Перевод статьи The Rise Of Cold Blooded Leadership… And The Impending Death Of Inclusion

Автор John Sullivan, читайте другие его статьи

• Уроки управления талантами от Apple: кейсы от самой дорогой компании Мира
• Почему вы не можете устроиться на работу: рекрутинг в цифрах
• Amazon Recruiting — пример гиганта среди детей (часть 1 из 2 частей)
• Программа трудоустройства друзей (Buddy Hiring) привлекает, удерживает и повышает производительность

Возврат командно-административной системы руководства… И надвигающаяся смерть инклюзивности

Внимание, мы можем вернуться к эпохе, когда их руководители больше не учитывают вклад сотрудников. Таким образом, каждый должен подготовиться к началу возвращения к стилю руководства генерального директора «по-своему или по-своему».

Это статья для размышлений — ее цель — заставить вас изучить изменения в стиле руководства генерального директора.

Да, на основании недавних, казалось бы, жестких решений нескольких видных руководителей. Вы должны понимать, что мы можем быть свидетелями ранних стадий квантового сдвига в нашем подходе к корпоративному лидерству. Это отход от преобладающего в настоящее время «инклюзивного подхода» к принятию решений. Когда руководители преднамеренно учитывают предпочтения и мнения сотрудников, прежде чем принимать решение, происходит возврат к управленческим практикам ушедшей эпохи. Каждый сотрудник должен будет соответствовать точным ожиданиям своего генерального директора. Или бесцеремонно напомнят, что «мой путь или шоссе», и тогда укажут на дверь. Вот три недавних примера того, что я называю «хладнокровным лидерством»:

• Пример № 1 — «Каждый должен проводить в офисе не менее 40 часов в неделю». «Если вы не явитесь, мы будем считать, что вы уволились». Генеральный директор Илон Маск сообщил в своем сообщении о резком прекращении удаленной работы, которое он отправил всем сотрудникам Tesla и SpaceX. Этот обязательный указ был отправлен, когда большинство корпораций все еще ищут вклад сотрудников в свою окончательную модель удаленной работы. Илон Маск требует 100% отдачи в офисе, потому что данные показывают, что совместная работа всех в офисе способствует максимальному сотрудничеству и инновациям.
• Пример №2: «Увольняйтесь и найдите компанию, в которую вы верите!» — сказал Брайан Армстронг, генеральный директор Coinbase, в своем недавнем обращении ко всем сотрудникам. Это последнее резкое ожидание того, что сотрудники уйдут, если им не нравится направление компании, появилось только через 18 месяцев после ответа на опубликованную петицию сотрудников. Сначала он сказал всем сотрудникам, что не будет «стоять за политику и отстаивать социальные вопросы в офисе». И в результате его указа компания выплатила здоровое выходное пособие 60 сотрудникам, которых не устраивала его новая политика «политического нейтралитета» на рабочем месте. Сотрудники также публично возражали против требования компании использовать программное обеспечение «точечный сборщик», которое обеспечивает мгновенную откровенную обратную связь. Сотрудники считали, что это было учреждено без достаточного количества вклада сотрудников.
• Пример № 3 — «Мы полностью ожидаем, что… все сотрудники в США будут находиться в офисе по постоянному графику ротации». Джейми Денман, генеральный директор J.P. Morgan, заявил в своем меморандуме, требуя, чтобы все сотрудники вернулись в офис. Несмотря на опасения сотрудников, многие сочли бы это произвольным решением. Он отметил: «При удаленной работе отсутствует «спонтанное обучение и творчество», потому что вы не сталкиваетесь с людьми у кофемашины, не разговариваете с клиентами по незапланированным сценариям или не путешествуете, чтобы встретиться с клиентами и сотрудниками для получения отзывов о вашей работе. продукты и услуги." Позже он передумал и частично снял требование о 100% приходе в офис.

Подобные нисходящие указы, которые распространялись на всех сотрудников, также недавно были изданы руководителями Kaiser Permanente (требующие вакцины) и Apple (требующие возвращения в офис). Рабочие решительно возражали против обоих.

Понимание факторов, вызывающих переход к холодному лидерству

За последние два десятилетия бешеный успех высокотехнологичных фирм Кремниевой долины, таких как Apple, Google и Facebook, побудил многих других руководителей последовать их примеру. Систематически запрашивая и учитывая настроения, мнения и предпочтения сотрудников. И этот учет настроений сотрудников привел к резкому увеличению числа электронных опросов вовлеченности, опросов счастья, анонимных внутренних веб-сайтов жалоб и интервью. Тем не менее, по крайней мере, в удаленных рабочих местах есть стремление к большему объединению в профсоюзы и обязательным вакцинам и маскам против коронавируса. Начинает казаться, что (несмотря на недавнее стремление разнообразия к включению) вклад сотрудников в основные решения теперь получает меньше внимания со стороны руководства. Этот переход к хладнокровному лидерству обусловлен шестью основными факторами. Они включают:

• Мир VUCA требует быстрого принятия решений: «Большие не съедают маленьких. Быстрые съедают медленных!» (Джейсон Дженнингс). Поэтому после того, как высшее руководство осознает, что они работают в очень турбулентной среде VUCA, где буквально каждый бизнес-фактор резко меняется с небольшим предварительным уведомлением. Большинство генеральных директоров вскоре поймут, что эти драматические изменения теперь требуют быстрой и решительной реакции. А поскольку скорость очень важна, времени на консультации с сотрудниками может не хватать.
• Консультации затрудняют сохранение деловых решений в секрете в нашей высококонкурентной среде. Корпорации должны держать в секрете даже предложение любого нового подхода. Однако эта необходимая секретность практически невозможна при любых консультациях с участием большого числа сотрудников. Так что, к сожалению, продолжение значительных консультаций с сотрудниками резко повысит вероятность того, что конкуренты организации обнаружат варианты, которые рассматривает ее руководство.
• Генеральным директорам-единорогам-вундеркиндам часто предоставляется больше свободы действий — некоторые руководители считаются «блестящими» из-за их последовательных успехов в бизнесе. И из-за этой загадочности им часто удается издавать суровые указы. Например, Илон Маск, которого часто считают умнее своих сотрудников, его недавний указ «работать 40 часов в офисе» не вызвал возражений со стороны его сотрудников.
• Консультации сотрудников по некоторым кадровым вопросам могут вызвать серьезные проблемы с персоналом — все умные руководители сейчас, по крайней мере, планируют предстоящую рецессию. В рамках этого процесса они должны рассмотреть возможность значительных увольнений, оплаты труда, продвижения по службе или приостановки приема на работу. Даже слухи об изменении этих конкурентных проблем с талантами среди сотрудников могут иметь множество негативных последствий, включая проблемы с результатами бизнеса, производительностью сотрудников, набором и удержанием сотрудников. Чрезвычайно сложно консультироваться с сотрудниками в любой из этих чувствительных областей талантов.
• Генеральные директора испытывают дополнительное давление со стороны акционеров — недавнее значительное падение стоимости акций вызывает обеспокоенность акционеров. На большинство генеральных директоров оказывается дополнительное давление, требующее немедленного повышения производительности. В результате прислушиваться к акционерам может стать важнее, чем консультироваться с сотрудниками по важным решениям.
• Сотрудники хотят, чтобы принятие решений по социальным вопросам было частью инклюзивности — исторически консультации с сотрудниками, не входящими в профсоюзы, были сосредоточены исключительно на рабочих вопросах. Однако многие нынешние работники привыкли ожидать, что сотрудники также будут участвовать в принятии решений, касающихся более широких социальных вопросов. Включая изменение климата, корпоративную социальную ответственность, «Я тоже» и «Жизни чернокожих имеют значение». Однако, учитывая тяжелые нынешние экономические условия, с которыми сталкиваются многие. Некоторые руководители будут вынуждены последовать примеру Брайана Армстронга из Coinbase и издать указ не обсуждать и не тратить время и ресурсы на социальные вопросы, которые напрямую не влияют на прибыль компании.

Поймите, что хладнокровный стиль руководства не нов

На протяжении веков большинство генеральных директоров управляли своими корпорациями железной рукой. В начале прошлого века Генри Форд прославился тем, что подчеркивал свой подход к лидерству «я знаю лучше всех». И среди самых известных недавних примеров — Джек Уэлш и Дональд Трамп. Сотрудники Джека Уэлша называли его «Нейтронным Джеком» из-за его готовности массово уволить тысячи рабочих без консультации с ними. Кроме того, каждый год резко увольнять 10 % своих подчиненных (неэффективно работающих). И, конечно же, все знают о неуступчивом стиле управления Дональда Трампа «сверху вниз» в качестве генерального директора семейного бизнеса в сфере недвижимости.

Действия, которые следует учитывать

В то время как многие на руководящих и исполнительных должностях будут приветствовать любое сокращение консультаций с сотрудниками по поводу решений, большинство сотрудников, вероятно, будут сопротивляться любому целенаправленному сокращению их участия в процессе принятия решений. Итак, если вы хотите свести к минимуму любой ущерб от меньшего количества консультаций, вот пять действий, которые вы можете предпринять, чтобы уменьшить суматоху, вызванную менее инклюзивным процессом принятия решений.

• Сообщите своим руководителям о том, как меняется практика консультирования, и убедитесь, что ваши руководители полностью осведомлены о том, что среда лидерства начинает меняться. Руководители некоторых фирм-конкурентов уже резко сокращают уровень консультаций со своими сотрудниками. И полностью объясните своим руководителям, почему определенные деловые и экологические факторы вынуждают многих руководителей вносить эти изменения в ходе консультаций с сотрудниками.
• Предупредите своих сотрудников об ожидаемых изменениях в консультациях — важно, чтобы вы полностью информировали всех сотрудников (и любые профсоюзы) о любых предстоящих изменениях в практике консультаций в вашей компании. И, конечно же, полностью объяснить, почему эти изменения должны быть сделаны.
• Приоритизируйте проблемы и консультируйтесь только по критическим, если решение состоит в том, чтобы поддерживать некоторые консультации с сотрудниками. Пусть ваши сотрудники знают, что в обозримом будущем. Вы сможете консультироваться с сотрудниками только по самым приоритетным вопросам.
• Ускорьте процесс консультаций — когда возможна консультация сотрудников. Ускорили его за счет включения меньшего количества сотрудников и минимизации шагов в процессе консультаций.
• Обеспечьте внутренний механизм обратной связи для сотрудников, даже если изначально с ними не консультируются. По-прежнему имеет смысл собирать отзывы сотрудников, когда решение объявлено и реализовано. В некоторых случаях механизм обратной связи должен быть полуанонимным, чтобы команда (а не отдельный сотрудник) могла определить, откуда пришло сообщение. Чтобы руководство могло целенаправленно реагировать на любые проблемы вплоть до командного уровня.

Последние мысли

В течение почти двух десятилетий крупные корпорации отходили от «командно-административного» стиля руководства и вместо этого стремились к более активному вовлечению сотрудников в процесс принятия важных решений. Однако, как и в большинстве циклов лидерства с течением времени, сейчас может быть уместно рассмотреть возможность поворота в другом направлении, даже если этот сдвиг в стиле может привести к некоторым трудностям в производительности сотрудников, их удержании, найме и поддержании среды, свободной от профсоюзов. Преимущества более быстрых решений, которые гораздо дольше хранятся в секрете, помогут компенсировать негативные последствия указов исполнительной власти.