Перевод статьи What Is Competency Mapping? Your Ultimate 2023 Guide

Статья от команды Эрика ван Вулпен

Что такое мэппинг (картирование) компетенций? Полный путеводитель по 2023 году 

Картирование компетенций в HR играет решающую роль в выявлении пробелов в навыках у людей и отделов, чтобы вы могли принимать более взвешенные решения о найме и инвестировать в инициативы по обучению и развитию, которые устраняют эти пробелы.

Статистика показывает, что 80% текучести кадров связано с неправильными решениями о найме. Картирование компетенций может значительно снизить риск найма не того человека. Каждая роль требует уникального набора физических и социальных навыков и поведенческих атрибутов. Но определение этих навыков — непростая задача. Кроме того, при найме кого-то на должность большинство работодателей не знают о полном наборе навыков, которыми обладает (или которых не хватает) кандидат.

Именно здесь карта компетенций может принести пользу организациям и сотрудникам. Давайте рассмотрим, что такое картирование компетенций, типы структур картирования компетенций и как начать картирование компетенций.

Содержание

• Что такое картирование компетенций?
• Матрица навыков и картирование компетенций: разница
• Типы карт компетенций
• Понимание шкалы уровня компетентности
• Процесс составления карты компетенций: как составить карту компетенций
• Примеры карт компетенций

Что такое картирование компетенций?

Картирование компетенций — это HR-стратегия, которая помогает оценивать кандидатов и сотрудников структурированным, методичным способом, который легко воспроизвести. Цель состоит в том, чтобы полностью понять знания, навыки, мотивы, черты и социальные роли каждого человека и отдела, а также любые заметные пробелы в этих характеристиках.

Они могут быть известны или неизвестны каждому человеку. Затем это можно сравнить с навыками и компетенциями, необходимыми для конкретной роли, чтобы оценить, подходят ли они и какое обучение может потребоваться для улучшения. Важно отметить, что определенные компетенции труднее измерить, и их нельзя улучшить посредством обучения и развития. Однако чем больше возможностей для роста предоставлено, тем больше шансов, что ваши сотрудники достигнут своего наивысшего потенциала.

Картирование компетенций обычно используется HR-специалистами и менеджерами в управлении эффективностью. Компетенции конкретной роли сопоставляются с компетенциями сотрудника, выполняющего эту роль.

Сотрудникам даются компетенции, по которым они будут оцениваться, чтобы знать, что от них ожидается, где они в настоящее время находятся и что им нужно сделать, чтобы улучшить каждую компетенцию. Затем сотрудникам могут быть назначены задачи, в которых используются их сильные стороны, а также обучение и наставничество для улучшения слабых мест.

Матрица навыков и картирование компетенций: разница

Термины «матрица навыков» и «карта компетенций» часто используются взаимозаменяемо для описания оценки навыков, но существуют некоторые заметные различия. В то время как оба инструмента помогают оценить потенциал отдельного человека или команды, матрица навыков фокусируется исключительно на навыках человека (обычно ролевых). Он использует простую сетку, чтобы оценить каждого человека по тому, насколько он опытен в каждом навыке.

С другой стороны, матрица компетенций предоставляет более подробную информацию, включая навыки, поведение, знания и отношения, и оценивает людей на более глубоком уровне.

Матрица навыков может помочь оценить, насколько команда подготовлена для выполнения конкретного проекта, тогда как матрица компетенций может помочь организациям увидеть, как компетенции человека могут принести пользу на рабочем месте, и использовать картирование компетенций в управлении эффективностью.

Типы карт компетенций

• Модель компетенций Ломингера. Модель компетенций Ломингера оценивает 67 компетенций, уделяя особое внимание лидерству и управлению талантами. К ним относятся доступность, деловая хватка, сострадание, креативность и карьерные амбиции. Что уникально в этой модели, так это то, что заданные вопросы не имеют одного конкретного правильного ответа и предназначены для того, чтобы помочь организациям найти сотрудников, которые будут соответствовать их культуре.
• Клифтон Сильные стороны. Эта оценка измеряет 177 компетенций, дает обзор поведенческих предпочтений и навыков человека и фокусируется на сильных сторонах. Участники должны выбрать один из двух самоописаний для измерения каждой компетенции. Оценка измеряет уникальные таланты участников (естественные модели мышления, чувств и поведения) и распределяет их по 34 темам.
• Универсальная структура компетенций SHL. Эта структура определяет требования для оптимальной работы в роли. Он работает по трехуровневой структуре, включающей 8 общих факторов компетентности, 20 аспектов компетентности и 96 компонентов компетентности, все из которых основаны на статистическом анализе.
• Европейская система электронных компетенций (e-CF). Содержит ссылку на 41 компетенцию, применяемую в контексте работы в сфере ИТ, и использует общий язык для компетенций, навыков и знаний, применяемых в Европе. Он используется для кадрового планирования и ИТ-стратегии и помогает улучшить взаимодействие между этими отделами.
• Модель компетенции ASTD. Эта модель компетенций представляет собой структуру, используемую для оценки и развития навыков и компетенций специалистов по персоналу, и была разработана Американским обществом обучения и развития (ASTD).
• Он состоит из трех блоков:
1. Базовый уровень: концентрируется на личных, межличностных и управленческих навыках.
2. Уровень фокуса: представляет области знаний (AoE), такие как коучинг, повышение производительности сотрудников, социальное обучение, планирование карьеры и оценка.
3. Уровень исполнения: основное внимание уделяется четырем профессиональным ролям, необходимым для успешного выполнения проекта.

• DDI. Структура компетенций DDI построена на пяти ключевых элементах:
• Создан на основе вашей бизнес-стратегии
• Сосредоточены на четко определенных компетенциях, основанных на наблюдаемом поведении.
• Различается по уровню
• Введен в действие
• Своевременный
• DDI считает, что компетенции, а также другие элементы способствуют успеху на руководящих должностях, которые отражены в их профиле успеха SM. Сюда входят четыре ключевых элемента: знания, опыт, компетенции и личные качества.
• 9-box grid. (примечание: хотя сетка из 9 блоков не отображает компетенции напрямую, ее можно использовать в сочетании со структурами картирования компетенций). Эта структура представляет собой таблицу 3 на 3, которая поможет вам отобразить текущий потенциал сотрудника (по оси x) и будущий потенциал (по оси y) в категориях низкий, средний и высокий. Хотя сетка из 9 блоков непосредственно не отображает компетенции, ее можно использовать в сочетании со структурами картирования компетенций.
• Модель конвейера лидерства Drotter - не чистая модель компетенций, а скорее способ осмысления поведения на разных уровнях, но часто используется с моделями компетенций. Это не чистая модель компетенций, а скорее способ осмысления поведения на разных уровнях, часто используемый с моделями компетенций. Это помогает организациям вырастить своих лидеров от начального уровня до старших менеджеров. Структура помогает выявить будущих лидеров, оценить их компетенции, спланировать программы развития и измерить результаты. Модель предполагает, что лидеры проходят шесть ключевых этапов:
1. От управления собой к управлению другими
2. От управления другими к управлению менеджерами
3. От управляющих менеджеров к функциональным менеджерам
4. От функционального менеджера до бизнес-менеджера
5. От бизнес-менеджера до менеджера группы
6. От менеджера группы до менеджера предприятия
• Модель кадровых компетенций AIHR Модель кадровых компетенций AIHR предназначена для Т-образных специалистов по кадрам и помогает HR оставаться актуальными и подготовленными к будущему. 5 основных HR-компетенций этой модели:

1. Деловая хватка

2. Грамотность данных

3. Цифровая гибкость

4. Народная защита

5. Оказывает воздействие

В этой структуре компетенция разделена на несколько измерений. Каждая конструкция состоит из различных моделей поведения, описанных с точки зрения уровней квалификации.

Понимание шкалы уровня компетентности

Шкала уровней компетенций — это не структура отображения компетенций, а компонент или элемент в рамках структуры отображения компетенций. Вот пример четырехуровневой шкалы компетенций.

Уровень 1: базовый/базовый

На базовом уровне компетенции предполагается, что работник обладает ограниченными знаниями, навыками и опытом. Скорее всего, они смогут выполнять простые задачи, но могут нуждаться в обширных или частых инструкциях и будут применять свои навыки в ограниченных ситуациях.

Пример

Специалист по персоналу на данном этапе:

Имеет ограниченное понимание стратегических целей управления персоналом

Имеет ограниченное понимание соответствия и правил

Может испытывать трудности с пониманием или использованием данных

Не устанавливает KPI, имеет ограниченное понимание основных процессов и бизнес-целей организации.

Редко участвует в обсуждении стратегии и принятии решений

Имеет ограниченное понимание того, как технологии могут повлиять на их роль и будущее работы, имеет ограниченные цифровые возможности.

Уровень 2: средний/развивающийся

На среднем уровне компетенции сотрудник будет обладать знаниями, навыками и опытом, необходимыми для уверенного выполнения стандартных задач без контроля. Однако они, скорее всего, обратятся за советом и/или помощью перед выполнением более сложных задач. Основное внимание здесь уделяется развитию опыта на рабочем месте и применению или совершенствованию знаний и навыков.

Пример

HR-специалист на этом этапе развивает свое понимание:

Стратегические цели управления персоналом

Соответствие и правила

Данные и аналитика, и технологии.

Они чувствуют себя довольно комфортно, участвуя в дискуссиях, проводя небольшие презентации и устанавливая ключевые показатели эффективности. Сосредоточены главным образом на своей собственной роли, коллеги считают его заслуживающим доверия, приобретают новые знания и навыки, иногда способствуют разнообразию и инклюзивности.

Уровень 3: продвинутый/опытный

На продвинутом уровне компетентности сотрудники будут обладать знаниями, навыками и опытом, чтобы проявлять инициативу, последовательно выполнять сложные задачи и обучать других членов команды. Как правило, они практически не требуют руководства и последовательно применяют рассматриваемую компетенцию.

Пример

Специалист по персоналу на данном этапе:

Обладает глубоким пониманием стратегических целей управления персоналом

Уверенно устанавливает метрики

Анализирует данные и выявляет ключевые тенденции

Использует HR-программы и инструменты

Принимает решения и обучает менее опытных членов команды.

Руководители и менеджеры считают этих людей заслуживающими доверия, и они часто ищут пути продвижения по службе.

Уровень 4: Эксперт/Мастерство

Последний уровень шкалы компетенций — это когда вы становитесь экспертом или мастером этой компетенции. Вы будете широко признаны авторитетом благодаря своим навыкам, знаниям и опыту и станете ключевым ресурсом для консультирования других. Вы будете применять эту компетенцию со знанием дела даже в сложных ситуациях.

Пример

На этом этапе HR-специалист часто:

Использует анализ данных

Устанавливает KPI в соответствии со стратегическими целями бизнеса

Показывает заинтересованным сторонам, как HR способствует бизнес-стратегии

Стимулирует внедрение HR-аналитики и использование данных

Постоянно ищет источники конкурентного преимущества

Согласовывает деятельность, политику и стратегии HR, чтобы (помочь бизнесу) лучше обслуживать конечного потребителя.

Участвует в обсуждении стратегии и принятии решений

Замечает возможности для использования технологий и глубоко понимает технологические тенденции

Активно продвигает желаемую культуру своими действиями

HR-специализация и бизнес-партнерство.

Процесс составления карты компетенций: как составить карту компетенций

Вот несколько ключевых шагов для HR по разработке карты компетенций.

1. Проведите анализ работы

Анализ работы обычно проводится путем просьбы к сотрудникам заполнить анкету с информацией о должности (PIQ) или с использованием этой анкеты для проведения индивидуальных интервью. Это помогает HR-специалистам анализировать навыки существующих сотрудников и подчеркивать, как сотрудники относятся к своим ролям. Оценки руководителя и просмотр истории работы сотрудников могут помочь дать беспристрастное представление о производительности.

2. Определите основные компетенции

Данные анализа работы можно проанализировать, чтобы определить основные компетенции, необходимые для каждой роли в организации. Это должно включать знания, навыки, поведение, мотивы и амбиции. Вы можете сопоставить каждый из них с ежедневными обязанностями каждой роли.

3. Определите уровни владения языком

Как мы выяснили ранее, у каждой компетенции должна быть шкала, которая поможет вам оценить, насколько кто-то компетентен в каждой компетенции. Обычно существует от трех до пяти уровней квалификации, например, базовый, средний, продвинутый и эксперт. Какие знания, навыки, поведение и опыт требуются на каждом из этих уровней для каждой компетенции?

4. Подтвердите компетенции

Следующим шагом в процессе картирования компетенций является проверка выявленных компетенций путем получения информации и отзывов от экспертов в предметной области, менеджеров и сотрудников в соответствующих ролях.

5. Организуйте структуру компетенций

Компетенции, необходимые для конкретной роли или функции, объединяются, чтобы сформировать модель компетенций. Эта модель обеспечивает реальную основу для управления эффективностью, анализа пробелов в навыках и развития, а также дает шаблон того, как будут выглядеть идеальная организация и профессионал.

Примером этого является модель компетенций AIHR для специалистов по персоналу. Каждая компетенция разделена на несколько измерений, которые состоят из различных моделей поведения и описаны в уровнях квалификации.

Одной из компетенций является информационная грамотность. Это разделено на два измерения:

1. Управляемый данными
2. Перевод аналитики

Каждое из этих измерений имеет связанное поведение.

Поведение, управляемое данными, включает в себя возможность:

1. Чтение данных
2. Применить данные
3. Создать данные
4. Использовать данные

Затем каждое из этих поведений описывается и оценивается по трем уровням квалификации:

1. элементарный
2. Средний
3. Эксперт

6. Задокументируйте описания компетенций

Напишите четкие и краткие описания для каждой компетенции. Включите поведенческие индикаторы или примеры, которые иллюстрируют ожидаемую производительность для каждой компетенции на разных уровнях квалификации. Это помогает людям понять, что влечет за собой каждая компетенция.

7. Интегрируйтесь в HR-процессы

Последним этапом процесса картирования компетенций является встраивание карты компетенций в различные процессы управления персоналом.

Это означает включение компетенций в должностные инструкции и оценки эффективности, назначение показателей для измерения каждой компетенции или принятие решений о дополнительных ресурсах или обучении, необходимых для конкретных сотрудников или отделов, чтобы они могли лучше выполнять свои роли.

Примеры карт компетенций

Пример 1

Компетенция: Управление данными

Поведение: Чтение данных 1. Элементарное исполнение

• Время от времени использует данные, в основном нерегламентированные, используя системы показателей и доступ к информационным панелям.

2. Промежуточная производительность

• Регулярно использует описательный анализ данных для постановки целей и ответов на вопросы.

• Регулярно использует оценочные карточки для измерения эффективности и результатов управления персоналом.

3. Экспертное исполнение

• Часто использует описательный анализ данных для постановки целей, ответов на вопросы, управления повседневными операциями и предоставления контекста.

• Часто использует оценочные листы для измерения эффективности HR, результатов и влияния HR на бизнес.

Пример 2

Компетенция: Деловая хватка

Поведение: контекстная интерпретация 1. Элементарное представление

• Ограниченное понимание основных процессов организации и ее места в отраслевой цепочке создания стоимости.

2. Промежуточная производительность

• Может объяснить основные процессы организации, ее место в отраслевой цепочке создания стоимости и

как это повышает ценность для клиентов.

• Имеет промежуточное понимание теорий управления (т. е. взгляд на ресурсы,

экономика трансакционных издержек).

3. Экспертное исполнение

• Может легко объяснить основной процесс организации.

• Может без особых усилий объяснить положение организации во всей цепочке создания стоимости отрасли; знает роли своих партнеров (например, поставщиков, продавцов, дистрибьюторов) и то, что их отличает.

• Постоянно ищет источники конкурентного преимущества в рамках своей специализации и продвигает их через деловые партнерские отношения.

• Может применять общие теории управления для изучения организации и организационных проблем (т. е. подход, основанный на ресурсах, экономические затраты на транзакции, теорию зависимости от ресурсов, теорию стратегического управления, организационное обучение, институциональную теорию).

Пример 3

Компетенция: Цифровая интеграция

Поведение: технологическая осведомленность 1. Элементарное исполнение

Имеет ограниченное понимание наиболее часто используемых программных приложений в своей повседневной работе.

2. Промежуточная производительность

Имеет промежуточное понимание различных технологических инструментов и применяет их в своей повседневной работе.

3. Экспертное исполнение

Имеет глубокое понимание различных технологических инструментов и приложений; быстро учится пользоваться новыми инструментами.

Ключевые выводы 

Картирование компетенций может помочь отделам кадров и менеджерам по найму принимать более обоснованные решения о найме, снижать текучесть кадров и повышать производительность сотрудников и их культурное соответствие. Все это способствует достижению долгосрочных целей организации.

Это также может помочь вам определить пробелы в навыках в ваших командах и дать вам более полное представление о навыках и качествах сотрудников. Это поможет сотрудникам понять, чего от них ожидают, их текущую производительность и что им нужно делать для прогресса.