Как вы можете оценить влияние Коронавируса на ваш бизнес и его работников?

Перевод статьи How to plan for Coronavirus: A Case Study проекта переводов статей по hr-аналитике (тема ка бы акутальная)

Автор перевода Дмитрий Руденко (ссылка на профиль в фб): Эксперт по оценке управленческих компетенций, формированию и развитию кадрового резерва

Как вы можете спланировать влияние Коронавируса на ваш бизнес и его работников?

Авиакомпании, курортные компании, отели сталкиваются с серьёзными трудностями. В процессе развития событий марта, международные поездки резко сократили. С 10 марта каналы новостей объявили о запрете на поездки по всей Италии. В аэропорту Схипхол, в Амстердаме не было никаких очередей на стоянках, а линии безопасности были пустыми. На рейсе Lufthansa во Франкфурт я был единственным пассажиром в последних 6 рядах.
Лётный экипаж, завершив пятидневный тур, сказал, что самолеты внезапно опустели в последние 3 дня. В службе обслуживания Lufthansa уже можно было увидеть 80 отмененных рейсов, в то время как в обычном ежедневном расписании их около 500. Сами авиакомпании сталкиваются с серьезной проблемой кадрового планирования, но последствия этого будут выходить далеко за рамки транспортных компаний. Какое влияние окажет этот шок на тесно связанную международную бизнес-систему? Как вообще можно планировать бизнес?
Моя работа заключается в том, чтобы рассказать историю программного обеспечения для планирования персонала. Я - "евангелист", а какой евангелист не идет навстречу людям? Ну, может быть, сейчас самое время это выяснить. Мировая экономика сталкивается с самой большой проблемой планирования персонала за последние 50 лет. И как создатели платформы анализа и моделирования персонала OrgVue, мы должны поделиться своим взглядом на нее.
Мы берем на себя задачу планирования, применяя наш обычный подход: количественное определение и использование измерений для анализа. Мы всегда начинаем с самой работы. Что же это такое сейчас и что будет в будущем? В контексте вспышки вируса, нужно ли каждому направлению работы встречаться с людьми лично? Разве это требует поездок (командировок)? Как его можно доставить безопасно, как для сотрудника, так и для клиента?
Используя этот подход, мы проходим различные этапы.

1. Прежде всего нам нужно понять самих людей. У кого есть иждивенцы и кому может понадобиться уход? У кого есть какие-либо симптомы болезни? Кто уже имеет предрасположенность и может подвергаться дополнительному риску? Кто находится далеко от своей родной страны и имеет возможные семейные проблемы или обязательства?
2. Далее нам нужно понять позиции: мы сегментируем бизнес по отделам, затем по ролям и даже – если позволяет время-по видам деятельности, чтобы проанализировать потенциал для выполнения работы на расстоянии. Мы должны определить отдельные точки неудачи и преемников или непредвиденные обстоятельства для каждой ключевой позиции или деятельности. Нам нужно собрать эти данные один раз для видов работ и ролей и продолжать собирать их с относительно высокой частотой для данных о людях – потенциально каждый день в быстро меняющейся ситуации.
3. Для нас полезно умение думать о ситуации людей отдельно от требований работы. Проанализировав свою деятельность, мы каждый день обновляем кадровые данные через линейных менеджеров. Чтобы подготовиться в случае необходимости, мы начали с скользящей программы работы из дома, и позже на этой неделе весь бизнес будет работать из дома, чтобы протестировать технологию и убедиться, что наша техническая инфраструктура может справиться с ней. Мы считаем, что такой подход является реалистичным для предприятий малого и крупного масштаба, в зависимости, конечно, от особенностей работы. Никто не может управлять сталелитейным заводом из своей кухни. Анализ должен проводиться Центральной группой для планирования сбора данных и периодичности их сбора. Мы использовали наше собственное программное обеспечение, но любая система, которая позволяет вам думать о работе и людях отдельно, должна позволять такой вид планирования. Вам также нужен простой способ сбора данных и их ежедневного обновления. Мы делаем это через OrgVue, но любая простая веб-форма или устройство для сбора данных должны делать это.
4. Наконец, мы приняли решение использовать максимально возможную прозрачность, сообщая о состоянии здоровья наших сотрудников в целом в компании, чтобы люди были осведомлены о ситуации. Мы сводим к минимуму клиентские и внутренние поездки и просим наших сотрудников мыть руки и избегать личных контактов, чтобы свести к минимуму риски передачи инфекции. Мы поделимся нашим подходом с нашими клиентами на одном из наших клиентских мероприятий – теперь они также доступны! – и мы планируем обновлять наш подход и прогресс каждую неделю через публичные блоги.

Примеры подходов
Мы рекомендуем нашим клиентам этот 10-ступенчатый подход. Составьте схему организации" как есть" : сколько у нас людей, где они находятся ?

1. Составьте схему организации" как есть" : сколько у нас людей, где они находятся ?

2. Получите квалифицированную консультацию о наилучших действиях, которые необходимо предпринять для обеспечения личной безопасности.

3. Решите, какие данные необходимы компании для поддержки отдельных сотрудников и управления всей организацией. Пример сбора данных на уровне отдела ниже:

Пример планирования функций в IT компании:

Отдел	Вариант удаленной работы	Комментарий
Отдел разработки программного обеспечения	Да	Ожидается, что это окажет  ~ 20%- ное влияние на производительность из- за удаленной работы
Консультационный отдел	Да	Большая часть аналитической работы может быть выполнена удаленно; для клиентских семинаров рассмотрите варианты
Отдел маркетинга	Да	Некоторое влияние на совместную работу и генерацию идей, но основные виды деятельности, как ожидается, будут сосредоточены на онлайн- маркетинге
Отдел продаж	Да	Переключитесь на телефон, электронную почту и социальные сети , а также удаленные звонки по продажам. Проверьте возможность использования полностью дистанционных методов продаж.
Поддерживающие функции (финансы, HR, юристы)	ДА	Некоторое влияние на совместную работу, но основные виды деятельности, как ожидается, возможно сделать удалённо

4. Сбор данных

Пример сбора данных от каждого менеджера о каждом члене команды через формы OrgVue -анонимизированный пример из нашего обучающего набора данных:

5. Собирайте данные в отчетах, которые позволяют принимать решения

6. Выявление непредвиденных обстоятельств для минимизации рисков и обеспечения непрерывности бизнеса

7. Выберите цикл принятия решений (ежедневно / еженедельно / ежемесячно) для эффективной поддержки

8. Определите текущие планы: как будут собираться обновления, как будут обновляться отчеты и как будут инициироваться действия

*Строки сверху вниз (пример):

• Заголовок: консультант по работе с клиентами 1
• Anna Kemper
• Дата рождения: 14 февраля 1959
• Отдел: Отдел IT поставок
• Текущее состояние здоровье: Офис, всё в порядке
• Состояние:
• Очки доступности: 1
• Самое последнее обновление: 6 марта 2020
• Куда было последнее путешествие: не было последние 2 недели

9. Прогнозируйте влияние болезни на финансовое планирование. Например, издержки бизнеса будут варьироваться в зависимости от географии (различные национальные правила для обязательного больничного листа ), типа роли и вариантов непредвиденных обстоятельств , которые выбирает компания.

10. Запланируйте проведение 3-месячного и 6-месячного обзорного ревью для выявления уроков, извлеченных из чрезвычайной ситуации.

А теперь ... мойте руки! Удачи с выживанием с коронавирусом, и дайте нам знать о любых примерах альтернативных подходов, которыми вы хотели бы поделиться на тему использования данных для борьбы с коронавирусом в комментариях ниже!

Автор статьи: 

Giles Slinger управляющий директор Европейского отделения Concentra Analytics. На позиции консультанта & аналитика его взяли: Менеджер ATKearney, директор в Active Operations Management International , и директор Concentra, производители спецодежды, производители OrgVue. 

Его работа всегда была сосредоточена на более эффективном использовании данных: в системах обратной связи для крупных телекоммуникационных компаний , методах управления операциями для правительственных ведомств и в организационной аналитике для реструктуризации и трансформации.

Культура непрерывного обучения: как Amazon развивает сотрудников

Перевод статьи How Amazon is built to try and learn проекта переводов статей по hr-аналитике. Статья от компании McKinsey, по сути - интервью с вице-президентом по HR компании Amazon. Еще про тему культуры компании Amazon
Корпоративная культура Facebook, Amazon и Apple в описании вакансий

Перевод Марии Калмыковой (по ссылке - профиль в Линкедине)

На фото Beth Galetti, senior vice president of human resources at Amazon

Культура непрерывного обучения: как Amazon развивает сотрудников

Мир динамично меняется. Поэтому Amazon культивирует открытость к экспериментам и постоянному развитию.

В современном переменчивом мире компании должны адаптироваться и непрерывно обучаться. Бет Галетти, старший вице-президент HR компании Amazon, рассказывает о том, как современные реалии привели к развитию в компании культуры непрерывного обучения.

Дух предприимчивости и обратная связь

Потребности наших пользователей растут и усложняются, поэтому для Амазоновцев непрерывное обучение - это базовое требование. Оно выражается в нашем принципе “Учись и будь любопытным”. Этот принцип крайне важен, ведь мы часто делаем то, чего ранее не делал никто. В такой ситуации нам не у кого перенять опыт, негде прочесть инструкцию, поэтому мы подталкиваем людей пробовать новое и учиться на собственном опыте.

Руководствуясь этим принципом, мы надеемся, что каждый Амазоновец будет чувствовать ответственность за продукт. Если сотрудник видит трудности, с которыми сталкивается пользователь, или придумал, как усовершенствовать продукт, мы рассчитываем, что он предложит решение, даже если это не входит в его экспертизу. Такой подход поощряется наградами. Одна из них называется “Просто сделай это” (Just Do It). Во время общекорпоративного собрания основатель Amazon Джефф Безос вручает инициативному сотруднику или команде кроссовок Nike. Подобные жесты помогают выразить признательность и поддерживают культуру предприимчивости в компании.

Мы хотим, чтобы обучение было непрерывным, поэтому в Amazon принято давать моментальную обратную связь. Прямой фидбек нужен, чтобы каждый был заинтересован в собственном развитии и конечный продукт становился лучше. Для этого мы создали “Связи” (“Connections”) - приложение, которое ежедневно задаёт сотрудникам по одному вопросу, когда они приходят на работу. Менеджер получает ответы в агрегированном виде, в данных подчеркиваются возможные зоны роста. Также программа предлагает соответствующие тренинговые материалы для решения выявленных проблем.  Вопросы касаются широкого круга тем: от рабочей среды до эффективности менеджера, командной динамики и, главное, препятствий в улучшении пользовательского сервиса.

В Amazon действует ежегодный процесс оценки, который называется “Форте”. В нём мы сосредотачиваемся на “суперсилах”. Суперсилы - это детальное описание сильных сторон и уникальных черт сотрудника. У “Форте” простая механика, в рамках которой каждый Амазоновец получает отзыв от менеджера, коллег и членов команды на тему своих суперспособностей и качеств, на которые стоит обратить внимание в будущем. 

Создание инфраструктуры для обучения

Обучение в компании начинается с того, что люди помогают друг другу погрузиться в культуру Amazon с первого дня работы. У нас есть программа под названием “Вторая космическая” (Escape Velocity): трёхдневный вводный тренинг для вице-президентов и директоров, которых мы наняли извне. Как видно из названия, “Вторая космическая” нужна для того, чтобы преодолеть гравитационное притяжение своих предыдущих мест работы и вместе с Amazon выйти на новую орбиту. Цель программы - формирование оправданных ожиданий и донесение до участников особенностей культуры компании.

Опытные менеджеры Amazon обучают новичков навыкам и образу мышления, необходимым для успешной работы в компании. Например, держать фокус внимания не на конкурентах и инвесторах, а в первую очередь на благополучии пользователей. Проводя презентации, рассчитывать не на PowerPoint, а на продуманные устные выступления. Ориентироваться не на краткосрочные цели и моментальную прибыль, а на оправданные решения во имя долгосрочной выгоды. Кроме того, тренеры делятся примерами из жизни, результатами исследований, говорят о важности поиска истины и о том, как и почему принимаются решения в Amazon.

Для дальнейшего обучения сотрудников у нас есть внутренняя википедия, кладезь информации о компании, и внутренний сайт “Бродкаст” (Broadcast), где люди размещают собственные обучающие видео на разные темы - от программистских лайфхаков до оформления пресс-релизов по принципу “Начни с конца” (Working Backwards). Мы сделали простой механизм публикации и разработали мощную поисковую систему для портала. Мы знаем, какие видео работают лучше, и модерируем “Бродкаст” таким образом, чтобы в первую очередь сотрудники видели самый полезный контент. Например, на этом портале есть обучающий канал для менеджеров, где собраны основные курсы и лучшие видео. Мы проводим и очные тренинги, но рассчитываем, что сотрудники будут проактивны и изучат необходимую информацию самостоятельно.

Ещё один проект для непрерывного обучения в нашей компании - это курсы “Выбор Карьеры” (Career Choice). Обучение проводится в центрах исполнения заказов Amazon. Участникам программы компания компенсирует до 95% стоимости получения диплома о завершении курсов или повышения квалификации в различных сферах - от IT и компьютерных наук до здравоохранения и транспорта. Так мы помогаем людям получить высокооплачиваемую и востребованную профессию, поскольку понимаем, что для кого-то Amazon это навсегда, а для кого-то - лишь один из шагов в карьерном пути.

 

Обучение на личном опыте

По нашей оценке, 90% времени сотрудники Amazon учатся новому в рамках реальных рабочих ситуаций на сложных нестандартных задачах.

Соответственно, мы даём им пространство для манёвра. Компания быстро растёт: например, только за 2017 год доход от продаж вырос на 31%. Амазоновцы могут расти так же стремительно. Происходит это следующим образом. Сотруднику приходит в голову идея, он получает добро на её реализацию, тестирует её, запускает, масштабирует. И вскоре этот сотрудник становится лидером команды, реализуя собственный проект. Я знакома со множеством людей, которые пришли сюда на позиции юристов или инженеров, а впоследствии стали продакт-оунерами или руководителями бизнес-подразделений. В Amazon люди часто получают по два повышения за несколько лет, когда приобретают навыки управления проектами.

У нас постоянно открыты тысячи вакансий, и мы поддерживаем в Амазоновцах стремление к развитию и наращиванию экспертизы в различных сферах. Мы сознательно упрощаем процесс перехода между командами и подразделениями, чтобы давать людям новые возможности.

Для оценки эффективности подхода к обучению на собственном опыте мы используем несколько метрик. Мы смотрим на “вертикальную” и “горизонтальную” мобильность сотрудников, на время между повышениями. Но главное, на что мы обращаем внимание, это увеличение темпа разработки и запуска продуктов: для нас это реальный показатель развития.

Думай медленно, запускай проект быстро

Практически каждая новая идея проходит испытание принципом “Начни с конца” (Working Backwards). Когда сотрудник хочет реализовать свою идею, первое, что он делает - смотрит на будущий продукт глазами пользователя. И из этой точки  двигается “обратно” к своей идее. Сотрудник готовит презентацию, цель которой - дать ответы на возможные вопросы со стороны пользователя, например: “Как пользователю получить доступ к приложению?”, “Сколько эта услуга будет стоить?”, “Чем этот продукт выгоден для пользователя?”. Затем мы обсуждаем идею, оцениваем её критически. У нас есть чек-лист, на который мы обязательно обращаем внимание, но при этом мы стремимся смотреть на каждую идею свежим взглядом, ведь часто речь идёт о настоящих инновациях. В ходе обсуждения создаётся своеобразный F.A.Q. или пресс-релиз потенциального продукта. Процесс может длится неделями. В ходе нескольких итераций, получая обратную связь от коллег, изобретатели дорабатывают свою идею, проект приобретает совершенную форму и с большой вероятностью удовлетворит ожидания пользователя.

Чтобы выбрать проект под реализацию, люди, принимающие решения, собираются и обсуждают предложенные идеи. Начало собрания похоже на учебное занятие: участники в тишине читают подготовленные пресс-релизы и F.A.Q., и только после этого начинается обсуждение. Мы хотим, чтобы должности участников не влияли на принятое решение, поэтому часто самый опытный и высокопоставленный сотрудник озвучивает свою оценку в последнюю очередь. Это позволяет младшим специалистам свободно высказываться, а мы не упускаем важные для принятия решения мнения.

Когда идея одобрена, нужно смело браться за её реализацию. Как правило, сначала мы запускаем пилотный проект и собираем обратную связь, необходимую для последующих итераций. Если проект опробован успешно, мы быстро находим ресурсы для масштабирования идеи. К примеру, сервис Prime Now - моментальная доставка определённых товаров премиум-пользователям - прошёл путь от идеи до реализации за 111 дней. Мы долго обсуждали и доводили идею до ума, но как только мы вывели идеальную формулу, проект был сразу запущен в Нью-Йорке, а через несколько месяцев стал доступен пользователям во всем мире.

Нанимая тех, кто строит

Среди инструментов для отбора наилучших кандидатов у нас есть программа "Повышение планки" (Bar Raiser).  Мы хотим, чтобы каждый новый сотрудник был лучше, чем половина людей, нанятых ранее на аналогичную позицию. Среди штатных Амазоновцев мы выбираем тех, кто провёл больше 25 интервью и даёт наиболее точную оценку кандидатов. Задача этих людей - “повышать планку”. Они не являются часть команды найма на вакансию, но присутствуют на интервью в качестве независимых наблюдателей. Кандидату сделают оффер, только если наблюдатель одобрит это решение.

Поскольку мы компания “строителей”, мы ищем людей, которые мыслят масштабно, изобретательны, достигают результатов. Нам важна готовность кандидата разделить нашу страсть к инновациям, а не только предыдущий опыт работы. Нам нужны люди с непредвзятым взглядом на вещи, открытые к новому.

Моя личная карьера в Amazon тому пример. Мой прошлый профессиональный опыт связан с технологиями, инженерным делом и перевозками, поэтому я пришла на собеседование в отдел организации транспортировок. После целого дня интервью мне позвонили из отдела рекрутмента и предложили рассмотреть вакансию в HR. Я была слегка озадачена, ведь у меня не было подобного опыта, и подумала, что это ошибка. Но оказалось, что команду впечатлило, с каким энтузиазмом я рассказывала о своём опыте развития сотрудников и управления командой. Ежегодно в Amazon приходят десятки тысяч новых людей, их необходимо растить и обучать. Команда найма посчитала, что мой уникальный опыт, объединяющий инженерное дело, технологии и навыки развития лидерства, как нельзя лучше пригодится на этой позиции. Это было очень необычно, и я уверена, что далеко не многие компании осмелились бы на такой шаг.

Армия США переходит на автоматизацию офицерских назначений

Перевод статьи The Army turns to automation for officer assignments проекта переводов статей по hr-аналитике. Перевод Короленко Анны

Армия США переходит на автоматизацию офицерских назначений

Лорен С. Уильямс

11 февраля 2020 г.

Соискатели хорошо знают, что правильные ключевые слова могут повлиять на то, увидит ли их резюме менеджер по найму или оно окажется на цифровом кладбище. Американская армия надеется изменить ситуацию за счет использования данных «на обратной стороне резюме», чтобы иметь более полное представление об опыте и навыках офицера при выборе его следующего назначения. А использование аналитики данных позволит снизить влияние личных преференций командиров и повысить объективность при выборе кандидата.

В октябре армия США опубликовала свою новую кадровую стратегию и с тех пор занимается доработкой системы управления персоналом, в которой описывается, как будут работать процессы привлечения, обучения и удержания талантов. По их мнению, более качественные данные – это ключ к выявлению лучших талантов, особенно когда речь идет о сфере технологий.

«Мы знаем, кто такие киберофицеры, потому что они уже работают в киберподразделениях. Чего мы не знаем, так это, кто такой офицер пехоты, у которого имеется некий сертификат некоего кодировщика – у него есть определенные уникальные навыки анализа данных, которые не отражены в сведениях о его образовании», – говорит генерал-майор Джозеф Кэллоуэй, командующий армейским управлением по персоналу.

Кэллоуэй рассказывает, что управление работает над тем, чтобы собирать и использовать такую информацию. Их задача разработать способы более точного определения офицерских назначений, в том числе за счет использования данных о сторонних знаниях, навыках и других желаемых качествах кандидата. Такая информация, как например, в какие регионы солдаты чаще всего выезжают или где они жили в юности, не обязательно будет отражена в их личном деле, которое в основном включает в себя лишь описание формального образования и карьеры.

За последнее время армия США осуществила около 15 000 офицерских назначений с использованием автоматизированной программы в рамках программы ATAP (англ. Army Talent Alignment Program), которая стремится обеспечить большее соответствие навыков офицеров потребностям подразделений, заявили журналистам представители армии США на брифинге 6 февраля.

Впервые отбор кандидатов, который проходил с октября по декабрь, был проведен в рамках программы ATAP с использованием автоматизированного портала для откликов на вакантные позиции AIM 2.0 (англ. Assignment Interactive Model 2.0), который офицеры использовали для подачи заявок на назначения, а командиры – для взаимодействия с кандидатами.

С помощью AIM 2.0 офицеры могут просматривать все открытые позиции, указывать свои предпочтения и более подробно описывать свои навыки, а командиры подразделений могут использовать его для более интерактивного взаимодействия с кандидатами, чтобы выяснить, кто лучше всего подходит для назначения.

По словам Кэллоуэй, с использованием автоматизированной системы офицерских назначений участие на рынке труда увеличилось на 35%. В тех случаях, когда выбор подразделения и офицера совпадали, более половины подразделений получили тех офицеров, которые стояли первыми в их списке кандидатов. Также более половины офицеров попали в то подразделение, которое они указывали как наиболее приоритетное для себя. В восьмидесяти процентах случаев подразделение, куда был принят офицер, оказывалось в 10% наиболее приоритетных для него.

Представители американской армии заявили, что привычные собеседования и личные встречи продолжают проводиться на ряду с использованием автоматизированной системы назначений. Они отметили, что всё же для боеготовности важно иметь доступ к данным, которые не отражены в личном деле офицера или сведениях о его официальном образовании.

«Возможность офицера объявить о своих талантах на обороте листка с историей его назначений (англ. Officer Record Brief (ORB)) действительно важна. Теперь мы можем видеть информацию обо всех видах навыков, о существовании которых в офицерских войсках мы раньше не знали», – рассказывает генерал-майор Джей. П. МакГи, директор оперативной группы по управлению талантами армии.

В качестве примера, МакГи рассказал, что он пригласил офицера, аналитика по системам оперативных исследований, который сейчас пишет книгу по анализу человеческих ресурсов для руководителей. В противном случае, вся эта информация могла бы быть упущена.

«Сейчас она возглавляет нашу команду, которая пытается разработать стратегию по аналитике персонала и систему управления талантами. Мы имеем дело с большим количеством информации, которая не отражена в вашем личном деле и которую мы пытаемся зафиксировать на обратной стороне ORB», – говорит Макги.

Но с процессом возникали и проблемы.

«В конечном итоге автоматизированная система исчерпывает информацию, на базе которой принимает решения», – рассказывает Кэллоуэй, – «и назначает сотрудников на должности, требованиям которых они не отвечают».

По словам Кэллоуэя, эти несоответствия были исправлены. Но, чтобы предотвратить или, по крайней мере, уменьшить количество ошибок, армия США хочет сделать сбор данных более масштабным и качественным.

«Мы сейчас работаем над тем, чтобы сделать инструмент более удобным для пользователей с обеих сторон, чтобы сделать механизмы фильтрации в нем более эффективными», - сказал он. А в случаях, когда в автоматизированной системе назначений заканчиваются данные, американская армия планирует «внедрить дополнительную логику в этот инструмент, чтобы этого не происходило».

Армия США также надеется, что дальнейшее применение системы поможет выявить и сократить влияние личных преференций командиров, нанимающих преимущественно в пределах их зоны комфорта.

«Портфолио людей, которых вы знаете, всегда будет ограничено вашим личным опытом», - рассказывает Макги. «Мы верим, что бо́льшая видимость приведет к принятию решений о назначениях, отличных от принципов непотизма».

Но, как часто бывает при работе с данными, армия должна определить, что означает этот непотизм: три последовательных назначения под одним командиром или шесть? И как это будет использовано?

«Теперь у нас наконец появилась структура данных, благодаря которой мы можем сказать, что полковник Смит понимает, как работает система, и ответственно использует свои полномочия. Или например, мы понимаем, что полковник Джонс поступает иначе и нанимает только тех людей, которые работали с ним раньше. А автоматизированная система назначений предназначена вовсе не для этого", - сказал Макги.

Об авторе - Лорен С. Уильямс - штатный сотрудник в FCW (The Business of Federal Technology) по вопросам защиты и кибербезопасности. Ранее она была журналистом в ThinkProgress, где она освещала все - от интернет-культуры до вопросов национальной безопасности. На предыдущих позициях Уильямс освещала вопросы здравоохранения, политики и преступности в различных изданий, включая The Seattle Times.
Уильямс получила степень магистра журналистики в Университете штата Мэриленд, Колледж-Парк.

Barclays избавляется от "Большого Брата" - системы слежения за персоналом

Перевод статьи "Barclays scraps 'Big Brother' staff tracking system" проекта переводов статей по hr-аналитике. 

Barclays избавляется от "Большого Брата" - системы слежения за персоналом 

Barclays (крупнейший международный банк) заявил, что избавляется от системы, отслеживающей время, которое сотрудники проводят за рабочими столами и отправляющей предупредительные сообщения тем, кто слишком задерживается на перерывах.

Банк внедрил систему компьютерного мониторинга на прошлой неделе, но столкнулся с негативной реакцией персонала, сообщает газета City AM.

Barclays заявил, что прекращение работы системы было ответом на “реакцию коллег”, но не уточнил, был ли отказ постоянным. 

Программное обеспечение, под названием Sapience, по заявлениям разработчиков, способно обеспечить компаниям “беспрецедентную прозрачность”.

“Оно также определяет, когда сотрудник отлучается от компьютера в течение какого-то периода времени”, сообщает веб сайт фирмы-производителя. Источник в Barclays говорит, что программа использовалась для мониторинга “эффективности” сотрудников за рабочими местом.

Но, в дополнение к вызванному в банке беспокойству, это подняло волну критики среди защитников приватности и HR-профессионалов.

Силки Карло, руководитель кампании по защите частной жизни Big Brother Watch заявляет, что “назойливый мониторинг” лишает работника права на приватность на рабочем месте.

"Менеджеры никогда не перестанут дышать в затылок сотрудникам, лично следить за их экранами или регистрировать перерывы на туалет и воду", - сказала она. "Наличие технологии тайного наблюдения за персоналом не делает это  более приемлемым."

Она назвала программу “мерзкой” и призвала Barclays “срочно пересмотреть” её использование.

Barclays заявил, что программное обеспечение было часть пилотного проекта, внедренного в одном из подразделений. 

Но после того, как City AM рассказала о деталях схемы и опубликовала анонимные комментарии с проклятиями сотрудников, Barclays сказали, что менеджеры были лишены возможности отслеживать индивидуальную активность работников.

Защита данных

В официальном заявлении, банк сообщил “Мы изначально собирались получить обратную связь от коллег в рамках этого проекта, основная задача которого - решить вопросы индивидуальных переработок и повысить общую производительность.”

Но Эдвард Хоутон, руководитель отдела исследований CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development - профессиональной организации для специалистов в сфере HR и развития) усомнился в целесообразности использования подхода, который он назвал "Большой Брат", к мониторингу рабочих мест. 

“Технологии, подобные этой, могут нанести больше вреда, чем пользы”, заявил он. “Они могут... вызвать недоверие или понизить уровень доверия сотрудников - они могут ощущать, что за ними наблюдают и не доверяют им эффективно выполнять свою работу”.

Это не первый случай, когда банк попадает под раздачу за использование технологий мониторинга персонала. В 2017 Barclays столкнулись с развернутой критикой после того, как установил под рабочими столами банкиров черные ящики, отслеживающие, сколько времени они проводят на работе.

Группа кампании “Международная конфиденциальность” заявила “Защита данных предполагает очень четкие, строгие правила и не позволяет работодателям проводить такого рода мониторинг, если они не могут доказать, что это крайне необходимо и целесообразно, и  это не нарушает права сотрудников”.

“Люди имеют право на определенные фундаментальные права, даже на работе”, говорят они. “Международные банки - не исключение”.

Вебинар Новый взгляд на текучесть персонала, 24 марта

Вебинар Новый взгляд на текучесть персонала состоится 24 марта в 14.00 Мск

Новый взгляд на текучесть персонала. % текучести VS средний срок жизни

• Когда цифры определяют методологию работы по управлению текучестью персонала.
• Что такое средний срок жизни сотрудника.
• Особенности расчета среднего срока жизни.
• По кому считаем: по «живым» или «ушедшим». Функция риска увольнения.
• Анализ выживаемости.
• Принципы управления на основе среднего срока жизни.
• Выгорание и средний срок жизни.
• Employee lifetime value и средний срок жизни.

Ссылка на скачинвание презентации

Редизайн должностных функций: практическое руководство по реорганизации рабочих должностей и ролей

Перевод статьи Job Redesign: A Practical Guide to Redesigning Jobs & Roles в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Автор Erik van Vulpen один из самых читаемых авторов нашего блога, см например

1. KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами
2. 17 метрик рекрутинга, о которых вам нужно знать
3. Пять важных инструментов стратегического планирования персонала для hr профессионала
4. 21 Метрика эффективности сотрудников

Перевод Наталии Сарансковой (Киев) (ссылка на ее профиль Линкедин - добавляйтесь в контакты). Это третий перевод Наталии, см. также

1. 5 HR-трендов, на которые стоит обратить внимание в 2020
2. Как ваш процесс найма может предсказать неэтичное поведение

Итак,

Редизайн должностных функций: практическое руководство по реорганизации рабочих должностей и ролей

Редизайн должностных функций - это инструмент, который становится все более актуальным в целях формирования меняющихся ролей в будущем. При правильном исполнении, он может создать рабочую силу, которая будет двигать компанию вперед. В этой статье мы объясним, что такое редизайн должностных функций и предложим структурированный к нему подход.

СОДЕРЖАНИЕ

Что такое редизайн должностных функций ? Определение

Редизайн должностных функций: структурированный подход в 5 этапов:

1. Меняющиеся реалии
2. Индивидуальных анализ должностей
3. Анализ ключевых компетенций
4. Переопределение должностей
5. Реализация редизайна
6. Заключение
7. Часто задаваемые вопросы

 Что такое редизайн должностных функций? Определение.

Редизайн должностных функций - это процесс перераспределения задач и обязанностей для лучшего согласования ролей с изменяющейся средой внутри и вне организации.

Давайте начнем с последней части определения. В силу постоянно меняющейся среды внутри и вне организации, роли меняются. Современный мир никогда не был таким нестабильным, неопределенным, сложным и неоднозначным (VUCA). Диджитализация и автоматизация внутри организации также влияют на роли.

Когда идет речь об изменяющейся среде за пределами организации, взгляните на  следующий пример. В 30-х и 40-х годах полмиллиона человек работали продавцами газированной воды. Продавец газированной воды управлял фонтаном в аптеке или супермаркете и это была крайне желанная позиция. В то же время работа оператора лифта, телефонистки, линотиписта были довольно распространенными.

Все эти должности исчезли. В современном мире тоже самое происходит и с многими позициями по приготовлению пищи, строительству, уборке,сервису, продажам. И эти изменения влияют в том числе и на задачи и обязанности.

Вторая часть определения о перераспределении задач и обязанностей. В большинстве случаев работа не автоматизируется на 100%. Скорее автоматизируются определенные задачи. Это значит, что со временем младшему бухгалтеру больше не придется вручную проверять квитанции. Сейчас это может быть сделано автоматически, при помощи алгоритма. И это меняет роль младшего бухгалтера на более консультативную.

В соответствии с этим, HR-администрирование сегодня обычно оцифровывается и управляется сотрудниками и менеджерами с помощью инструментов самообслуживания. Это уменьшает количество административных задач для таких сотрудников, как консультанты по персоналу. Тем самым, освобождая их время для более эффективного анализа и стратегических консультаций. Подобным образом, автоматизация HR-отчетности значительно возрастает и использует интегрированные, самоуправляемые панели. Это позволяет аналитикам уделять больше времени более сложным и ценным отчетах.

Это значит, что технологии автоматизируют определенные задачи, и влияет на изменения в должностях. Некоторые позиции получат новые задачи, в то время как другие исчезнут.

Редизайн должностей, или редизайн работы, - это процесс перераспределения этих задач и обязанностей таким образом, чтобы привести их в соответствие с изменяющимися реалиями работы. 

Редизайн должностных функций: структурированный подходв 5 этапов

Когда речь идет о “редизайне должностей”, то обычно используется 5-этапный подход. Такой подход поможет вам пройти через каждую фазу.

1. Меняющиеся реалии

Первая фаза редизайна должностных функций - это меняющиеся реалии.

Редизайн должностей становится актуальным, когда возникают подозрения, что требования к должности изменились и требуют обновления. Это может быть в силу того, что задачи автоматизированы и должны быть заменены, или потому что задачи требуют новых навыков.

Примером последнего является увеличение потребности в цифровых навыках на многих должностях. Данные все еще скудные, но недавний отчет в Нидерландах показал, что 50% рабочих должны иметь навыки работы с цифровыми технологиями. Конечно, то, какими должны быть эти навыки, зависит от роли, но могут включать в себя метод слепой печати, пользование программным обеспечением MS Office, надлежащее пользование компьютером, социальными сетями, программирование. Ожидается, что эти выводы будут справедливы для всех развитых наций.

Upskilling required per sector.

Также для редизайна должностей может быть и организационный стимул. Когда консалтинговое агентство хочет сфокусироваться на предоставлении консалтингового сервиса, или когда физически существующий сетевой бизнес хочет инвестировать в онлайн-возможности, им нужны разные люди на временно существующие роли. Здесь тоже в игру вступает редизайн.

Зачастую триггером в организации становится меняющиеся реалии, которые ведут к запросу на редизайн должностных функций. К примеру, запрос на изучение наличия цифровых навыков у административного персонала может исходить от прямого руководителя, в то время как обновление ключевых ценностей компании будет происходить от С-уровня. В зависимости от запроса, ваш анализ и ваше управление стейкхолдерами будут различными.

Цель первого этапа - идентифицировать потребность в изменениях и отобрать определенное количество должностей или категорий должностей, на которые эти изменения повлияют в большей степени и которые нужно проанализировать на предмет изменения структуры. 

2. Индивидуальный анализ должности

На второй стадии редизайна должностей происходит анализ отобранных позиций. Есть разные методы такого анализа: функциональный анализ должности, перечень задач, метод элементов работы, описание функционала, техника критических инцидентов.

●       В функциональном анализе должности записываются данные, навыки людей, вещи, необходимые для выполнения работы.

●       При перечне задач идентифицируются задачи, а затем для каждой из них записываются важность, затрачиваемое время и частота задачи.

●       В методе элементов работы определяются характеристики отличного исполнителя, чтобы дать более ориентированный на работника взгляд.

●       Описание функционала требует интервью с целью создания истории, которая объясняет ключевые активности.

●       Техника критических инцидентов раскрывает выдающуюся производительность (как в хорошем, так и в плохом смысле) и оценивает контекст, поведение и обстоятельства такого поведения. Цель - сформировать лучшие поведенческие практики.

Детальное описание этих техник выходит за рамки данной статьи. Однако, все они сводятся к 3-м элементам. Во-первых, все они анализируют, какие задачи выполняются сейчас. Во-вторых, они ранжируют их по важности. И третье - они спрашивают о навыках, необходимых для правильного выполнения работы.

Меняющиеся реалии, которые были идентифицированы на 1-ой стадии, будет влиять на эти описания. Может быть ситуация, когда на данный момент задачи выполняются неверно и новые навыки необходимы лишь для того, чтоб работа выполнялась правильно.

3. Анализ ключевых компетенций

В зависимости от масштаба проекта по реорганизации работы,  могут быть изменения на организационном уровне.

Многие  организации работают с четко определенными компетенциями, которые применимы ко всем в компании. Они называются ключевыми компетенциями, т.к. они являются неспецифическими и не зависят от конкретной функции. Эти компетенции являются обязательными для всех в организации. Не в одинаковой степени на разных уровнях, но по крайней мере на базовом уровне ими должны обладать все.

Пример одной из таких ключевых компетенций можно увидеть в сети отелей 4 Сезона. Одна из их основных ценностей это “культура сервиса”. Цитата с их сайта под заголовком Как мы себя ведем: “Мы демонстрируем наши убеждения лучше всего через то, как мы относимся друг к другу и через пример, который мы показываем друг другу. Во всех взаимодействиях с нашими гостями, клиентами, бизнес-партнерами и коллегами мы ведем себя так, как хотели бы, чтоб они вели себя с нами”. Ориентация на сервис это компетенция на уровне всей компании для 4 Сезона и всего его персонала.

Изменения или обновления компетенций на уровне компании означает, что затронуты будут все функции. Таким образом этот уровень анализа является ключевым в редизайне должностей.

4. Переопределение должностей

На 4-ой стадии все входные данные предыдущих стадий используются для переопределения должностей. Это может быть незначительный редизайн или должности могут быть совмещены с другими, фактически исчезая. В зависимости от влияния и степени изменений в должностях, вовлечены будут различные стороны.

Ключевыми заинтересованными сторонами нужно управлять с самого начала, но на этом этапе вы можете еще раз к ним вернуться и проверить, на сколько они согласны с вашими выводами. Зачастую они лучше видят вещи в перспективе, потому как они лучше, чем вы понимают все нюансы своей повседневной реальности.

Также есть сотрудник. Большинство существующих позиций уже заняты сотрудником с уникальным набором навыков. Точный подбор сотрудника на позицию создаст соответствие человек-работа, которое приведет к большему удовлетворению.

После подтверждения изменений в должностях и ролях, они кодифицируются в рамках структуры компании. Различные позиции будут затронуты по-разному, но все изменения в любом случае должны быть донесены до сотрудников. Здесь вступает в действие следующая стадия - реализация редизайна должностных функций.

5. Реализация редизайна

Последний этап - это этап реализации. Здесь до сотрудников официально будет донесена информация о работе, которая была проделана по редизайну, и уже будут предприняты действия.

Усилия по реорганизации могут иметь последствия и для программ обучения и развития, которые переподготавливают людей по новым требованиям. Вдобавок, это может изменить критерии найма, повышения, компенсации и увольнения. Это значит, что эти изменения могут повлечь за собой и увольнения. Это может быть уход по собственному желанию, когда человек не видит себя подходящим для новой роли, или же увольнение, если компания не считает человека способным быть успешным в новой роли.

Важная часть этой стадии - коммуникация. Изменения, которые коснутся многих людей (обновленные ключевые ценности, или редизайн ключевых должностей), должны быть заранее и ясно донесены, чтобы у людей была возможность поучаствовать в этом и успеть развить себя в соответствие новой ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мир меняется и рабочие должности меняются вместе с ним. Редизайн должностных функций один из инструментов в портфеле организационного развития. При правильном применении это может помочь создать работу, которая соответствует потребностям бизнеса и внешней среды, а также соответствует навыкам и возможностям сотрудника. Другие методы, которые важны для изучения перед тем, как приступить к реорганизации должностей, включают в себя проектирование, расширение, обогащение работы и так далее. Мы планируем опубликовать больше информации по этим темам в ближайшем будущем, поэтому оставайтесь с нами!

ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫ ВОПРОСЫ

Что такое редизайн должностных функций?

Редизайн должностей это процесс ранжирования задач и обязанностей для улучшения соответствия ролей изменяющейся среде внутри и за рамками организации.

Как редизайн должностных функций влияет на организационную производительность?

При правильном применении редизайн должностей может помочь создать позиции, которые соответствуют потребностям бизнеса и внешней среды, а также навыкам и возможностям сотрудника.

Как мне подойти к редизайну должностных функций?

Вот наиболее используемый 5-этапный подход, который можно обобщить  следующим образом:

1. Меняющиеся реалии,
2. Индивидуальный анализ должностей,
3. Анализ ключевых компетенций,
4. Переопределение должностей,
5. Реализация редизайна.

Статьи по HR-аналитике на английском-59

Предыдущий, 58-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-58 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).
И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.
Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Итак,

1. The Body Shop will start hiring the first person who applies for any retail job - шикарный эксперимент ритейлера по отказу от процедур отбора персонала (взято в перевод)
2. Bring Your Own Dashboard - шикарная статья, которая будет востребована выше крыши - это не столько про создание дашбордов, сколько про создание системы KPI в компании. И это не указание, а описание процедуры, как это можно сделать. Статья помимо теста содержит аудиподкаст. 
3. Is AI preventing bias in recruitment — or creating it? - вопрос прям перезревший, но пока мало обсуждаемый - искусственный интеллект очевидно экономит время и деньги рекрутерам, но у экономии всегда есть обратная сторона луны. 
4. What are the 3 critical success factors in the workplace of the future? - автор Rob Scott, HR-аналитик Делойта из Австралии дает интересный взгляд  (взято в перевод)
5. How Amazon is built to try and learn - статья от McKinsey, интервью с Beth Galetti, senior vice president of human resources at Amazon (взято в перевод) 
6. 4 Key Learning and Development Jobs Explained - Neelie Verlinden из академии HR-аналитики продолжают извращаться над темой L&D - сейчас они объясняют про подвиды L&D 
7. Building analytics capabilities in the HR function - провокативная статья - и про ценность данных, их сбора, важности получаемых результатов - в некотором смысле про то, стоит ли "овчинка выделки"
8. The HRIS Analyst: A Full Guide - гайд от Eric van Vulpen
9. Beyond hiring: How companies are reskilling to address talent gaps - в продолжение темы рескилинга исследование от McKinsey
10. New Research: People Analytics Technology Vendors — What You Need to Know - действительно важная информация и в продолжение темы диджитал трансформации. 
11. The Army turns to automation for officer assignments - шикарный кейс про оценку офицеров Армии США (взято в перевод) 
12. 17 HR Podcasts You Should Subscribe to Right Away - для желающих аудировать английский на подкастах HR - большой список 
13. Top 10 APIs for Jobs - для аналитиков - API джоб сайтов. Сайтов не российских, конечно, но таки может быть интересно тренироваться качать данные и получать аналитики. 
14. RStudio addins, or how to make your coding life easier - для аналитиков - интересная статья, как облегчить жизнь с помощью кнонки Addins в Rstudio 

The Body Shop начнет нанимать на работу первого кандидата, приславшего резюме на вакансию в ритейле

Перевод статьи "The Body Shop will start hiring the first person who applies for any retail job"  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.

Об авторе - Адель Питерс, штатный автор Fast Company, специализирующейся на решении глобальных мировых проблем, от изменения климата до бездомности. Ранее она работала с GOOD, BioLite и программой “Экологичные продукты и решения” в Калифорнийском университете в Беркли и внесла свой вклад во второе издание бестселлера "Worldchanging: руководство пользователя 21-го века."

Статья скорее про социальный проект, но дает повод подумать о том, что выставляя множество требований к кандидатам (например, обязательное отсутствие любого криминального прошлого) и не проверяя, влияют ли они на показатели текучести или результативности, часто мы закрываем вход в компанию действительно хорошим кандидатам.

Не забывайте о семинаре "Аналитика для HR", Москва, 09-10 апреля

The Body Shop начнет нанимать на работу первого кандидата, приславшего резюме на вакансию в ритейле

Никаких интервью, проверки данных и тестов на наркотики. Есть вакансия  - просто ответьте на три вопроса “да/нет” и работа ваша. Это - новая философия “открытого найма”, и она работает. 

Почти все ритейлеры используют проверку личных данных будущих сотрудников, что является одним из множества препятствий для бывших заключенных, которые пытаются устроиться на работу. Для других кандидатов скрининг на марихуану может стоить им работы, даже на тех территориях, где она разрешена. Этим летом The Body Shop (сеть розничных магазинов косметики - прим. переводчика) стали первым крупным ритейлером, применившим иной подход, который они назвали “открытый найм”. Когда появляется вакансия, кандидат, подходящий по базовым требованиям и первым подавший заявку, получает работу.

Пилотная практика компании впервые была внедрена Нью-Йоркским социальным предприятием Greyston Bakery, в их дистрибьюторском центре в Северной Калифорнии в 2019 году. “Мы не проверяем бэкграунд кандидатов”, заявляет Андреа Блиден, генеральный директор The Body Shop в США. “Мы не просим вас пройти тесты на наркотики. Есть только три вопроса, которые мы задаем, чтобы принять решение о найме: “Есть ли у вас разрешение на работу в США? Можете ли вы работать на ногах по восемь часов? И можете ли вы поднять более 50 фунтов?” Если на эти вопросы вы ответите положительно, мы дадим вам шанс начать работу в нашем дистрибьюторском центре.” 

В Greyston, которые продают хлебобулочные изделия таким заказчикам, как Whole Foods и Ben & Jerry’s, такой подход является основополагающим для бизнеса. “В своей основе миссия Greyston заключается в том, чтобы помочь людям преодолеть барьеры в трудоустройстве”, говорить CEO Майк Брэди. Слоган социального предприятия гласит: “Мы не нанимаем людей, чтобы печь брауни, мы выпекаем брауни, чтобы нанять людей”. Когда открывается вакансия, она закрывается кандидатом из списка людей, ищущих работу. Новички становятся практикантами и обучаются выполнению работы и базовым навыкам; тем, кто решит остаться после практики, поручают работу начального уровня и возможность вырасти. Система работает достаточно хорошо, чтобы  в 2019 году компания продала 8 миллионов фунтов брауни, заработав 22 миллиона долларов. В том же году Greyston запустила некоммерческий Центр Открытого Найма, чтобы помочь другим компаниям внедрить аналогичный процесс.

“Тогда мы были очень вдохновлены идеей бизнеса как силы добра, и мы решили использовать этот импульс для реализации стратегии масштабирования”, говорит Брэди. “И теперь,  как мы все знаем,  существует множество способов просто привлечь кандидатов и обеспечить компании талантливых сотрудников. К счастью, люди по разному относятся к тому, как привлечь хороших кандидатов в свой бизнес.”

Около года назад The Body Shop узнала о таком подходе, когда Greyston презентовала его  им и другим социальным предприятиям и активистам, приглашенным на, посвященный новой идее бренда - “Мы существуем, чтобы бороться за более справедливый, прекрасный мир”. Речь Greyston получила отклик. “Идея о том, как мы можем стать стать более инклюзивными для кандидатов действительно нас вдохновила и теперь мы можем внедрить практику открытого найма в наш бизнес”, говорит Блиден.

В июне HR-команда ритейлера посетила производство пекарни, чтобы из первых рук перенять практики найма и построения карьеры персонала, применяемые в пекарне. В сентябре визит повторился, и далее команда начала встречаться с супервайзерами на территории их собственного дистрибьюторского центра, говоря, что они хотят быстрее освоить и опробовать новый подход к тому времени, когда центр будет нанимать сезонный персонал на праздники.

Результаты были впечатляющие:  ежемесячная текучесть в центре снизилась на 60%. В 2018 году дистрибьюторский центр The Body Shop показал уровень текучести в 38% в ноябре и 43% в декабре. В 2019 году, после внедрения практики открытого найма, текучесть сократилась до 14% в ноябре и 16% в декабре. Компания даже работала с одним агентством по найму временного персонала вместо обычных трех.

Супервайзеры рассказали Блиден, что сезонные работники  делились с ними своими историями. “Они говорили что-то вроде “Я никак не мог найти работу. Это единственное место, которое наняло меня, и я не собираюсь его потерять”,  говорит она. “Когда вы даете людям возможность получить то, что они так долго не могли получить, они стараются усердно работать и сохранить это.” 

Фото: The Body Shop

Greyston получила похожие результаты с процентом отсева. Исследование  Johns Hopkins study также показало, что компании, которые перестали спрашивать соискателей об их криминальном прошлом, также показали меньший уровень текучести. В The Body Shop также выросла производительность - скорее всего, не только из-за изменения в составе персонала, но и из-за улучшения внутренних процессов. “Это просто показывает, что мы допускали ошибки найма, не позволяя хорошим людям устроиться на работу”, говорит Брэди. В The Body Shop деньги, сэкономленные на процедурах подбора, скрининга резюме, интервью и проверках бэкграунда будут направлены на тренинги, бонусы для сотрудников и программы поддержки новых сотрудников в решении сложных вопросов, например, транспортными проблемами, которые мешают сотрудникам добираться до работы вовремя.

Этим летом The Body Shop планирует расширить практику на все свои точки продаж, в которых работают около 800 сотрудников, и до 1000 в праздники. Это будет уже не пилотная, но постоянная практика найма. “Я думаю, для нас это было что-то вроде: если ты веришь в это - бери и делай”, признается Блиден. “Чем больше вы размышляете о том, как вы собираетесь это сделать, и как это будет выглядеть, и  о чем люди будут беспокоиться, и к чему нужно подготовиться - тем больше вы препятствуете внедрению в вашей компании чего-то типа открытого найма. Потому что вы делаете ошибки и создаете барьеры. Поэтому, для нас в нашем дистрибьюторском центре, главное было - сделать это. Быстро. Попробовать и посмотреть, что получится.”

Greyston надеется, что этот опыт вдохновит больше компаний последовать их примеру. “The Body Shop действовали с такой срочностью, потому что увидели необходимость”, говорит Брэди. “И я надеюсь, что другие компании могут перенять эту модель у The Body Shop и действовать с той же скоростью, потому что нашему обществу нужны изменения. И бизнес нуждается в принятии новых  хороших бизнес-моделей, работающих на него”.