Перевод статьи
Rewiring leadership with Josh Bersin в рамках нашего проекта
переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - не Josh Bersin, но это интервью с ним. См. самую популярную статью Джоша Берзина в нашем блоге
Джош Берсин. Переворот рынка HR технологий: 10 топ трендов 2018
Перевод сделала Арлашкина Ольга (профили в социальных сетях:
LinkedIn,
Facebook,
Вконтакте), кандидат социологических наук, HR консультант, разработчик и преподаватель курсов высшего и дополнительного образования для специалистов по управлению персоналом. Автор более 20 публикаций (статьи, учебные пособия) по менеджменту, социологии, управлению человеческими ресурсами. В HR-профессии с 2001 года. Это второй перевод Ольги в нашем блоге. См. также
Вовлеченность персонала 3.0: Humu запускает Nudge Engine («инструмент подталкивания»)
Итак,
Джош Берзин переосмысливает лидерство
Автор: Эмили Секстон-Браун
Дата публикации: 5 ноября 2018 года
Что, если бы мы изменили традиционный подход к выстраиванию руководства людьми, полностью разрушили статус-кво и заложили новые современные основы для будущих поколений работников?
Это как раз то, что на уме у Джоша Берзина.
Джош Берсин, всемирно известный аналитик и основатель Bersin by Deloitte, выбрал время, чтобы поговорить с HRD Connect о важных тенденциях в области управления персоналом. В их числе вопросы, почему системы оплаты труда полностью устарели и нуждаются в серьезной модернизации, каковы основные поколенческие различия на глобальном рынке труда, какие фундаментальные навыки нам понадобятся для большинства профессий будущего при вхождении в новый мир «цифрового неравенства».
Каковы самые инновационные тенденции в области HR в 2018 году?
2018 год знаменует появление искусственного интеллекта (ИИ) как значимого разрушителя технологий в сфере управления персоналом.
Мы перешли от мира автоматизированных систем к тому, что я называю «системами продуктивности», а это значит, что эти инструменты HR должны быть такими же интеллектуальными, как уже существующие инструменты для потребителей.
В настоящее время 40% американцев дома имеют доступ к устройству типа «Alexa» (Виртуальный помощник, разработанный Amazon, который способен к голосовому взаимодействию, воспроизведению музыки, составлению списков дел, настройке сигналов тревоги, потоковым подкастам, воспроизведению аудиокниг и предоставлению информации о новостях, погоде, трафике, спорте и др. Прим. переводчика), а наши телефоны распознают лица. Всё в нашей потребительской жизни делает нашу личную жизнь легче, проще и уменьшает заботы. То же самое требуется и на рабочем месте, и это начинает осознавать HR-сообщество.
Для нетехнологической стороны HR самое большое изменение - это всплеск экономического роста, который мы встречаем во многих городах с очень конкурентными рынками труда. Сегодня бок о бок трудятся пять поколений. HR департаментам нужно пересматривать бренд работодателя, организовывать переподготовку и помогать людям внутри компании переходить к новым трудовым функциям.
В 2018 году на рынке труда очень важны доверие и социальные ценности. Рабочие и служащие находятся в поиске доверительных отношений внутри своих организаций, потому что не находят его в политических системах.
Предприятиям нужно стать организациями, основанными на доверии. HRам необходимо способствовать формированию такого доверия, равно как и разнообразия, инклюзии, справедливости и прозрачности.
Каким вопросам HR-лидеры должны уделять самое пристальное внимание?
Первое - это опыт сотрудников (employee experience, англ., прим. переводчика). Вопросы, связанные с опытом сотрудников, могут быть следующими:
Находят ли ваши сотрудники продуктивные HR-решения в рамках своей работы?
Эти решения прерывают работу?
Делаем ли мы саму работу более легкой?
Устраняем ли мы все технологические сложности в работе?
Интегрируем ли мы HR-процессы в производственный процесс и в системы продуктивности, такие как Outlook или Slack (
Популярный корпоративный мессенджер. Прим. переводчика)?
Второе - это постоянная подстройка HRа под потребности бизнеса.
Одной из крупнейших и наиболее распространенной глобальной проблемой высшего руководства является отсутствие стратегического видения у бизнес-партнеров. Имеет ли ваш HR-департамент навыки и доступ к профессиональным данным для использования в работе информации по рабочей силе? Настроены ли вы на оптимизацию и предоставление HR-услуг эффективным образом?
Изучите свою стратегию талантов целиком и полностью и проверьте
, как вы набираете людей, как вы развиваете людей и как вы платите людям. Согласованы ли ваши процессы с современным бизнес-рынком и будут ли они поддерживать бизнес-цели вашей компании?
Эти процессы бывают нарушены в условиях современных плоских орструктур, временной работы и альтернативной занятости, а также из-за необходимости управлять людьми на разных этапах их карьеры в одно и то же время. Успех HR - это оптимизация и инновация в рамках таких практик управления талантами, вот почему я пишу книгу по этой теме.
Какие области, по Вашему мнению, упускают из виду?
Я бы не сказал, что некоторые вещи «забыты» - я был бы более склонен говорить, что некоторые вещи дьявольски трудны, и люди не знают, как с ними быть.
Примером этого может быть ответственность за создание «бесшовного» опыта сотрудников в мире полностью нарушенных HR-технологий. Компании потратили много денег на замену локальных систем облачными, потому что они считали, что это адекватный ответ на вызовы. Да, это эффективно интегрировало данные и уменьшило количество поставщиков, но теперь у них очень дорогостоящая облачная система ERP (Enterprise Resource Planning, система планирования ресурсов предприятия, англ., прим. переводчика). У среднего HR-департамента 9-10 систем документации, что существенно затрудняет управление данными.
HR-департаменты также должны помогать руководителям бизнеса понять, почему рабочая сила настолько перегружена. В недавнем разговоре один CHRO (chief human resources officer, руководитель службы персонала, англ., прим. переводчика) объяснил, что причина, по которой его HR-отдел внедрил программу благополучия, заключалась в том, что сотрудники были просто изнурены. Сейчас мы находимся в индустриальной эпохе, когда у нас есть разные технологии, но они не адаптированы к людям и люди не могут их выдержать.
Мы работаем по ночам; мы работаем в выходные; мы завалены информацией. HR должен играть стратегическую роль, помогая людям развиваться в то время как бизнес трансформируется. Достаточно просто создавать приложения или использовать аутсорсинг для развития технологий, но что вы делаете со своими работниками? Как они взаимодействуют друг с другом? Теперь, когда мы работаем преимущественно в командах и меньше в иерархиях, что это может означать для вознаграждения и поощрения? Системы оплаты труда по всему миру очень устарели.
Ответ на многие из этих вопросов заключается в том, чтобы HRы и высшее руководство использовали больше творческих и инновационных решений. Стать ближе к лидерам и попросить их запустить программу, которая позволит сотрудникам взять дополнительную неделю отпуска, программу, разрешающую им приходить на работу позже или иметь возможность пропускать встречи, если они не считают их значимыми. Есть десятки таких идей, которые необходимо приспособить к формуле организационных изменений, поскольку мы продолжаем переход к новому цифровому способу работы.
Можете ли Вы объяснить, почему, по Вашему мнению, системы вознаграждения устарели?
Это, действительно, огромная тема.
Компания Bersin by Deloitte в начале этого года провела исследование, в ходе которого мы опросили шесть или семь сотен компаний относительно практик оплаты труда. Главное для меня было в том, что только 11% этих компаний заявили, что их текущая практика оплаты труда напрямую связана с бизнес-стратегией. Способ, каким мы платим за труд, - это институциональный процесс, полученный в наследство от индустриальной эпохи. Мы формируем уровни заработной платы и множество правил, которые регулируют, как, за что и когда люди получают свой заработок. Мы беспокоимся о том, что переплачиваем сотрудникам сверх бюджета, хотя в четыре-пять раз дороже потерять кого-то из сотрудников, чем поднять им заработную плату.
Заработная плата не компенсирует инфляцию, и мы не платим за труд с нужной частотой. Люди хотят больше целостных вознаграждений в разных пакетах, но мы не проводим достаточный анализ того, что действительно важно для людей в системах оплаты труда. Эти системы устарели, и людям, которые управляют этими системами, не предоставляют возможности внедрять инновации. Функция оплаты труда как административная, нормативная и направленная на сокращение затрат функция, на самом деле таковой не является. Инновационные системы и процессы оплаты труда получат огромное значение в течение следующих пары лет.
Считаете ли Вы, что «мягкие» навыки будут востребованы так же, как и цифровые, учитывая рост технического прогресса?
Я считаю, что цифровые навыки станут скорее как товар, если честно.
Например, сын моего брата окончил среднюю школу. Он очень способный и в школе научился программировать. Фактически, он разрабатывал компьютерные игры. В следующем году он пойдет в колледж с довольно развитыми цифровыми навыками.
Люди получают эти навыки во всё более молодом возрасте - это свободное владение «цифрой». Поэтому более молодые работники готовы к «цифре». Основной проблемой, с которой сталкиваются всё больше компаний, является поиск правильных навыков для создания сотрудничества в команде и социальных навыков. Мне лично потребовалось около 15 лет, чтобы изучить все эти «мягкие» навыки в бизнесе.
В недавнем исследовании Bloomberg и Workday от 300 до 400 руководителей было опрошено по поводу навыков у недавно нанятых выпускников. Почти две трети респондентов заявили, что они не обнаружили «мягких» навыков нужного типа. Основной вывод состоял в том, что эти работники плохо понимают сложные проблемы и не понимают, как работать над крупными проектами внутри команд. Они академически образованы, но этого недостаточно.
В настоящее время я консультирую очень интересную компанию по программному обеспечению, которая изучает тесты SAT (стандартизированный тест, который оказывает сильное влияние на процесс поступления в колледж в Соединенных Штатах). SAT - это скорее когнитивный и интеллектуальный тест, а не тест на решение проблем. Так вот, компания считает, что они могут изменить способ оценки людей до поступления в колледж, создав условия для того, чтобы университеты и колледжи давали студентам больше опыта в социальных навыках.
Я думаю, большинство ученых знают это, но у нас нет системы, которая бы способствовала развитию этих навыков на раннем этапе жизни. Например, что если бы новый сотрудник проводил первый год своей рабочей жизни в тренировочном лагере, сосредоточившись на том, как работать на данную конкретную компанию, как работать в команде, как работать над проектами, как общаться и как продавать?
Такие «мягкие» навыки очень важны. Если вы посмотрите исследования будущего в сфере труда, выполненные McKinsey и Deloitte, вы заметите, что рутинные и технические виды труда становятся автоматизированными. Программирование также становится все более автоматизированным. Но то, как вы взаимодействуете с людьми, не автоматизируется: услуги, продажи, общение и эмпатия.
Далее - наставничество. Нам нужно признать тот факт, что менеджеры больше не просто постановщики задач - они наставники. Люди, которых продвигают в управленцы, должны продвигаться не только из-за их технической экспертизы, но и благодаря их способностям обучать, развивать и поддерживать других людей. Эти навыки должны быть у любого лидера, но они не всегда относятся к качествам, которые уважают или ценят.
Что Вы считаете базовыми навыками, необходимыми для будущих рабочих ролей?
Одним из наиболее важных навыков будет сопоставление образцов поведения. У нас есть «фейковые» новости и странные посты на YouTube и Facebook и в других социальных сетях. Куда бы вы ни пошли, вокруг слишком много информации. Мы как человеческие существа должны выяснить, как оценивать образцы поведения и фильтровать шум.
Подумайте обо всём этом относительно сферы труда - что важно, а что нет? Что сказал клиент и что я реально могу сделать, чтобы помочь ему? Это навыки, которые задействуют эмпатию. Нам нужны сотрудники, которые способны фильтровать информацию, анализировать её, а затем использовать обоснованные суждения.
Другим необходимым базовым навыком является проектное мышление и креативность. Я много лет изучал математику, физику и бухгалтерский учет, но я вообще не занимался проектами. Я развил свои собственные проектные навыки позже, когда руководил своей собственной компанией. Мы обнаруживаем, что все больше решений в HR- и других департаментах основаны на проектном мышлении. Вместо того, чтобы автоматически применять некий тип стандартизованного шаблона, команды исследуют проблему, а затем креативно размышляют о том, как ее решить. Компании нуждаются в людях, которые думают иначе, не так, как все, и могут разрабатывать проектные решения.
Есть ли какие-то функции других подразделений, которым должен учиться HR?
В прошлом году мы написали статью по отчету Deloitte Capital Trends под названием «The Symphonic C-Suite» (
«Симфоническая корпорация», прим. переводчика). Мы обнаружили, что проблема номер один во всем мире заключается в том, что руководители корпораций не работают согласованно. Три четверти опрошенных сказали, что руководители высшего звена работают вместе недостаточно. Вице-президент по персоналу сосредотачивается на вопросах управления персоналом, ИТ-директор полностью фокусируется на проблемах ИТ, финансовый директор ориентируется на цифры - и никто друг с другом не разговаривает. Это значительный провал.
В случае HR-а нет абсолютно никакого способа быть эффективным без взаимодействия с другими бизнес-функциями. Вы нуждаетесь в ИТ для создания цифрового опыта сотрудников; вам необходимо работать с отделом продаж и других операций, чтобы обеспечить подготовку работников; вам необходимо работать с генеральным директором по таким вопросам, как культура, социальная миссия, ценности и доверие; вам необходимо работать с финансовым директором по вопросам планирования кадров.
Еще одна огромная проблема в компаниях сейчас - это планирование рабочей силы там, где объем квалифицированного труда ограничен, а число временной и альтернативной занятости растет. Как мы будем формировать штатное расписание? Как будем учитывать внутреннюю мобильность в противовес внешней мобильности? Должны ли мы привлекать больше временных работников?
Я говорил с очень высокопоставленным CHRO автомобильной компании, который предсказал нехватку 50 000 инженеров-механиков в ближайшие три-пять лет. И вот сейчас ему нужно во взаимодействии с финансовым директором принять решение, собираются ли они открывать корпоративный университет или набирать команду инженеров в других частях мира.
Эти отношения имеют решающее значение для HR-ов высшего звена. В терминах маркетинга бренд продукта компании взаимосвязан с брендом сотрудника. Многие проблемы работодателя и управления рекламными кампаниями в сфере управления персоналом - это маркетинговые проблемы. Поэтому подобное взаимодействие должно быть реально прочным. Такие отношения уникальны и обязательно должны быть хорошо сформированы.
Какой совет Вы бы дали HR-профессионалам, которые принадлежат к «возрастным» работникам, борющимся с прессингом и требованиями новых технологий, и считаете ли Вы, что в обучение такой категории работников руководство должно вкладывать средства?
«Возрастных» работников можно рассматривать как проблему или как возможность.
В большинстве стран бэби-бумеры живут дольше, и, соответственно, дольше длится их карьера. Мы пытались оценить и проанализировать модель карьеры для работников 50-ти, 60-ти, 70-ти и 80-ти лет. На этом этапе своей карьеры вы вряд ли станете генеральным директором, и вы даже не захотите, чтобы вас продвигали по службе. Однако такой сотрудник может быть ценным наставником. Как вы платите за работу этим сотрудникам и эффективно ли их используете?
Учитывая нынешний дефицит талантов, для HR-департаментов очень важно выяснить, как использовать этот сегмент рабочей силы и как бороться с неизбежной возрастной дискриминацией.
В компаниях с трудовым коллективом, состоящим из нескольких поколений, сотрудники лучше вовлечены. Все они имеют выгоду от наставничества и менторства, а более старшие работники получают свежие идеи и перспективы от молодых.
__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в
фейсбуке,
телеграмме и
вконтакте
