спицы обеспечивают реализацию общегрупповых инициатив и согласование решений для конкретных отделов со стандартами хаба.

В зависимости от линий подотчетности группы кадрового аналитика в различных отделах могут подчиняться либо местному отделу кадров (пунктирная линия указывает на центральный центр), либо наоборот. В этой модели HR-аналитика существует как часть HR-команды, при этом хаб-команда подчиняется руководителю отдела HR-технологий или директору по персоналу.

Пример:

Comfort Insurance — это розничный бизнес, который продает похоронные полисы на рынке со средним уровнем дохода. Команда HR-аналитика организована по принципу небольшого хаба, отвечающего за платформы, управление данными и инфраструктуру.

Бизнес работает на региональном уровне, и в каждом регионе есть небольшая команда аналитиков, которая отвечает за оперативную отчетность, бизнес-проекты и поддержку бизнеса. В команде существует двойная линия подчинения, однако центральная команда задает тон всей функции и выступает в качестве руководящего органа.

Преимущества 

– Тесная интеграция с HR-командами департамента.

– Решения предоставляются в контексте конкретных потребностей отдела или бизнеса.

– Модель предлагает некоторую гибкость спицам для адаптации и локализации решений.

Ограничения

– Расстановка приоритетов между центральным и периферийным узлами с точки зрения ключевых проектов или инициатив.

– Спицы должны постоянно балансировать требования хаба с потребностями местного бизнеса.

Модель 3: Модель фронт-бэк .

Модель фронт-бэк разделяет HR-аналитику на фронт-офис, ориентированный на клиента, с выделенными линиями продуктов или услуг, и бэк-офис с общими возможностями.

Например, фронт-офис включает в себя различные услуги, такие как визуализация данных, оперативная отчетность, специальные проекты и поддержка бизнеса. С другой стороны, бэк-офис отвечает за хранение, очистку и технологическую инфраструктуру данных. Чтобы лучше обслуживать бизнес, фронт-офис использует возможности бэк-офиса для предоставления конкретных услуг.

Альтернативой дизайну «перед-зад» может быть организация фронт-офиса по бизнес-подразделениям или конкретным клиентам. В этой схеме фронт-офис имеет больше автономии, чтобы при необходимости использовать бэк-офис при локализации решений по аналитике персонала для своего бизнеса.

В этой модели HR-партнерам в бизнесе необходимо работать с фронт-офисом, чтобы понять, как лучше всего интегрировать решения по HR-аналитике с потребностями бизнеса. Команда кадрового аналитика обычно отчитывается в этой модели централизованно. Однако существует возможность поручить команде фронт-офиса руководителю отдела кадров бизнес-подразделения.

Пример:

Healing Hands — некоммерческая организация, занимающаяся предоставлением услуг в области психического здоровья. Его деятельность охватывает четыре бизнес-подразделения: цифровое образование, выездные клиники, партнерские сети и отношения с правительством.

Общий бэк-офис кадровой аналитики отвечает за управление всеми ИТ-платформами, инструментами и инфраструктурой. В каждом бизнес-подразделении партнер по HR-аналитике отвечает за сбор бизнес-требований, специальных проектов и содействие росту бизнеса. Эти команды адаптируются по размеру и зрелости для удовлетворения конкретных потребностей бизнеса.

Бэк-офис тесно сотрудничает с фронт-офисом, чтобы эффективно использовать общие возможности и предоставлять персонализированные услуги на основе выявленных потребностей.

Преимущества 

– Балансирует локализацию решений со стандартизацией и согласованностью.

– Обеспечивает разные уровни зрелости в разных частях бизнеса.

– Модель может быстро воспроизвести успех при проведении различных экспериментов и пилотных проектов в разных сферах бизнеса – Несогласованность между фронт- и бэк-офисом приводит к дублированию

Ограничения

– Бэк-офис может быть перегружен слишком большим количеством запросов и не в состоянии удовлетворить потребности фронт-офиса.

– Без надзора команды фронт-офиса часто становятся «мошенниками» и разрабатывают собственные решения независимо от бэк-офиса. Это может быть дорогостоящим и привести к дублированию работы, платформ и инфраструктуры.

Модель 4: Федеративная модель

Федеративная модель децентрализует команды специалистов по аналитике, позволяя им работать независимо в разных сферах бизнеса. Согласование между этими направлениями деятельности достигается посредством сообществ практиков, при этом небольшая центральная группа выступает в качестве координаторов и посредников.

Решения по общим платформам и архитектуре принимаются на основе консенсуса. Однако бизнес-подразделения имеют полную автономию для изучения других вариантов, которые лучше соответствуют их конкретным бизнес-потребностям. Эта модель все еще может быть включена в более крупную операционную модель управления персоналом, но отношения будут «свободными». Большинство федераций будут иметь полную автономию в разработке своих возможностей аналитики персонала по своему усмотрению.

Эта модель может быть не идеальной для запуска функции HR-аналитики. Однако он оказывается весьма эффективным, когда бизнес становится сложным, с разнообразными потребностями и операционными подходами в разных сферах бизнеса. Например, глобальный конгломерат с множеством дочерних компаний мог бы получить выгоду от принятия этой модели, назначив в каждую дочернюю компанию выделенные команды.

Пример:

Grundfield Investments — холдинговая компания с 15 дочерними компаниями, работающими в медиаиндустрии. Каждая компания охватывает разные сектора, включая звукозапись, издательское дело, онлайн-СМИ и радио. В каждом дочернем предприятии имеется собственная команда специалистов по HR-аналитике, которая берет на себя полную ответственность за эту функцию. Хотя команды действуют независимо, их повседневное взаимодействие друг с другом ограничено.

Преимущества 

– Автономия внутри бизнес-подразделений приводит к более быстрому исполнению и принятию решений.

– Повышенная локализация позволяет очень тесно сотрудничать с бизнесом.

– Модель обеспечивает тесную интеграцию внутри HR-отделов бизнес-подразделений и соответствие местной стратегии 

Ограничения

– Внедрение модели может оказаться дорогостоящим, поскольку будет происходить дублирование между различными командами

– Достижение консенсуса по требованиям в различных бизнес-подразделениях может быть медленным и утомительным.

– Модель требует значительного объема надзора для обеспечения соблюдения общих стандартов и управления.

Эти модели можно использовать в качестве отправной точки для принятия решения о том, как организовать возможности HR-аналитики для достижения успеха. В зависимости от потребностей бизнеса некоторые модели подойдут лучше.

Выбор правильной операционной модели: 5 вопросов, на которые нужно ответить

Прежде чем выбрать, какая операционная модель лучше всего подходит для вашей организации, необходимо задать ключевые вопросы, которые помогут вам принять решение:

1. Область применения HR-аналитики

Какую проблему призвана решить HR-аналитика?

Могут быть применимы различные модели в зависимости от того, как аналитика определяется по отношению к стратегии бизнеса и людей. Узкая, последовательная и конкретная область применения обычно связана с централизованным концентратором и конструкцией «передняя-задняя часть». С другой стороны, звездообразная и федеративная модель могут охватывать более широкую и разнообразную сферу применения.

«Аналитика может показать организациям, как выявлять и обсуждать различные закономерности, тенденции и корреляции с данными о сотрудниках. Благодаря этой информации они могут принимать более обоснованные решения, касающиеся привлечения, развития, управления производительностью и вовлечения сотрудников».

Реймунд Ниенабер, директор по консалтингу EDLIGO

2. Близость к бизнесу

Насколько тесно интегрирована в бизнес HR-аналитика?

Федеративные модели тесно интегрированы в бизнес, в то время как централизованный хаб работает на большем расстоянии и полагается на интерпретацию сервисов другими сторонами. Конструкция со ступицей и спицами и передней частью призвана обеспечить баланс между близостью к бизнесу и опытом. Однако они создают проблемы с точки зрения управления приоритетами и распределения ресурсов.

Помимо построения операционной модели, компаниям необходимо решить, где в организации должен находиться HR-аналитик – будет ли он находиться в отделе кадров или станет частью общего аналитического центра передового опыта (CoE)?

3. Идентификация заинтересованных сторон

Кто больше всего выиграет от HR-аналитики?

Централизованные центры в первую очередь ориентированы на узкую группу заинтересованных сторон со схожими потребностями. С другой стороны, федеративные проекты ориентированы на самых разных заинтересованных сторон с совершенно разными потребностями.

Модель «ступица и спица» отвечает требованиям разнообразной аудитории с различными потребностями, а модель «передняя часть назад» обеспечивает некоторую степень дифференциации. Важно отметить, что в этой модели, чем более последовательны потребности, тем выше эффективность.

4. Текущая зрелость аналитики

Каков текущий уровень зрелости аналитики в бизнесе?

Федеративные и фронтальные модели более эффективны, если в организации существует понимание и зрелость аналитики. Если в бизнесе HR-аналитика не очень хорошо развита, централизованная или узловая структура предлагает лучшую альтернативу. Эти проекты позволяют коллективно накапливать опыт перед его внедрением в рамках всего бизнеса.

5. Доступ к ресурсам

Насколько обширны инвестиции в HR-аналитику?

Централизованная модель «ступица» и «ступица-спицы» отдают приоритет эффективности и при эффективном управлении могут обеспечить экономическую эффективность. Эти модели предназначены для совместного использования ресурсов, что позволяет привлекать инвестиции по более низкой цене.

С другой стороны, федеративные модели требуют значительных инвестиций для реализации и поддержки. Эта модель намеренно дублирует функции там, где это имеет смысл. Таким образом, со временем это может стать дорогостоящим, поскольку для обеспечения оптимальной функциональности необходимы многочисленные инвестиции.

Подведение итогов

Чтобы эффективно извлечь выгоду из инвестиций в HR-аналитику, крайне важно иметь хорошо согласованную операционную модель. Без правильной операционной модели организации могут столкнуться с проблемами при создании культуры, основанной на данных, которая способствует их успеху.