Полное руководство по построению «опыта сотрудников» (Что такое Employee Experience)

Перевод статьи A Complete Guide to the Employee Experience проекта переводов статей по hr-аналитике на английском. Автор - всем нам известный Erik van Vulpen.

Итак, 

Полное руководство по построению «опыта сотрудников» (Employee Experience)

Вопрос построения «опыта сотрудников» становится все популярней. Компании, инвестирующие в него, - более привлекательные работодатели, более востребованы среди соискателей и в целом более инновационны.  Так что же такое «опыт сотрудников» и как его улучшить в своей компании?

В этой статье мы подробно рассмотрим понятие «опыта сотрудников» и практики его формирования.

Содержание

Введение

Что такое «опыт сотрудников»

Влияние «опыта сотрудников» на бизнес

Как улучшить «опыт сотрудников» в организации

Опыт сотрудников и программное обеспечение компании

Опыт сотрудников и оборудование компании

Опыт сотрудников и корпоративная культура

Опыт работы сотрудников за пределами HR

Вывод

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ

Введение

Почему же за последние годы так сильно вырос интерес к формированию «опыта сотрудников»?

В 2018 году в Форбс вышла статья Dennis Lee Yohn «2018 год будет годом «опыта сотрудников»»

«Опыт сотрудников» - это эквивалент «Опыта клиента» (customer experience). Клиентский опыт - это подход " снаружи-внутрь”, при котором клиент играет центральную роль в принятии решений, связанных с характеристиками продукта и маркетингом. 

Поскольку большинство компаний стремится удовлетворить клиента, продавая нужные ему продукт или услугу, правильным будет начинать с определения интересов потребителя. Если ты можешь создать что-то, что понравится клиенту, он купит это.

По словам John Plaskoff, то же самое касается опыта сотрудников. Вместо традиционного делового подхода к управлению персоналом организация пытается понять потребности, ожидания и страхи сотрудника. Цель состоит в том, чтобы создать опыт, который демонстрирует заботу о сотрудниках в контексте их работы.

Ключевую роль в формировании желаемого «опыта сотрудников» играет дизайн-мышление. Процесс дизайн-мышления начинается с акцентирования внимания на пользователе. Понимание того, как сотрудник переживает рабочие процессы, помогает определить проблемы и найти решения.

Plaskoff даже называет «опыт сотрудников» новым подходом к управлению персоналом.  Постановка «опыта» в центр HR стратегии подразумевает совершенно иной, ориентированный на сотрудника подход. По его словам, такой подход лучше соответствует современному рабочему месту и позволяет расширить возможности и вовлечь сотрудников.

Звучит многообещающе, но пока мы не знаем, будет ли практика настолько революционной, как утверждает Plaskoff. Однако сама концепция интересна и предлагает новый взгляд на управление персоналом. Прежде чем говорить о ее ценности, давайте сформулируем точное определение.

Что такое «опыт сотрудников»?

По Plaskoff : «опыт сотрудников» - целостное восприятие сотрудником своих взаимоотношения с организацией-работодателем, полученное из всех встреч в точках соприкосновения на протяжении всего пути сотрудника.

Другими словами, «опыт сотрудника» - это то, как сотрудники проживают, с чем сталкиваются и что наблюдают на протяжении всей истории взаимодействия с организацией-работодателем. 

Почему это важно для работодателя? Потому что в итоге «опыт сотрудника» показывает, в какой степени организационная система и (HR) процессы позволяют сотруднику работать эффективно.

Такая информация очень важна для организаций. Компания с хорошо продуманным «опытом сотрудников» подразумевает удобное в использовании программное обеспечение и оптимизированные HR процессы (подбор персонала, адаптация сотрудников, развитие карьеры и управление производительностью). В этом случае сотрудники используют время по назначению, а не тратят его на неинтересные им задачи или борьбу с неудобными компьютерными программами. 

В итоге, в компаниях с грамотно построеным «опытом сотрудников» работа выполняется быстрее. Связано это с тем, что:

• Опыт сотрудника тщательно спланирован и оптимизирован (очень похоже на то, как клиентский опыт используется в маркетинговых целях)
• Технологии используются для автоматизации рутинных задач и снижения сложности более сложных задач и процессов. Например, кандидаты, откликающиеся на вакансию, не должны заполнять каждый пункт резюме на вашем сайте вручную, а могут просто загрузить свой текущий профиль LinkedIn одним нажатием кнопки.
• Такие компании также имеют развитую культуру инноваций, которая позволяет творческим идеям процветать, дает сотрудникам возможность озвучивать и реализовывать свои идеи. Потребность в такого рода инновационной культуре существует как для HR, так и для бизнеса:
• HR должен создать отличный опыт для своих внутренних клиентов
• Бизнес должен быть в состоянии внедрять инновации, чтобы сотрудники могли изменить свою работу и быть действительно уполномоченными.

Прежде, чем мы перейдем к следующему разделу, поясним, что «опыт сотрудников» это не то же самое, что «вовлеченность сотрудников». Вовлеченность подразумевает отношение сотрудника к работе, опыт – ежедневные события и переживания.

Так что в компаниях с высокой вовлеченностью сотрудники воодушевлены работой и имеют все возможности успешно ее выполнять. Компании с хорошо продуманным «опытом сотрудников» создают оптимизированную рабочую среду. Их процессы позволяют сотрудникам хорошо выполнять свою работу и через это продвигать компанию вперед.

Таким образом мы переходим к влиянию «опыта сотрудников» на бизнес результаты.

Влияние «опыта сотрудников» на бизнес

Считается, хорошие менеджеры это те, кто устраняет препятствия, которые мешают их подчиненным выполнять работу. «опыт сотрудников» как раз об этом. Упрощая системы и процессы, мы помогаем сотрудникам выполнять их работу. Хотя «опыт сотрудников» достаточно новая концепция, уже есть исследования, подтверждающие ее значимость. 

По данным Deary and colleagues (2017), опрос 281 руководителя годом ранее показал разницу между верхним и нижним квартилями по опыту сотрудников.

• Верхний квартиль обеспечил 51% выручки от новых продуктов и услуг, внедренных за последние 2 года, против 24% для нижнего квартиля.
• Скорректированный по отраслям показатель чистого промоутера (NPS) составил 32 для верхнего квартиля против 14 для нижнего квартиля.
• Верхний квартиль показал на 25% большую рентабельность по сравнению с нижним квартилем.

Компании, которые создают отличный опыт работы сотрудников, способны снизить сложность рабочих процессов и стимулировать сотрудничество. Такие компании способны быстрее внедрять инновации и быстрее внедрять продукты на рынок.

Кроме того, похоже, что эти компании формируют лучший опыт клиента. То есть компании, в которых сотрудникам легче работать, лучше обслуживают своих клиентов.

Исследования Джейкоба Моргана (Jacob Morgan) показывают, что компании, которые инвестируют в опыт своих сотрудников, опережают своих конкурентов, которые этого не делают: они не только растут в 1,5 раза быстрее, платят лучше и производят более чем вдвое больше дохода, но и в 4 раза прибыльнее!

Третье исследование IBM Smarter Workforce Institute соотносит опыт сотрудников с более высокой рентабельностью активов и рентабельностью продаж, финансовыми показателями, используемыми для оценки прибыльности и нормы прибыли, как показано ниже.

Таким образом, у бизнеса есть все основания инвестировать в развитие опыта сотрудников. Хотя трудно рассчитать точную рентабельность инвестиций в опыт сотрудников, можно сказать, что компании с хорошим опытом сотрудников превосходят своих конкурентов.

Важно отметить, что мы еще ничего не знаем о причинно-следственной связи. Действительно ли компании, которые инвестируют в опыт сотрудников, работают лучше, или более эффективные компании-это те, которые активно инвестируют в создание превосходного опыта? Вердикт еще не вынесен.

Как улучшить опыт сотрудников в организации

Согласно с Джейкобом Морганом опыт сотрудника связан с тремя категориями: культура, технологии и физическое пространство. Все три способны влиять на формирование позитивного опыта сотрудника.

• Технологии имеют решающие значение. Чтобы вызывать доверие и вовлеченность, в организации должны использоваться удобные инструменты. В конечном счете, технология является фактором, который формируется людьми!
• Задача физического пространства – создавать оптимальные условия для работы. В среднем работник выполняет 12-24 задания в течение рабочего дня. Физическое пространство должно сопутствовать этому.
•  Цель культуры – создавать пространство, где людям хотелось бы работать. Если бы вы разлили по бутылкам то, каково это-работать в вашей компании, положили бы это в таблетку и дали бы ее вашему руководству, они бы проглотили ее? По словам Моргана “ "большинство руководителей всегда говорят мне "нет". Тем не менее, по какой-то причине они ожидают, что их сотрудники захотят проглотить эту корпоративную пилюлю”.

Подход Моргана привлекателен, поскольку он дает несколько ощутимых способов улучшить опыт сотрудников.

Важно помнить, что опыт сотрудников должен служить отправной точкой для совершенствования продуктов, услуг, процессов и стратегии HR. Это соответствует дизайн-мышлению: ваш продукт будет успешным только тогда, когда вы действительно понимаете своего конечного пользователя.

В следующем разделе я приведу три очень практических примера того, как использовать опыт сотрудников в качестве отправной точки для процесса совершенствования.

Опыт сотрудников и программное обеспечение компании

Опыт сотрудников должен быть отправной точкой при создании, разработке, внедрении и совершенствовании кадрового и операционного программного обеспечения. Два главных вопроса:

● Насколько интуитивно понятна пользователю эта программа?

● И создает ли программное обеспечение ценность для пользователя?

Посмотрите на рисунок ниже. Это отличный пример того, как вы можете создать ужасный опыт сотрудников, используя отстойные системы (простите мой французский).

Системы должны быть не только удобными для пользователя, но и привлекательными. Следующая модель, взятая из нашего курса Digital HR Strategy, показывает это очень четко. Организации должны стремиться к уровню 3.

На 1 уровне отображено программное обеспечение с акцентом на функционал. Картинка выше – хороший тому пример. Оно отвечает цели своего создания: ввести и отображать данные. Но дизайнеры и не думали о том, каково этим будет пользоваться.

На уровне 2 у нас привлекательное и интуитивно понятное программное обеспечение. Именно так работает ваша средняя система Android или iPhone. Как только вы освоитесь, вам не нужно будет думать о том, что вы делаете, и если вы хотите попробовать что – то новое, это само собой разумеется.

На уровне 3 у вас есть подключенные и социальные приложения, которые предлагают конечному пользователю ценность. Отличным примером может служить приложение Runtastic или счетчик шагов вашего телефона, который сравнивает вашу производительность с группой сверстников и с вашим хорошим другом. Эти приложения являются социальными и создают возможность общаться с людьми.

Есть также веские аргументы в пользу того, что на опыт сотрудников влияют поведенческие системы, такие как привычки, ценности, символы, нормы и культура в широком смысле слова. Они также важны для того, чтобы позволить сотруднику преуспевать. Мы вернемся к этому позже

Опыт сотрудников и оборудование компании

Помимо вопроса о программном обеспечении, существует также вопрос о выборе техники. Предоставляем ли мы оборудование, которое действительно позволяет нашим сотрудникам работать на высоте?

На AIHR, у нас недавно было обсуждение о том, стоит ли использовать продукты Windows или Apple. Для нас это важно потому, что эти системы имеют разную совместимость со специализированным программным обеспечением, которое мы регулярно используем, и это приводило к конфликтующим версиям в нашем продукте.

А как вам идея позволить доставщикам работать через телефоны, а не ноутбуки? Или идея использования носимых устройств для сотрудников склада, чтобы обеспечить оптимальное распределение людей для быстрого заполнения заказов? Эти дискуссии со временем будут становиться только важнее.

Повторим еще раз, интересы пользователя на первом месте. Если вы понимаете сотрудника и его субъективный опыт, вы можете принимать более обоснованные решения, создавая технологии, которые решают проблемы, а не создают их.

Опыт сотрудников и корпоративная культура

До сих пор мы акцентировали внимание на технологиях. Но есть и другие категории, которые влияют на успешность сотрудника в компании. Они подразумевают смыслы, ценности, символы и наблюдаемое поведение. Другими словами, категория культуры.

Невозможно упорядочить технологии, если у вас нет правильной культуры.  Вот почему так трудно внедрять инновации в солидных организациях: они не могут идти в ногу с технологическими усовершенствованиями, на которых могут заработать небольшие стартапы.

Примером может служить принятие решений на основе фактических данных. Многие компании внедряют HR аналитику в своей организации, но не могут создать культуру мышления, основанного на фактических данных. Это затрудняет принятие и внедрение результатов анализа людей в организации.

Другими словами, более либеральная культура и мышление жизненно важны для достижения успеха вкупе с технологиями. Сложно реализовать новую и интуитивно понятную систему, не привлекая пользователей этой системы. Шансы на то, что они будут сопротивляться этому изменению, намного выше.

Создаем ли мы культуру, способствующую творчеству, сотрудничеству и расширению прав и возможностей, которая позволяет сотрудникам идти на риск, придумывать новые идеи и активно внедрять инновации? Если это так, то люди мотивированы придумывать новые идеи и продвигать их. Поддерживается ли это организацией? Или прорывные идеи подавляются прежде, чем они могут даже прорасти? Это принципиально важный вопрос при создании среды, в которой измеренный опыт сотрудников может привести к фактическим изменениям.

Другой, более целостный подход к созданию «опыта сотрудников» - оценка его «пути» в организации. Хорошим решением здесь будет создание «дорожной карты» с помощью пульс-опросов или более традиционных дневниковых записей. Они позволяют измерять настроение и уровень фрустрации сотрудников в разное время дня и во время работы над различными задачами. Затем эти данные можно использовать для поиска точек улучшения.

Опыт работы сотрудников за пределами HR отдела 

Последнее различие, которое полезно знать, - это различие между опытом сотрудников и опытом клиентов HR (CxHR).

По словам Фолькера Джейкобса (Volker Jacobs), CxHR – это опыт внутренних клиентов HR отдела на протяжении всей их жизни в организации. Категория внутренние клиенты включает сотрудников, менеджеров и внештатных работников. HR имеет высокую степень собственности на CxHR.

На следующей таблице показана разница между CxHR и опытом сотрудников. Предыдущий абзац содержит две ссылки на подробные статьи по этой теме.

Клиентский опыт HR и опыт сотрудников. Примечание: часть EX лежит вне досягаемости HR- таблица TI People.

Хочу обратить ваше внимание на степень влияния HR на «опыт сотрудников». Последний выходит за рамки HR функции. Потому что опыт сотрудников так же касается должности, лидерства, цифрового и физического рабочих мест. Всего того, что мы обсудили выше.

Проблема заключается в том, что многие точки соприкосновения в путешествии сотрудника выходят за пределы сферы влияния HR. В недавнем обсуждении на LinkedIn Джейкобс отметил, что в touchpoint 42% «пути сотрудников» находятся за пределами HR.

Это влечет за собой целый ряд других проблем, которые требуют хорошо продуманной цифровой стратегии и тщательного управления стейхолдеров (заинтересованных лиц). Эту тему мы рассмотрим в другой статье.

Заключение

Когда мы говорим об «опыте сотрудников», мы должны подумать о трех элементах: программном обеспечении, процессах и культуре.

Все примеры в этой статье можно отнести к какому-либо из них. Для того чтобы улучшить «опыт сотрудников», нужно внимательно изучить состояние этих трех категорий в организации и то, как они согласуются друг с другом.

Интуитивно понятное и удобное программное обеспечение в конечном счете не приживется, если не будет приносить пользу. Программы должны делать жизнь сотрудника лучше или облегчать труд. Это значит, они должны оптимизировать процессы, для которых были разработаны. Кроме того, рабочие и hr процессы должны быть трансформироваться для создания положительного «опыта сотрудников».

И последнее, но не менее важное: цифровая культура-это необходимость получать максимальную отдачу от программного обеспечения и систем. Культура также играет ключевую роль в сотрудничестве, она должна обеспечить персонал полномочиями, вовлечекать и содействовать выполнению обязанностей.

"Опыт сотрудников" - это новый способ взглянуть на то, как мы управляем людьми. Он предлагает поставить в центр внимания сотрудника и его субъективный опыт. На опыт сотрудников влияет бесчисленное количество факторов, но как управленцы мы можем повлиять на самые важные. Если мы об это позаботятся, сотрудники будут чувствовать себя лучше и смогут сделать больший вклад. 

Часто задаваемые вопросы 

Что такое опыт сотрудника?

Опыт сотрудников- это то, что чувствуют и воспринимают сотрудники, когда сталкиваются и наблюдают различные ситуации в течение "пути сотрудника" в организации.

Каково влияние опыта сотрудников на бизнес?

Исследования показывают, что компании, которые инвестируют в опыт своих сотрудников, опережают своих конкурентов, которые этого не делают: они растут быстрее, платят лучше, производят более чем в два раза больше прибыли и являются более прибыльными.

Как улучшить опыт сотрудников?

Опыт сотрудников связан с тремя средами: культурой, технологией и физическим пространством. Все три выступают в качестве стимуляторов для позитивного опыта сотрудников.

Джош Берзин: “Некоторые люди попадают в HR просто потому, что они милые - но этого уже недостаточно”

 Перевод статьи Josh Bersin: “Some people only get into HR because they’re nice – but nice isn’t enough anymore” проекта переводов статей по hr-аналитике на английском.

Автор статьи Elizabeth Howlett, но тут важнее персона, которую она интервьюировала. В представлении Джош Берзин, надеюсь, не нуждается.

Джош Берзин: “Некоторые люди попадают в HR просто потому, что они милые - но этого уже недостаточно”

В преддверии своего основного доклада на ежегодной конференции и выставке CIPD выдающийся отраслевой аналитик объясняет, как Covid изменил “профессию о людях” к настоящему времени - и что еще предстоит.

“Это отличное время для HR”, говорит Джош Берзин о пандемии, которая в этом году перевернула мир работы с ног на голову. Для профессионала, заявляет Берзин, это “уникальная карьерная возможность, встречающаяся раз в жизни”. “HR понял, что может делать вещи гибко, и очень быстро адаптироваться”.

Всемирно известная экспертиза Берзина в корпоративном HR, управлении талантами, технологиях лидерства и баланса работы и жизни подготовила его к разработке новой теории о сегодняшнем рабочем мире: Большая Перезагрузка. 

Его статья в Forbes на эту тему еще в марте изложила его убеждение, что пять вещей будут меняться как прямой результат коронавируса: рабочее место, бюджеты, лидерство, доверие и HR. До-ковидные разрушители, такие как ИИ, был отодвинуты в сторону перед лицом вируса, что привело к смене приоритетов бизнеса.

В преддверии своего основного доклада на ежегодной конференции и выставке CIPD в ноябре People Management встретился с Берсином (через Zoom, конечно), чтобы выяснить, что еще может быть вызвано перезагрузкой в ​​рамках нашей «новой нормы».

Изменит ли пандемия восприятие HR людьми?

Последние 20 лет вокруг постоянно возникают дебаты, должен ли HR “сидеть за столом”, и в это время HR постепенно двигался от преимущественно административных функций к тому, чтобы стать стратегической частью компании, но пандемия определенно это ускорила.  Конечно, это характерно для каждой организации, но профессионалы в управлении персоналом совершенно точно стали более консультативными и менее административными.

Если HR получает место за столом, что это означает для компании?

Специалисты по персоналу хотели большей важности, теперь она у них есть -  так что придется действовать дальше. Кто-то попросит их выполнить все, чего они так хотели, поэтому, это возможность оправдать все ожидания, которые люди возлагают на HR.

Другая вещь, которую они должны сказать бизнесу, это что у них нет идеального ответа, но они могут заставить это работать. Никто раньше не проходил через глобальную пандемию и мы реально не знаем, на что будет похож следующий год, так что все, что мы можем сделать, это реализовывать то, что будет делать компанию лучше день за днем. Люди хотят, чтобы HR был предан делу, применял свой опыт и продолжал улучшать рабочее место. Нет идеального ответа и никто не ожидает, что HR все починит, но он должен демонстировать готовность вмешаться. 

В своей статье в Forbes вы сказали, что доверие сотрудников критически важно в кризис. Как организации, принявшие неэтичные решения, могут восстановить доверие?

Компаниям, которые ведут себя некорректно, будет труднее нанимать и расти, потому что они не только получают плохие отзывы, но и люди не хотят там работать. Об этих проблемах говорят уже не только руководители, но и HR.

В цикле экономического роста после рецессии 2008 года предприятия пытались быть «целеустремленными», потому что это помогало им хорошо выглядеть. Но наказание за плохое поведение было относительно низким, потому что экономика росла и открывалось множество возможностей. Теперь штраф за ненадежность очень высок. Если из-за ваших методов работы люди чувствуют себя небезопасно или ощущают угрозу на работе по причинам разнообразия или по здоровью, или если клиенты не уверены, что ваше рабочее место защищено от вирусов, вы пострадаете. Доверие важно, и это гораздо больше, чем просто пустые слова - это целая стратегия.

Вы также рассуждали, как КОВИД-19 выявил пробелы в цифровой компетентности HR. Почему это так важно в текущих условиях?

Аналитика и данные являются жизненно важной частью управления людьми, и без них вы не сможете войти в HR. Наблюдается определенный подъем, особенно в крупных компаниях - у всех есть команды HR-аналитиков, а те, у кого нет аналитических навыков, застрянут в небольших фирмах, выполняющих административную работу.

Некоторые люди из HR попали на эту роль, потому что потерпели неудачу в другой бизнес-роли, и нашли приют в службе персонала, потому что они хорошие. Но быть милым уже недостаточно. Аналитика теперь является ключом к прогрессу в HR. Если вы работаете в HR и никогда не анализировали таблицы и не работали с числами, вы не найдете большого количества рабочих мест, которые будут вам интересны, потому что планка полностью поднята.

Black Lives Matter и внимание к расовому неравенству недавно обратили внимание HR роль в D & I (Diversity & Inclusion - разнообразие и инклюзия). Какие советы вы бы дали специалистам, не уверенным в том, куда продвигать свой бизнес?

Вы действительно должны погрузиться в эту проблему, засучить рукава и использовать имеющиеся у вас инструменты и навыки, потому что, если вы этого не сделаете, компания будет решать это по-своему. Но чего вы не можете сделать, так это внезапно решить начать ряд инициатив по D&I только потому, что в данный момент это значимая тема. Сейчас это будет выглядеть действительно бесполезно, если компания не захочет откровенно взглянуть на свои методы работы, структуру оплаты и рекламные пакеты.

Если вам не нравится эта тема, поговорите с другими специалистами по персоналу. Одна из замечательных особенностей профессии заключается в том, что люди готовы делиться тем, что они делают, поэтому присоединяйтесь к HR-группам и разговаривайте с людьми в вашей сети, потому что многие из них проходят через то же самое.

Что могут получить участники ежегодной конференции и выставки CIPD в ноябре?

У этой пандемии четыре стадии. Первая - реакция, вторая  - ответ, третья - возврат, а четвертая трансформация. В настоящее время мы находимся где-то между третьим и четвертым этапами, и к моменту моего выступления в ноябре у нас будет немного больше информации о том, как они выглядят. В процессе управления кризисом мы должны обучать людей, понимать, как правильно платить, управлять эффективностью и менять модели лидерства.

 

Мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности

 Представляю свой мини-он-лайн курс Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности (форма регистрации внизу поста)

См. также другие он-лайн курсы

1. Принципы создания HR-дашбордов в excel
2. Принципы создания и анализа корпоративных опросов
3. Текучесть персонала по-новому: расчет среднего срока жизни в Excel
4. Введение в R для HR

Перед данным курсом рекомендую пройти курс Принципы создания и анализа корпоративных опросов.

ВАЖНО: обязательно посмотреть анонс курса.

Материалы курса Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности

После оплаты (ссылка на регистрацию ниже) участник получаетна почту:

1. файл со ссылками на видео (ссылки на закрытое видео в YouTube);
2. 8 файлов Excel (4 файла с исходными данными + 4 таких же файла, но с уже решенными кейсами)
3. презентацию курса;
4. ссылку на закрытую группы техподдержки в фейсбук, где можно задавать любые вопросы по курсу и не только по курсу, но обсуждать любые вопросы по аналитике 

Цели курса Профиль успешного сотрудника: драйверы эффективности

1. Показать подходы к анализу данных в HR-аналитике
2. Познакомить с кейсами по отбору кандидатов на основе аналитики, прогноза эффективных сотрудников 
3. Научиться применять в задачах HR-аналитики статистические критерии и методы: 
• T Стьюдента, 
• коэффициент корреляции Пирсона и коэффициент корреляции Спирмена,
• непараметрический критерий Краскела- Уоллиса, 
• линейная и логистическая регрессии
4. Научиться преобразовывать данные:
• Если количественная переменная носит ненормальное распределение;
• Если категориальная переменная указана текстом;
• Если связь количественных переменных нелинейна

Требования к участникам курса 

1. наличие Excel, желательно версий 2016 или 2019, но точно не ранее 2010
2. умение строить сводные таблицы, формулы и диаграммы, уметь пользоваться абсолютными и относительными ссылками
3. иметь становленной надстройку Анализ Данных, и поскольку данная надстройка работает в операционной системе Windows, то иметь эту операционную систему на своем ноутбуке / компе

Содержание курса

1. Видео 1. Задачи курса, знакомство с первым набором данных
2. Видео 2. Описательные статистики
3. Видео 3. Связь метрических переменных
4. Видео 4. Сравнение групп
5. Видео 5. Линейная регрессия
6. Видео 6. Логистическая регрессия
7. Видео 7 Преобразование переменных
8. Видео 8 Нелинейность

Стоимость 

3 800 рублей для физ лиц, для юр лиц обсуждается индивидуально. 

Если вы уже приобретали один из моих он-лайн курсов, Вам полагается скидка.

«Отупеешь – я тебя выгоню»

 Оригинал статьи здесь «Отупеешь – я тебя выгоню» - статья с русскоязычного сайта Гарвард Бизнес Ревью

От редакции. Зачем офисным сотрудникам читать, как их мотивировать на поиск новых знаний и есть ли от чтения и участия в образовательных программах польза для бизнеса? На эти и другие вопросы в своей книге «Ген директора: 17 правил позитивного менеджмента по-русски», которая в августе выходит в издательстве «Манн, Иванов и Фербер», отвечает Владимир Моженков, бизнес-тренер, бывший гендиректор и совладелец компании «Ауди Центр Таганка». Публикуем несколько интересных фрагментов из нее.

Перевод статьи Can You Be Too Well Connected? в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья Гарвард Бизнес Ревью, один из авторов директор по HR аналитике Майкрософт, Dawn Klinghoffer
Перевод выполнила Шимохина Мария, сотрудник Тюменского государственного университета, образование HR, психология управления персоналом. Профиль ВКонтакте.  См. также переводы Марии

1. Уменьшится ли уровень гендерной предвзятости при приеме на работу благодаря применению искусственного интеллекта (Al)?
2. Женщины не попросят об увеличении заработной платы у мужчины – но смогут попросить о повышении уровня оплаты у женщины
3. Работа в «домашнем офисе»: наступило ли будущее?
4. Что такое пожизненная ценность сотрудника (employee lifetime value), и как измерение ELTV может улучшить вашу организацию?

Итак,

Может ли быть слишком много связей?

Ethan Burris, Dawn Klinghoffer,

 Elizabeth McCune, Tannaz Sattari Tabrizi

Некоторые люди являются лучшими коммуникаторами, чем остальные. Большинство из нас может определить человека в своем рабочем отделе, который, знаком с достаточным количеством людей в организационном окружении, помимо этого, он или она уже может быть осведомлен о какой-либо информации раньше, чем его или ее коллеги.  В результате исследования получилось оценить понятие «коммуникативной связи» на рабочем месте в количественном эквиваленте и более точно определить ее преимущества и «подводные камни».

В привычных «традиционных представлениях» о социологических исследованиях можно выделить основной способ измерения – опрос большого количество субъектов, в поведении которых, может быть проявлена та независимая переменная, контролирование и фиксирование которой, является целью организации такого исследования.  

Основной показатель, который предполагалось отразить в исследовании -  степень взаимосвязанности коммуникации на рабочем месте, путем опроса сотрудников о количестве людей, которых они знают и с кем взаимодействуют. Если говорить о процедуре исследования, то каждому сотруднику высылается опросный лист со списком всех сотрудников в организации для того, чтобы они отметили людей, с которыми существует более близкое общение: к кому они обращались за советом по поводу карьеры, с кем они взаимодействовали только по рабочим вопросам и т.п. Однако, большой объем материала для опроса сотрудников может привести к сложности в отслеживании каких-либо изменений и смещению полученных результатов. 

Наиболее эффективный анализ данных и получение соответствующих результатов может быть получены при просмотре уже существующей информации. Каждый раз, когда сотрудник с кем-то встречается или отправляет коллеге какое-либо электронное письмо, использует календарную систему, создается база данных о совместной работе. Захват таких форматов работы сотрудников может помочь в установлении определенных связей и коммуникации между участниками рабочего процесса. В исследовании, проведенном с членами команды Human Resource Business Insights и группы Workplace Analytics в Майкрософт были изучены модели коммуникации и сотрудничества между работниками, и как данные системы влияют на их межкоммуникационный опыт. Сотрудники, которые отправляют большое количество электронных писем, часто встречаются с другими командами организации, имеют высокий уровень коммуникацинных связей (например, те, кто имеет выше 20% исходящих электронных писем и встреч).

Дальше происходил сравнительный анализ с категориями сотрудников, поведение которых отражало меньший уровень коммуникации, отраженный в количестве писем, встречах (например, те, кто имеет ниже 20% исходящих электронных писем и встреч).

Люди с высоким уровнем коммуникационных связей – кто они?

Для примера рассмотрим одно из подразделений корпорации Майкрософт. Исследование показало, что сотрудники данного отдела посещают в среднем 9 встреч и отправляют 109 электронных писем в неделю. Однако сотрудники, входящие в топ 20% отправителей электронных писем, имеют не менее 173 исходящих писем в неделю, тогда как сотрудники, входящие в нижние пороги 20% отправителей электронной почты, имеют менее 33 исходящих писем в неделю. Аналогичным образом, сотрудники, входящие в 20% участников собраний, проводят не менее 14 встреч, а сотрудники, входящие в нижние 20% организуют менее 4 встреч в неделю. Сотрудники, занимающие более высокие позиции в организационной иерархии и находящиеся на руководящих должностях, значительно больше связаны с другими участниками организационного процесса по сравнению с сотрудниками, которые являются индивидуальными работниками. Исследование показало, что сотрудники управленческих постов имели в среднем 13 встреч, в то время как менее высокопоставленные сотрудники имели в среднем 7 встреч в неделю. Сотрудники топ-уровней имели также более чем в два раза больше исходящих электронных писем (190) по сравнению с остальными сотрудниками, находящимися на низких организационных должностях (78). В дополнении, люди, занимающие руководящие должности (независимо от иерархического уровня), имели примерно в два раза больше встреч в качестве индивидуальных участников (16 против 8) и почти в 3 раза больше исходящих электронных писем, чем отдельные участники (239 против 89).

Высокая степень коммуникационных связей имеет множество преимуществ. Независимо от управленческого статуса и должности, сотрудники, которые имеют высокий уровень коммуникации, как правило, были более вовлечены в рабочий процесс и взаимодействие (рады приходить в офис). Например, сотрудники, которые попали в топ-20% наиболее частых отправителей электронной почты, были на 6% более вовлеченными в трудовую деятельность, чем те, кто попал в нижние 20%. 

Помимо вышеописанной особенности, больший уровень коммуникации влияет на поведение субъектов организационной деятельности. Мы обнаружили, что сотрудники с высоким уровнем установления контактов чаще высказываются по различным вопросам своей работы, такими как задачи, которые необходимо выполнить, состояние группового климата, степень включения участников рабочего процесса в то или иное мероприятие. 

Однако, наибольшая степень коммуникативности также имеет ряд определенных недостатков. Сотрудники с развитой системой контактов менее склонны совершать действия, которые могут «разрушить» рабочие отношения. В дополнении, исследование показало, что работники с высоким уровнем коммуникативной активности менее склонны отвечать на вопросы, касающиеся собственной карьеры и баланса между личной и рабочей жизнями. Кроме того, такие работники были на 16% менее удовлетворены своим положением относительно разграничения рабочего времени и внерабочей жизни. Они склонны думать, что определенное количество часов рабочей нагрузки позволяет им достичь приемлемого баланса между работой и личной жизнью. Большое количество электронных писем и встреч могут отнимать время от выполнения отдельных задач, увеличивая временной промежуток рабочей нагрузки. Более продолжительный рабочий день означает меньше времени, затрачиваемого на личные и семейные дела, что приводит к дисбалансу между работой и нерабочей жизнями.

Лучшее от обоих «миров»

Наличие крепких коммуникационных связей в организации дает очевидные преимущества. Однако, сотрудники с высоким уровнем способности установления контактов могут испытывать некоторые сложности с поддержанием баланса между рабочей и личной жизнями, не склонны говорить о личных проблемах. Для повышения эффективности и продуктивности таких сотрудников в любой ситуации, руководители организации могут взять на себя ответственность за реализацию диалога, разговора, например, о балансе между работой и личной жизнью, карьеры и другие вопросы, которые важны для таких сотрудников. Процесс Microsoft Connect позволяет достичь подобных результатов: приглашение сотрудников на приватно-рабочую встречу со своими менеджерами не реже двух раз в год, в которых есть блок обсуждения, посвященный развитию карьеры, где работник может сосредоточиться на определенных или необходимых навыках для дальнейшего профессионального и личностного роста.  

Кроме того, организации могут активно предлагать и внедрять программы, стимулирующие повышение навыка разграничения и поддержания баланса между работой и личной жизнью. Например, электронное, календарное уведомление о времени и последствиях влияния, которое может оказывать переработка после окончания рабочего дня. Иногда все, что требуется - это небольшой толчок и напоминание, чтобы изменить свое поведение, результаты которого могут быть долгосрочными. Предоставляя сотрудникам и менеджерам инструменты для смягчения негативных последствий высокой степени коммуникации, руководители компаний могут помочь наиболее активным сотрудникам поддерживать высокий уровень вовлеченности в организационно-деятельностный процесс. 

Статьи по HR-аналитике на английском-69

 Предыдущий, 68-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-68 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).

И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.

Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Рекомендую свой Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel.

И телеграм канал HR-аналитики

Итак, 

1. Working from Home: What are we seeing in the data? - это собственные исследования компании Andrew Marritt - HR-аналитика и психолога из Швейцарии, он очень крутой, одно время мы его часто переводили, но его тексты, к сожалению, бывают очень сложны, расчитаны на очень подготовленную аудиторию, но в этот раз текст понятен и интересен. (взято в перевод)
2. What 12,000 Employees Have to Say About the Future of Remote Work - Boston Consulting Group провела опрос 12 000 респондентов про удаленную работу, ну в общем результаты по ссылке) (взято в перевод) 
3. Remote Work Works—Where Do We Go from Here? - статья той же самой Boston Consulting Group - с обсуждением того, что компании могут выиграть и прграть от удаленной работы. В основном выиграть (взято в перевод) 
4. To Find the Best Incentives for Employees, Start with a Simple A/B Test - может быть не очень популярной в среде HR, но важна для формирования HR - аналитики в компании, будет полезной C&B и тем, кто готов экспериментировать в компании - статья бизнес-школы Келлогг (взято в перевод) 
5. Job Analysis: A Practitioner’s Guide - Erik van Vulpen (куда же без него?) - на этот раз с гадом по анализу работы 
6. Job Classification: A Practitioner’s Guide - и снова гайд от Erik van Vulpen
7. What is a Talent Sourcer? Explanation and Job Description - Автор - коллега Эрика ван Вулпена - Neelie Verlinden. Одним из первых поинтов статьи про различие рекрутера и сорсера. (взято в перевод)
8. Activity Based Working: What HR Professionals Need to Know - какя-то новая концепция организации работы, честно признаюсь, не углублялся. Автор Neelie Verlinden. 
9. Employee Segmentation: Probabilistic vs Rules-based approaches - это статья Andrew Marritt,и эта статься интересная, но сложная для восприятия, уверен, что будет непопулярной, поэтому я бы сказал так: было бы неплохо ее перевести, но прочитают ее несколько человек:)
10. Left for Dead, R Surges Again - опять же, статья будет интересна очень узкому сегменту, она из серии уже переходящего в вечный спор - R или Python 

Перевод статьи 29 Exit Interview Questions to Improve Your Employee Experience (incl. template) в рамках нашего проекта переводы статей по HR-аналитике на английском. 

В тему анализа exit-интервью также рекомендую видео

 автор перевода Елена Дементьева, директор по персоналу компании Kermi, профиль в Линкедин. И это первый перевод Елены в нашем блоге. 

29 вопросов экзит-интервью, чтобы улучшить опыт работы сотрудников (Employee Experience)

Существуют самые разные вопросы, которые можно задать во время проведения интервью при увольнении (Exit interview, «выходное интервью) – и они очень важны, так как с ответами вы получите массу информации. В данной статье мы перечислили 29 обязательных вопросов, которые помогут Вам сделать Опыт сотрудника (Employee experience) позитивным.

Как вы, наверное, знаете, есть три ключевых аспекта, которые относятся к Опыту сотрудника:

• Техническое обеспечение
• Культура компании
• Рабочее окружение

Вопросы, относящиеся к этим аспектам, целесообразным будет включить и в выходное интервью, дополнив его вопросами по уникальному функционалу сотрудника.

Содержание:

• Интервью при увольнении – что это?
• Вопросы о сотруднике
• Вопросы о работе
• Вопросы о культуре компании
• Вопросы о рабочем окружении
• Вопросы о техническом обеспечении
• Шаблон интервью при увольнении
• После интервью
• Заключение

Интервью при увольнении – что это?

В идеале интервью при увольнении должно являться частью структурированного процесса увольнения (offboarding). С практической точки зрения полезно помнить, что:

• Для того, чтобы провести такое интервью, лучше всего прибегнуть к услугам нейтральной третьей стороны, например, к кому-то из HR-отдела, поскольку сотрудники не всегда находятся в теплых отношениях с руководителем. Вы же не хотите, чтобы они промолчали или, наоборот, излили чересчур восторженный поток слов, когда можно получить действительно ценную обратную связь? 
• Сотрудники помнят свой первый рабочий день, но также они помнят и последний. Интервью при увольнении – это важный элемент того, что о вас как о работодателе сохранится в памяти сотрудников, поэтому отнеситесь к сбору обратной связи серьезно.

А теперь обратимся к примерам. Ниже Вы найдете 29 вопросов, которые помогут Вам усовершенствовать Опыт сотрудника. Чтобы список не казался таким уж большим, мы поделили его на пять категорий: companies are failing at Digital HR 

• Вопросы о сотруднике
• Вопросы о работе
• Вопросы о культуре компании
• Вопросы о рабочем окружении
• Вопросы о техническом обеспечении

Какие-то вопросы, конечно, могут относиться сразу к нескольким категориям, а другие будут вообще неприменимы для Вашей компании: например, если Вы полностью работаете удаленно, ни к чему задавать вопросы о рабочем окружении. Другими словами, выбирайте только то, что Вам нужно.

Вопросы перечислены не в конкретном порядке, а вот категории – да. Сотрудник покидает компанию, а Вы хотите узнать из его ответов, как Вам поработать с Опытом сотрудника. Поэтому правильно начать с самого важного: с самого сотрудника.

Вопросы о сотруднике

1. Почему Вы начали искать другую работу?

Вы получите самые разнообразные ответы. Причинами поиска новой работы могут быть желание профессионального роста, долгая дорога к текущей работе, переезд по семейным обстоятельствам и так далее. По мере сбора данных Вы увидите общие для всех темы - с ними и нужно работать.

2. Что подтолкнуло Вас к решению покинуть компанию?

Кажется, что вопрос повторяет предыдущий, но это не так - причина, по которой люди начинают «посматривать на сторону», может не коррелировать с той, по которой они в итоге увольняются. Пассивные кандидаты, как правило, не начинают процесс с поиска новой работы, однако, получив интересное предложения от рекрутера другой компании, они тем не менее могут покинуть Вашу. Причиной может послужить заманчивый уровень компенсаций и льгот (compensation and benefits), интересный проект, новые карьерные перспективы и так далее.

3. Каковы были Ваши отношения с менеджером?

Говорят, что сотрудники уходят не из компании, а от руководителя. На самом деле это не всегда так, но Вы же хотите, чтобы сотрудник был открыт Вам? Именно поэтому важно, чтобы выходное интервью проводил кто-то, кто не является руководителем сотрудника. Если Вы обнаружите, что уходят от одних и тех же руководителей, необходимо решать данную проблему на уровне менеджмента. С другой стороны, если Вы получаете положительные отзывы об одних и тех же руководителях, это будет прекрасным примером лидерства для всех остальной менеджерской команды.

4. Каковы были Ваши впечатления от организации процесса адаптации, когда Вы только пришли в компанию?

Мы вскользь упомянули о важности первого и последнего впечатления сотрудника о компании. Период адаптации (onboarding) – это то самое время, когда закладываются отношения между работником и работодателем. Сделаете все правильно – и персонал готов к долгосрочному и плодотворному сотрудничеству, ошибетесь – и поспешных увольнений не избежать. Exit interview - подходящий момент для того, чтобы спросить все, что Вам нужно, так как люди, как правило, чувствуют себя более комфортно, говоря правду.

5. Кто заражает всех энтузиазмом в компании/ Кем Вы восхищаетесь?

Если, к примеру, Вы видите, что большинство сотрудников называет своего руководителя, то для последнего возможен лидерский рост в компании. Ко всему прочему, Вы можете проверить, получил ли этот менеджер (или другой человек, кем восхищены респонденты), достаточное признание от компании. 

6. Порекомендовали ли бы Вы нашу компанию своим друзьям, ищущим работу, или нет? Почему?

Это важный элемент бренда работодателя. От бывших сотрудников очень сильно зависит положительная или отрицательная репутация компании - соискатели видят в бывших сотрудниках важный источник информации, так как ее можно узнать из первых уст. Именно поэтому «бывшие» не должны уходить недовольными, и, если Вы часто получаете ответ «нет» с описанием одной и более конкретных причин, значит, проблема требует решения.

7. Вы готовы рассмотреть вероятность возвращения к нам на работу в будущем?

Люди не всегда готовы расстаться именно с компанией. Иногда бывает, что в текущий момент времени для них не существует, например, возможности карьерного роста – и вот пока они уходят от Вас. Но почему бы им не вернуться, если ситуация в будущем изменится? Расширьте этот вопрос и уточните, какие изменившиеся обстоятельства могли бы заставить Вашего коллегу опять прийти к Вам, и это поможет удерживать лучших.

 

Вопросы о работе

8. Работа соответствовала Вашим ожиданиям? Если нет, то почему?

Чрезвычайно важный вопрос, особенно если Вы регистрируете текучесть новичков (увольнение в течение первого года). Здесь стоит задуматься о правильности организации процесса найма. Если сотрудники отвечают «нет», то в какой момент всё пошло не так? С объявления о вакансии, и, значит, с самого начала? Или во время проведения этапов собеседования, когда менеджер расписывал неблаговидную реальность в розовых красках? Вы должны быть уверены в том, что полученная информация передана рекрутерам или другим специалистам, вовлеченным в этот процесс, чтобы они начали улучшать положение дел. 

9. Не показалось ли Вам, что Ваш функционал изменился с момента приёма? Если да, то как?

Чтобы избежать завышенных ожиданий с самого начала, полезно задавать и этот вопрос. Если функционал действительно изменился, то должностную инструкцию необходимо актуализировать, и тогда новичка не постигнет разочарование. Среди прочего, изменения могут включать в себя новые навыки, компетенции, задачи и ответственность.

10. Какими качествами должен обладать кандидат, которого мы ищем Вам на замену?

И снова, данный вопрос поможет Вам оптимизировать объявление о вакансии и процесс найма в целом. Если сотрудник дал положительный ответ на вопрос 9, то, похоже, Вам нужно изменить требования к кандидату, которого Вы ищете. И, наконец, лучше уходящего сотрудника никто не знает, как сейчас выглядит его работа.

11. Что было лучшим в Вашей работе?

Все мы разные, и каждый ценит в работе что-то свое, но со временем Вы увидите закономерности, и именно на этих положительных моментах будете делать акцент впоследствии.

12. Что было хуже всего в Вашей работе?

Итак, чем больше мы собираем данных, тем вероятнее увидеть основные тенденции. Вы сможете не только минимизировать долю неприятных моментов в данной работе, но также и нарисовать наиболее правдивую картину кандидату в процессе найма. 

13. Были ли Вам поставлены чёткие цели и задачи?

С помощью этого вопроса Вы поймете, как организован процесс управления. Если сотрудник действительно получал чёткие цели и задачи – хвала его менеджеру! А у Вас будет пример лидерства. Если нет, то ситуацию необходимо менять, потому что, если член коллектива понимает свои цели и задачи, то он понимает и свою роль в достижении миссии компании.

14. Могли бы мы что-то сделать, чтобы Вы остались? Если да, то что?

Люди могут давать самые разные ответы, но больше этот вопрос относится к содержанию работы. Остался бы сотрудник, если бы какая-то часть его деятельности была бы автоматизирована? Или, может быть, он ищет большего разнообразия в задачах и области ответственности? Если Вы видите, что последнее – самый частый случай, то стоит подумать, например, о расширении должностных обязанностей (job enrichment) или об укрупнении задач (job enlargement) 

Вопросы о культуре компании

15. Как бы Вы описали культуру компании?

То, как сотрудники отвечают на этот вопрос, поможет в Вашей деятельности в отношении бренда работодателя. Повторяющиеся ответы помогут Вам найти то лучшее, что можно использовать при презентации компании соискателям – а также поработать с тем, что вызывает негативные эмоции.

16. Что мы не делаем из того, что должны были бы делать? 

И здесь ответы могут разниться. Используйте общие тенденции, чтобы сделать из Вашей компании лучшее место работы не только для текущих работников, но и для будущих. 

17. Вы чувствовали, что Вас ценят, что Вы получаете признание?

Каждый хочет видеть, что его усилия не напрасны. Если Ваша компания преуспела в поощрении и признании сотрудников, это положительно влияет на вовлеченность и производительность труда персонала, а недостаток внимания, с другой стороны, заставляет людей искать лучшей доли. Достаточно причин, чтобы включить этот вопрос в общий список!

18. Если мы можем улучшить компанию, как это сделать?

Здесь Вы получите огромное количество рекомендаций – начиная от предложений по изменению уровней подчиненности до просьб выдавать бесплатные снеки в офисе, а заодно и того, что между ними. 

19. Что было неприятным в Вашей работе здесь?

Это нормально, что ни одна работа не состоит из сплошных удовольствий. Тем не менее, если большинство увольняющихся считает культуру компании токсичной, Вам необходимо начать разбираться с проблемой и изменить текущее положение дел. 

Вопросы о рабочем окружении

20. Что Вам больше всего нравится в нашем офисе?

Вопросы, касающиеся физического окружения персонала, несомненно, весьма практичны. Хорошая новость заключается в том, что проблемы могут быть решены относительно легко. Полученные ответы Вы сможете использовать в деятельности по транслированию бренда работодателя и в процессе найма. 

21. И что нравится меньше всего?

К примеру, ситуация требует изменения, если окажется, что персоналу из опен-спейса не нравится, что их менеджер сидит отдельно, или если люди предпочитают не иметь закреплённое только за ними рабочее место, чтобы было можно общаться с коллегами. Эти вещи и им подобное можно легко изменить в лучшую сторону. Несмотря на свою простоту, изменения окажут большое влияние на ежедневную деятельность сотрудников и, в итоге, на их положительный опыт. 

22. Как Вы думаете, что мы обязательно должны изменить или добавить?

Конечно, все в итоге зависит от Вашего бюджета, тем не менее неплохо собирать обратную связь, так как ожидания от офиса постоянно меняются, и то, что нравилось 10 лет назад, сегодня уже может быть не актуальным. К тому же, даже если рабочее окружение и не является ключевым фактором, оно в итоге может повлиять на принятие решения кандидатом.

23. Были ли Вы удовлетворены режимом гибкого рабочего времени/ политикой работы из дома? Если нет, то что бы Вы изменили?

Для многих сотрудников, особенно в условиях пандемии COVID-19, рабочее окружение стало смешанным – офис/ дом, и возможность работы из дома стала важной трудовой составляющей для все большего и большего количества сотрудников и соискателей. Спросите тех, кто уходит, довольны ли они были режимом гибкого рабочего времени/ политикой работы из дома, и, если увидите возможности для улучшения – подумайте, что можно сделать.

24. Как Вы добирались до офиса и была ли удобной дорога до работы?

Даже в режиме удалённой работы сотрудникам время от времени нужно приезжать в офис. Если Вы знаете, как Ваш персонал добирается до офиса (общественный транспорт, автомобиль, велосипед и так далее), и сколько это занимает времени, то Вы сможете сделать его жизнь немного проще в этом отношении. Скажем, в компании много сотрудников, которые ездят на метро. Предложите им пересесть на велосипеды и разработайте удобный график работы для тех, кто предпочитает велосипед поездке в переполненном вагоне. 

Вопросы о техническом обеспечении

25. Достаточно ли, по Вашему мнению, у Вас было инструментов и ресурсов для качественного выполнения работы? Если нет, то чего не хватало?

Опыт сотрудника и качество работы напрямую зависят от укомплектованности ресурсами. Таким образом, ответы на данный вопрос помогут Вам разобраться с техническими средствами для Ваших сотрудников.

26. Когда Вы только приступили к работе, насколько легко Вам было управляться с разными системами и приложениями?

С помощью этого вопроса Вы кое-что узнаете об Опыте пользователя, имеющегося у Ваших сотрудников. Часто бывает так, что UX-дизайн офиса не имеет ничего общего с UX-дизайном, к которому привыкли Ваши сотрудники дома. UX-дизайн имеет особо важное значение именно для новичка в компании, так как среди прочих факторов влияет на работоспособность, поэтому, заметив одни и те же проблемы, тотчас же устраняйте их!

27. Насколько удобно Вам было работать со средствами коммуникации, используемыми в компании (видеозвонки, чаты, документы в общем доступе и так далее)?

Легко выйти из себя, если вот уже целых десять минут из-за технических проблем Вы тщетно пытаетесь подключиться к видеоконференции с коллегами. Проблема приобрела особую актуальность после того, как удаленная работа стала для нас обыденной, и тем более важно обеспечить Ваших сотрудников всем необходимым, чтобы они могли быть на связи и друг с другом, и с заказчиками.

28. От какого ПО нам лучше отказаться немедленно?

Каждый из нас использует хотя бы одну программу, от работы с которой хотел бы отказаться (чаще всего это ПО разрабатывается для поддержки административных функций). Если есть что-то, к чему сотрудники обращаются всего пару раз в год, Вы можете смело признать, что никто не совершенен. Если же сотрудники вынуждены работать каждый день с ненавистной программой, то Вы должны серьезно подумать об альтернативе, в противном случае Опыт сотрудника также будет не в Вашу пользу.

29. Были ли Вы удовлетворены оборудованием, которое Вам предоставила компания (ноутбук, телефон и так далее)?

Одни работодатели закупают для своих новых сотрудников «Макбуки», другие предпочитают «Деллы». И снова повторим – если члены Вашего коллектива вынуждены работать на компьютере, который им не нравится, это не поспособствует получению ими положительного Опыта сотрудника. Предоставьте людям возможность самим выбрать между «Макбуком» и «Деллом», если обратиться к нашему примеру выше. 

Совет от профессионала: Помните, что нужно поощрять любую обратную связь. Поэтому каждый раз по окончании Exit interview спрашивайте у людей, если ли еще что-то, что не было затронуто во время встречи, и чем они дополнительно хотели бы поделиться. 

Шаблон интервью при увольнении (PDF)

Из всех вопросов, которые затрагивались в этой статье, мы составили шаблон в формате .PDF. Шаблон на русском языке находится здесь. Используйте шаблон весь целиком или создайте на его основе свой собственный список вопросов. 

После интервью

Сбор информации на выходном интервью имеет смысл, только если Вы потом собираетесь ее использовать. Закономерности, которые Вы выявите среди полученных данных, подскажут Вам, какие процессы нужно улучшать – подбор или адаптацию, программы обучения и развития, или, скажем, политику компенсаций и льгот. Очень важно, чтобы информация дошла до нужных адресатов, принимающих решения. Одним из способов может быть ежеквартальная презентация HR-департаментом результатов обратной связи менеджерам подразделений. Итоговой целью является внедрение позитивных изменений в отношении сотрудников и, в конечном итоге, в компании.

Заключение

Ну вот, теперь у Вас есть 29 вопросов для интервью при увольнении, которые помогут Вам сделать Опыт сотрудника более позитивным. Список далеко не исчерпывающий, и Вы можете компоновать и смешивать вопросы между собой, как хотите. Если Вы увидите, что мы упустили какие-то вопросы, не стесняйтесь указать их в комментариях!

Перевод статьи A Guide to the Performance Management Cycle нашего проекта переводы статей по HR-аналитике с англиского.

Автор перевода Александр Шавалиев, Студент Южно-Уральского Государственного Университета. Менеджер по персоналу в аутсорсинговой компании "Директ", профиль Контакте. И это первый перевод Александра у нас в блоге 

Руководство по циклу управления производительностью

Цикл управления производительности - это повторяющееся явление в каждой организации. В этой статье, третьей в нашей серии "управление производительностью", мы объясним цикл управления производительности, как он развивается и как использовать его на благо как сотрудников, так и бизнеса.

Содержание

1. Что такое цикл управления производительностью?
2. Модель цикла управления производительностью
3. 4 этапа управления производительностью
4. Непрерывное управление производительностью
5. Заключение
6. Часто задаваемые вопросы

Что такое цикл управления производительностью?

Цикл управления производительностью - это ежегодно повторяющееся явление, при котором сотрудники проходят аттестацию в течение года. Весь персонал проходит этот цикл, начиная с постановки целей в начале года, за которым следует мониторинг их прогресса, помогающий им развиваться, чтобы добиться лучших результатов, и заканчивая формальной оценкой после этого.

Целью этого цикла является разработка и выполнение планов работы сотрудников. Эти планы помогают сосредоточить усилия сотрудников на достижении организационных целей, что, в свою очередь, помогает согласовать приоритеты сотрудников с целями организации.

Важно понимать, что цель цикла управления производительностью прямо направлена на повышение производительности. Все действия, которые мы будем обсуждать в модели цикла производительности, направлены на постановку целей и обучение сотрудника достижению или даже превышению этих целей.

Еще один элемент, на который мы хотели бы обратить внимание, заключается в том, что управление производительностью может работать как для отдельных сотрудников, так и для команд. В этой статье термин сотрудники может быть заменен на команды и работать так же, как руководство по управлению производительностью команд.

Модель цикла управления производительностью

Одна из самых первых версий модели управления производительностью была опубликована Питером Друкером (Peter Drucker). В своей книге 1954 “The Practice of Management” он предложил Управление по целям (Management By Objectives).

Данный подход предлагает, согласовать личные цели с целями организации. Ответственность за каскадирование организационных целей более высокого уровня на более мелкие индивидуальные цели лежит на руководстве. Таким образом, сотрудник вносит свой вклад в реализацию целей всего бизнеса. Это соответствие между личными и командными целями и целями организации не всегда легко достичь, но это хорошая цель, о которой нужно помнить.

Предлагаемая нами модель цикла управления производительностью представляет собой четырехэтапную модель:

• Модель начинается с планирования, которое включает в себя постановку целей и определение показателей успеха, обычно в начале года. Как только цели установлены;
• Второй этап включает в себя мониторинг прогресса в достижении этих целей. Если есть потенциал для улучшения, или производительность отсутствует;
• Развитие сотрудников;
• Затем сотрудника оценивают и вознаграждают за его работу, и цикл начинается снова.

Хотя для многих этот цикл начинается в начале года, это непрерывный процесс. Если цели меняются, их следует ставить заново. Если рейтинги низкие, развитие имеет более высокий приоритет, а если в середине года открывается более высокопоставленная должность и сотрудник готов ее принять, вознаграждение приходит раньше.

4 этапа управления производительностью

Процесс делится на четыре этапа. Давайте пройдемся по ним по одному.

• Планирование: этап планирования вращается вокруг определения ожидаемых результатов работы сотрудника. Они часто планируются и также включаются в должностные инструкции. Лучше всего активно вовлекать сотрудника в процесс планирования. Согласно метаанализу, проведенному Cawly, Keeping & Levy (1998), такое участие увеличивает удовлетворенность производственным циклом, а также воспринимаемую справедливость, полезность и мотивацию для совершенствования. Планы служебной деятельности сотрудников также должны быть гибкими, чтобы их можно было корректировать с учетом меняющихся целей и требований в процессе. Для получения дополнительной информации о планировании и постановке целей полезно ознакомиться с процессом постановки целей SMART.
• Мониторинг: на этапе мониторинга активно отслеживаются цели, поставленные на этапе планирования. Мониторинг включает в себя непрерывное измерение эффективности и обеспечение обратной связи о прогрессе в достижении целей. Посредством непрерывного мониторинга менеджер или руководитель может исправить ситуацию в случае неоптимальной работы, а не выяснять это в конце года, когда уже слишком поздно. Особенно при работе с высокообразованными профессионалами, важно сосредоточиться на том, достигнута ли цель, а не на том, как она достигается. Менеджер должен держаться подальше от микроменеджмента и определения того, как именно эта цель должна быть достигнута. Хорошие методы управления являются ключевыми, когда речь заходит об эффективном мониторинге. Чтобы узнать больше об этом, прочтите нашу статью 5 советов по управлению эффективностью работы ваших сотрудников.
• Развитие: развитие играет ключевую роль в повышении производительности. В результате активного мониторинга можно выявить области улучшения. Это может быть недостаточная производительность, которую необходимо исправить, или области более высокой производительности, в которых сотрудник хочет преуспеть еще больше. Это может быть достигнуто в форме обучения и развития, но также через сложные задачи и другие возможности для личностного и профессионального роста.
• Оценка и вознаграждение: оценка производительности - это неизбежное определение добавленной стоимости сотрудников для организации. Обычно это делается во время (двух) ежегодной аттестации сотрудников. В случае постоянной неудовлетворительной работы сотрудник может находиться не на своей должности или организации, и стороны должны попрощаться. В случае более высокой производительности работник должен быть признан за свою работу. Это может через похвалу, повышение зарплаты, отпуска, предметы признания, продвижение по службе или все вышеперечисленное вместе!

Непрерывное управление производительностью: ускорение цикла

Если бы вы хотели создать компьютерную программу в 90-е годы, вы бы составили требования пользователя, отправили этот документ разработчикам, попросили их поработать над этим в течение 1-2 лет, а затем получили бы готовый конечный продукт. Этот конечный продукт обычно был пронизан ошибками и устаревал в случае изменения требований пользователя.

Этот процесс был проблематичным, поскольку у него было очень мало возможностей получить обратную связь от пользователей или обновить меняющиеся требования пользователей со временем. В ответ на этот медленный и неэффективный способ создания программного обеспечения началось движение Agile. Для Agile характерна постоянная обратная связь, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, путем своевременного и непрерывного предоставления ценного программного обеспечения, удовлетворением меняющихся требований и частой поставки программного обеспечения (в течение одной или двух недель вместо месяцев).

Вы, вероятно, чувствуете, к чему все это идет: Agile подход к управлению проектами программного обеспечения также очень важен для развития людей. При непрерывном управлении производительностью цикл управления производительностью значительно ускоряется.

Например, вместо того, чтобы давать обратную связь один или два раза в год, а затем ждать шесть месяцев следующей официальной оценки, обратная связь предоставляется гораздо чаще. Эта более высокая частота помогает контролировать правильное поведение при изменении требований к работе. Более частые контакты и встречи между руководителем и сотрудником также способствуют более быстрому обучению. 

Непрерывное управление производительностью является ключевым фактором, когда речь заходит о непрерывном обучении и (непрерывном) совершенствовании сотрудников. Вместо того чтобы проходить цикл управления производительностью один или два раза в год, вы проходите его не реже одного раза в месяц. Это помогает развивать сотрудников – и позволяет быстрее реализовать цели организации.

Вывод

Это четыре этапа цикла управления производительностью. Важно помнить, что управление производительностью - это не полностью нисходящий процесс. Скорее, это общая ответственность менеджера и сотрудника.

Выделение этой совместной ответственности сделает весь процесс более эффективным. Сотрудник будет наиболее мотивирован, когда он чувствует себя вовлеченным в процесс и понимает, почему его цели важны для его коллег и остальной части организации. Это также значительно облегчает мониторинг прогресса в достижении целей.

Ответственность за обеспечение такой заинтересованности и взаимной приверженности целям в цикле управления производительностью лежит на менеджере.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

Что такое цикл управления производительностью?

Цикл управления производительностью - это ежегодно повторяющееся явление, при котором сотрудники оцениваются в течение всего года.

Каковы четыре этапа цикла управления производительностью?

Типичный цикл управления производительностью делится на четыре этапа: планирование, мониторинг, развитие, оценка и вознаграждение. После этого цикл начинается снова.

Что такое непрерывное управление производительностью?

При непрерывном управлении производительностью цикл управления производительностью значительно ускоряется. Вместо того чтобы проходить цикл управления производительностью один или два раза в год, вы проходите его не реже одного раза в месяц.