Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft

Перевод статьи Leaders in People Analytics: Microsoft’s collaborative approach to research нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья - интервью с лидером HR-аналитики в Microsoft Dawn Klinghoffer. А интервью с ней взял сайт Ласло Бока - re:work. Вы еще помните автора книги Work rules?
Ласло Бок старается собирать у себя на сайте лучшие практики в HR-аналитике. А мы решили попробовать перевести одно из интервью (их на самом деле больше). Поэтому большая просьба к вам: оставляйте обратную связь, насколько интервью кажется вам полезным.
Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), менеджер по компенсациям и льготам с 6-летним опытом в международных холдингах, г. Москва. Это второй перевод Ольги. Читайте также
Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе
Итак,

Лидеры в HR аналитике: совместный подход к исследованиям в Microsoft

То, что работает в исследованиях, не всегда можно переложить на практику.  Ознакомьтесь с тем, что говорит об управлении  практическими исследованиями и привлечении аналитики в бизнес Dawn Klinghoffer, лидер  HR Business Insights компании Microsoft.
Dawn Klinghoffer возглавляет команду HR Business Insights в Microsoft. Ее команда занимается всем - от измерения эффективности инструментов и программ HR в Microsoft  до запуска внутренних экспериментов по управлению талантами и обучению и развитию. Klinghoffer работала на различных должностях в сфере управления персоналом и финансами в Microsoft в течение пяти лет и в области HR аналитики в течение пятнадцати лет. Ей нравится оставаться в курсе последних новостей в области социальных наук, читая статьи по HR аналитике в LinkedIn, которые размещают некоторые из ее любимых влиятельных лиц, таких как Adam Grant, Josh Bersin и David Green.

RE:WORK EDITORS: По вашему мнению, какой пример задачи, стоящей перед бизнесом, стоит решать используя  HR аналитику?

KLINGHOFFER: В Microsoft мы использовали HR аналитику для усовершенствования различных программ развития карьеры наших сотрудников - нам трудно представить, как бы мы смогли добиться прогресса без этого. На раннем этапе мы заметили, насколько эффективной для бизнеса может быть наша работа, после того как увидели, что группа сотрудников ссылается на нашу аналитику  на общекорпоративном форуме разработчиков   (company-wide hackathon ) и в результате преобразует наши политики в отношении внутренней мобильности. С тех пор наша команда предоставляет данные для ответа на наиболее актуальные вопросы нашего бизнеса, такие как: Как мы можем поддержать карьерное развитие наших сотрудников на каждом уровне? Какие аспекты адаптации создают исключительный новый опыт найма сотрудников? Как можно измерить прогресс, которого мы достигаем, и действовать в рамках изменения нашей культуры?

Одной из многих причин, по которым я люблю HR аналитику,  является то, что всегда есть чему поучиться. Часто объем  аналитики определяется тем, насколько важна текущая проблема, и есть ли у вас вся необходимая для дальнейшего принятия решения информация. По мере того как  мы успешно продвигаемся в этой теме, каждый раз мы глубоко анализируем данные, потому что всегда есть новое понимание о разработке более инновационных способов сбора и анализа данных сотрудников.

Какой инструмент  из социальных наук  вы считаете особенно влиятельным на рабочем месте?

КЛИНГХОФЕР: Иерархия потребностей Маслоу. Это, по-видимому, единственная мотивационная теория – что людям нужно удовлетворить ряд потребностей, прежде чем они смогут реализовать свой полный потенциал,- об изучении которой помнят почти все в корпоративном мире, и она продолжает находить отклик у многих людей. Независимо от того, насколько вы знакомы с теорией, многие организации могут согласиться с тем, что понимание потребностей сотрудников имеет значение и влияет на культуру. Хотя аспекты теории Маслоу подвергаются критике - например, действительно ли это должна быть иерархия? - теория обеспечивает относительно простой подход к амбициозной цели. Для организаций, которые стремятся создать среду, где сотрудники могут полностью реализовать свой потенциал - или этап самоактуализации - иерархия Маслоу представляет собой привычную отправную точку и простую основу для обсуждения и помощи в постановке приоритетов действий.

Какие особенно полезные сведения вы почерпнули в последнее время? Какое влияние это оказало на вашу работу?

KLINGHOFFER: Недавно я прочла статью в «Нью-Йорк таймс», посвященную тому, как улучшить понимание прочитанного. Один из ключевых моментов, на которые указал автор, заключался в том, что улучшение понимания прочитанного не зависит только от словарного запаса, ваши знания по этой теме также имеют большое значение. В статье описывается исследование, в котором третьему классу с разным уровнем способности к чтению было предложено прочитать отрывок о футболе. Было обнаружено, что ученики, которые играли в футбол, в три раза чаще отвечали на вопросы о футболе правильно, в отличие от учеников  с более высокой способностью к чтению, которые не играли в футбол. Этот простой вывод подчеркивает важную роль, которую уже существующие знания или контекст могут играть в чьем-либо  понимании и интерпретации данных.

Как у централизованной команды HR аналитиков, работающих над целым рядом бизнес-задач и с множеством клиентов, у нас не всегда есть весь контекст для понимания проблемы, которую мы пытаемся решить. Поэтому для нашей команды аналитиков, специалистов по обработке данных и исследователей важно в значительной степени опираться на тесное сотрудничество с нашими клиентами, чтобы полностью понять наши бизнес-задачи и возможности.

Но это работает в обоих направлениях. Наша обязанность - так же делиться знаниями нашей команды, усиливать наши навыки и помогать нашим клиентам и партнерам в развитии их собственных возможностей в области аналитики и принятия решений. Недавно мы запустили два курса подготовки по этим целями - «Создание данных» и «Использование данных», которые получили положительные отзывы.

Что является самым сложным в управлении практическими исследованиями? Какие стратегии вы и ваша команда используете для преодоления трудностей?

KLINGHOFFER: Одна из проблем, с которыми мы столкнулись, - это сбалансированность сложности наших исследований и сроков. Проведение экспериментов для определения причинно-следственной связи (т. е. четкую связь «A ведет к B») требует времени и ресурсов (большие n-параметры, контролируемые настройки, возможность отбора участников в случайном порядке), которые не всегда есть у организации в том виде, в котором того требует исследование. Учитывая эти ограничения, компании часто предпочитают рассматривать корреляционные исследования или проводить квазиэксперименты для проверки своих гипотез.

Когда дело доходит до практических исследований в условиях организации, другая хорошая стратегия состоит в том, чтобы подчеркнуть деловым партнерам важность проявления итеративного подхода при решении задач. Редко бывает, чтобы мы «решали» проблему – аналитика  может  обнаружить новые вопросы по исследованию, отклонения и повлиять на порядок последующих действий, что важно понимать. Работа с HR аналитикой постоянна и требует от нас налаживания долгосрочных отношений с нашими деловыми партнерами. Так же, как они постоянно создают и продают продукты, мы всегда должны поддерживать и развивать их людей. Потому что почти каждая бизнес-задача содержит человеческий компонент.

Важно прозрачное взаимодействие с вашими партнерами относительно того, как может выглядеть исследовательский процесс (с любыми ожидаемыми неудачами), и учет временного запаса, который вам возможно понадобиться. Наша команда тесно сотрудничает с нашими клиентами и партнерами, чтобы оправдать ожидания и сроки, не жертвуя при этом качеством аналитики.

В этой серии статей мы проводим интервью с лидерами в HR Аналитике  из разных отраслей, чтобы узнать больше о том, как организации применяют исследование данных в своей работе и управлении персоналом.

__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Как Atlassian использовала данные для привлечения разных квалифицированных кандидатов-выпускников

Перевод статьи How Atlassian uses data to attract more qualified and diverse graduate candidates в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Перевод выполнила Дарья Цирулева, HR-директор группы компаний Корус Консалтинг. Ее профиль в фейсбуке. Это уже третий перевод Дарьи, см. также:

1. Глобальная экономика на подъеме: инструкция для HR
2. Почему именно неформальные сети – следующий этап развития HR и HR-аналитики (революционный!)

Итак,

Как Atlassian использовала данные для привлечения разных квалифицированных кандидатов-выпускников
Кто мы такие

Мы – глобальная софтверная компания. Делаем ИТ-решения для командной работы: Stride, Trello, Jira. Мы знаем, что за каждой инновацией, меняющей мир, стоит команда, а не одинокий гений. Команда, которая работает, чтобы мечта сбылась.
Наша миссия – раскрыть потенциал каждой команды. Выполнить эту миссию мы можем только следуя принципам инклюзии и обеспечения разнородности сотрудников.

Зачем

Исследования показывают, что неоднородные команды достигают бОльших результатов, работают лучше. Так, в Университете Мэриленда пришли к выводу: «Чем разнороднее, разнообразнее состав вашей команды, тем эффективнее управление и выше результативность компании в целом». А по данным Credit Suisse Research Institute разнородность состава участников  органов корпоративного управления ведет к повышению доходности капитала и увеличению стоимости акций.

Скот Э. Пейдж, профессор Университета Мичигана, специалист в области комплексных систем и политических наук, провел многочисленные исследования в различных областях, от экономики до социологии, которые подтверждают его теорию: когнитивное разнообразие – знакомство индивидов с различными мыслительные перспективами – ведет к существенному улучшению решений, принимаемых группой, и повышению ее разумности. 

«При решении проблемы разнообразие (мнений, взглядов, опыта, прочее) может значить столько же, если не больше, чем индивидуальная способность думать». 

В 2015 Atlassian нанимал на технические позиции порядка 10% женщин. Да, наши команды были не такие разнородные, как мы хотели, хотя мы и понимали, что половое разнообразие как частный пример разнообразия идентичности – один из лучших индикаторов когнитивного разнообразия. 

Проанализировав доступные данные, мы поняли, что это не проблема кандидатов, не в них, так сказать, дело. Было необходимо пересмотреть подходы в области сорсинга и последующей работы с кандидатами, спроектировать такой процесс, который позволял бы оценивать каждого кандидата максимально объективно. Согласитесь, весьма странно, что в США, например, 20% «технических» степеней присваивается женщинам, а в крупных техкомпаниях на инженерных позициях работает меньше 20% женщин. 

Почти 11% американских выпускников со специализацией в компьютерных науках –испаноязычные и чернокожие, но менее 5% работников (включая исполняющих не технические роли) являются таковыми. 

Что

Мы в Atlassian все это осознали и начали целенаправленно работать над устранением трех ключевых проблем рекрутинга:

- ориентации бренда работодателя на кандидатов и сотрудников мужского пола;

- отсутствием потока кандидатов-женщин;

- проявлением предвзятости в ходе собеседований. 

Как

Итак, решено: мы меняем наши подходы в области найма. Креативность и опора на данные – вот что позволит нам привлечь в Atlassian больше разных квалифицированных кандидатов. 

Бренд, ориентированный на мужчин

Мы начали с работы над брендом работодателя. Разместили на карьерном сайте изображения, на которых разные сотрудники работают в различных «интерьерах». Сделали более выпуклыми преимущества компании для разных людей  - с разным бэкграундом, разного возраста (возможности карьерного роста, волонтерский отпуск, оздоровительные программы и многое другое). 

Эти изменения привели к тому, что люди, приходящие на сайт, чувствовали – нас ждут, нас понимают. 

Мы также переделали описания вакансий – использовали для этого Textio. Это решение анализирует, как работает ваше описание, и дает рекомендации о том, как изменить его, чтобы привлечь больше кандидатов.

Исследование HP показало, что большинство женщин не откликается на вакансию, если не уверены, что они соответствуют всем критериям работодателя. А вот большинство мужчин откликнется на вакансию, если соответствуют 60% требований.  

Кроме того, «цветные» (people of color) кандидаты неохотно откликаются на объявления, содержащие специфический корпоративный сленг. 

Теперь мы составляем вакансии, которые содержат минимум требований – только самое необходимое для занятия позиции (да, мы перестали писать длинный лист «хотелок» в поисках волшебника), а также много рассказываем о коллегах – настроенных на сотрудничество, любознательных и преданных делу. Такой подход находит отклик бОльшего количества кандидатов, а значит обеспечивает бОльшее разнообразие и более высокое качество людей на входе. 

Недостаток кандидатов-женщин

Наряду с улучшением сайта и оптимизацией вакансий наша команда по работе с кампусами внедрила несколько интересных штук в промо-кампании. В итоге мы выиграли приз за лучшую интегрированную маркетинговую кампанию от австралийской ассоциации сотрудников-выпускников.

Мы стали уделять внимание тому, чтобы во всех значимых событиях, от ярмарок вакансий до хакатонов, участвовали наши девушки, сотрудницы Atlassian. Мы создали видео о том, как женщины создают будущее в Atlassian, и раскрутили хештег #atlassianwomen.

Atlassian оказывает спонсорскую поддержку инициативе Стипендии Женщинам в инженерных науках. Мы предоставляем стипендии и в области Компьютерных наук. Спонсируем такие события, как SheHacks. Отношения долгосрочного партнерства связывают нас с Национальной Школой Компьютерных Наук, на регулярно основе мы принимаем у себя группы учащихся, вдохновляя их на работу и достижения. 

Как показало исследование, женщины часто значительно более критичны в оценке своих способностей, чем мужчины. Например, исследование, проводившееся американскими психологами, показало, что при оценке своих ответов на тесты, женщины говорили о 58% верных ответов, в то время как мужчины – о 71%. На самом деле количество верных ответов в обеих группах было примерно одинаковым: у женщин 75%, у мужчин 79%. 

Для того, чтобы помочь кандидатам-женщинам преодолеть проблемы с самооценкой, Atlassian взаимодействует со всеми австралийскими сообществами женщин-в-техе: организует мероприятия, участвует в событиях, предлагает менторинг различных форматов. На встречах в формате утреннего чаепития или выставках вакансий в колледжах, мы открыто обсуждаем проблему самооценки и рассказываем о том, какого грандиозного успеха женщины добивается в нашей отрасли. 

Работа с бессознательными предрассудками

Было время, мы проводили интервью для определения «культурного соответствия» кандидата нам (известный «тест» наш – не наш). Но мы поняли, что это бессмысленная и отчасти опасная трата времени. Само понятие «соответствие культуре» лишало нас возможности непредвзято смотреть на кандидатов, что, в свою очередь, вело к культурной эксклюзии, однобокости в найме, а, значит, и потере возможностей в бизнесе в целом. 

Мы определили, что для нас правильный подход в этой области – интервью по ценностям. В такого рода интервью кандидат оценивается по ответам на особые вопросы. Главное – понять, будет ли кандидат демонстрировать поведение, доказавшее свою успешность в практике нашей компании? Такой подход позволил нам стандартизировать сами интервью и убрать все помехи, связанные с особенностями опыта и восприятия людей. Что нам важно? В процессе структурированного поведенческого интервью мы находим людей, которые хотят работать, эмпатичных по отношению к клиентам и коллегам, готовых брать на себя инициативу и ответственность за позитивные изменения. 

Например, представляется более верным задать такой вопрос: «Расскажите, пожалуйста, о вашем опыте поддержки коллеги в достижении его цели?», а не такой: «Чем вам нравится заниматься на выходных?». Ответ на первый вопрос – это информация о прошлом поведенческом опыте, который, на наш взгляд, наилучшим образом предсказывает будущее поведение. А вот ответ на второй вопрос – это просто «треп», дающий рекрутеру ненужную информацию, к тому же потенциально являющуюся опасной. 

В поддержку изменений мы провели серию специализированных тренингов по найму для рекрутеров, а также провели интерактивный тренинг с условным названием «найм без предрассудков»  для всех сотрудников компании, вовлеченных в общение с кандидатами. 

Ключевые результаты

В итоге, представительство женщин и других групп, условно называемых «меньшинства», среди наших сотрудников – вчерашних выпускников изменилось следующим образом:

- 57% всех наших сотрудников-выпускников – женщины (в Австралии и США);

- 33% интернов США являются чернокожими или испаноязычными. 

Ошибки

Мы начали реализацию программы с небольшим запозданием относительно учебного года и запускали ее поэтапно. Поэтому показатели первого года были не очень впечатляющими. Со временем они существенно улучшились.

Нам удалось увеличить количество кандидатов-женщин и представителей других групп, но описываемые программы и проекты не затронули инвалидов и др. 

Выводы
Экспериментируйте!

Компании часто опасаются, что инициативы в области Diversity не будут успешными, поэтому практически не экспериментируют в этой области. Но прогресс, результат – они гораздо важнее, чем перфекционизм. Нам всем нужно меняться, учиться, а неудача – незаменимый элемент обучения. 

Начинайте с малого

Ваши программы и инициативы не должны быть комплексными-большими-всеохватными. Начните с малого, а потом делайте больше и больше. Помните, что даже «какая-то фигня» типа изображений на сайте может серьезным образом влиять на восприятие кандидатами вашей компании, на то, каких людей вы привлекаете. 

Технологии

Textio - для улучшения описания вакансий

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Про 86 % вовлеченности персонала или снова, что такое вовлеченность персонала

Вовлеченность персонала по прежнему остается одним из самых важных показателей, которые измеряют HR. И по прежнему стоят два глобальных вопроса:

1. что такое вовлеченность персонала
2. как измерять вовлеченность персонала

Вспомните конференции HR - доклады про вовлеченность персонала. Средние значения уровня вовлеченности находятся где-то в районе 86 %. Как уровень поддержки Путина в России. При этом чаще всего спикер не рассказывает, как получается 86 % вовлеченности персонала, поскольку этот опрос компании делала консалтинговая компания Э, и уровень вовлеченности персонала считается по формуле, которая является тайной.
Поэтому принимайте вовлеченность персонала такой как вами дали - 86 % - и радуйтесь.

Другие 86 %

Но есть и другие 86 % как уровень измерения вовлеченности персонала.
Директор по персоналу, которая на конференции рассказала, какой у них замечательный уровень вовлеченности персонала, не рассказала, как они эту самую вовлеченность собирают: сколько было е майл рассылок, сколько телефонных звонков, напоминаний на совещаниях и т.п....

У меня есть глупая гипотеза: в компании, где 86 % вовлеченных, нужна всего одна рассылка по компании, после чего вся компания дружно участвует в опросе. Хотя опыт России показывает, что 86 % поддерживающих действующего президента нужно на участки собирать с помощью серьезных инвестиций. Давайте посмотрим на цифры.
Я провел в нашем телеграм канале опрос

Про вовлеченность через е майл рассылки
Отдача от е майл рассылок.
Всем хорошего воскресенья. Простите, что запускаю опрос в выходные.
Хотел выяснить, насколько акутальна для вас проблема отдачи от вовлечения персонала через е майл рассылки.
Ситуация может быть простой: вы проводите корпоративный опрос, разослали рассылку через корпоративную почту, получили N % откликов. Вас это не устраивает, вы бы хотели повысить % отдачи.
Речь не обязательно про вовлечение в корпоративный опрос. Это может быть % отзывов по учебному курсу, отзыв на корпоративное мероприятие, % заявок корпоративного конкурса и т.п...

86 % хотел бы повысить отдачу от е майл рассылок.
Еще раз:

1. в среднем уровень вовлеченности персонала составляет 86 % в наших компаниях;
2. 86 % HR хотели бы повысить % отдачу от е майл рассылки.

Не кажется ли вам, что в этом есть противоречие? Интересно было бы услышать ваши версии того, есть здесь противоречие или нет.

Новый показатель вовлеченности

Я бы хотел предложить еще один вероятный показатель вовлеченности персонала: % отклика на предложение пройти корпоративный опрос на одну е майл рассылку. Например, так. Вы планируете провести корпоративный опрос, сделали первую рассылку, 18 % откликнулись и поучаствовали в опросе. Это и есть ваш базовый показатель вовлеченности персонала.
Достоинства этого показателя:
Этот показатель очень операционален. Т.е. понятен, измерим, понимаем. Он очень гибок и чувствителен на воздействия.
Он, кстати, говоря согласуется с тем пониманием вовлеченности персонала, что я дал в 2012 году Вовлеченность персонала:

"Вовлеченность персонала может рассматриваться только относительно деятельности, не входящей в непосредственный функционал вовлекаемых работников. Это принципиально. Нельзя вовлечь операционистов банка в обслуживание клиентов. В отношении операционистов банка можно, например, сказать, что мы мотивируем их обслуживать клиентов более эффективно, качественно и все такое… И мы можем, например, говорить, что вовлекаем операционистов банка в программу корпоративной социальной ответственности…"

Недостатком этого показателя будет то, что работники по разному будут реагировать на разные опросы и действия: на опрос по вовлеченности и опрос льгот, рассылка на участие в программе корпоративной социальной ответственности даст другой % отклика, чем программа путевок для детей.
Тем не менее, с этим тоже можно работать.

Что меня удивляет

Я уже давно продвигаю идею A/B test-инга в HR, и никто не откликнулся!!! Читаем Вовлечение персонала через e-mail рассылки: A/B тест.
Это самый простой инструмент в аналитике, и он оказался невостребованным!
Это инструмент, который позволил бы оптимизировать тексты, заголовки рассылок, но мы с вами, коллеги HR, не видим это как инструмент повышения отдачи рассылок.


__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Воронка подбора. Три способа построения

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Мало кто в HR не знает, что такое воронка подбора. Это хороший визуальный инструмент для первичного определения проблем в процессе подбора. Она позволяет понять, как протекает процесс, состоящий из нескольких стадий. Если ваш вопрос в определении самой «узкой» части в этом процессе, то воронка как раз то, что надо. В сочетании с метриками, позволяющими еще и время оценить на каждом этапе, у вас появляется реально рабочий инструмент для контроля.

Мы сейчас настраиваем на Power BI такой дашборд. Он может выглядеть так (данные фейковые 😊 )

Но и без Power BI вы можете построить воронку подбора, используя обычный excel, и excel «усиленный» надстройкой Power Pivot.

Этот пост как раз про эти три способа построения воронки подбора, которые может применить каждый в своих рабочих или учебных целях.

В качестве примера использован датасет «данные» из 4840 наблюдений за 2018 год, содержащий следующие переменные:

1. Дата открытия вакансии;
2. Дата закрытия вакансии;
3. Количество кандидатов;
4. Количество телефонных интервью;
5. Количество рассмотренных кандидатов;
6. Количество проверок СБ;
7. Количество предложений кандидатам;
8. Количество приёмов;
9. Структурное подразделение.

Мы предлагаем пройти решение вместе с нами, для этого скачать файл с учебными данными «Пример построения воронки подбора.xlsx» (в файле доступны решения для Способов 1 и 2 с расчётом всех формул.) Формат файла оказывает влияние на последующий расчет, и где-то такой формат удобен, а где-то придется писать много формул. Формат можно конечно поменять, но оставим все как есть, чтобы почувствовать разницу 😊. 

Реализация

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Способ 1. MS Excel

Без труда в Интернете можно найти большое число статей о построении воронок, как правило в продажах, но принцип везде одинаковый. Мы же решили показать самый простой вариант, который не потребует даже использования диаграмм.

Первое, что следует сделать – это агрегировать имеющиеся данные, для этого воспользуйтесь сводными таблицами на вкладке «Вставка» для имеющегося набора данных. Перенесите поля («Количество кандидатов», «Количество телефонных интервью», «Количество направленных резюме», «Количество интервью с заказчиком», «Количество проверок СБ», «Джоб оффер выставлен», «Количество приемов») в область значений сводной таблицы, а сами значения отправьте в строки.

В начале логика: мы хотим вывести на экран некий текстовый символ определенное количество раз пропорционально значению в строке, для этого количество событий на каждом этапе воронки надо умножить на некий множитель. Нам понадобится создать этот множитель - вспомогательную величину, которая потребуется для визуализации результатов. Максимальное количество символов (в нашем случае черточек), которое помещается в ячейку excel в этом примере выбрали равным 60, но оно может быть любым числом. Далее считаем по следующей формуле:

=60/ПОЛУЧИТЬ.ДАННЫЕ.СВОДНОЙ.ТАБЛИЦЫ("Сумма по полю Количество кандидатов";$A$2)

Теперь можно визуализировать нашу воронку и для этого напишем ряд простых формул, потом воспользуемся простым форматированием. Используем следующую формулу (здесь нам и пригодится тот множитель, который был рассчитан на предыдущем шаге).

=ПОВТОР("|";ПОЛУЧИТЬ.ДАННЫЕ.СВОДНОЙ.ТАБЛИЦЫ("Сумма по полю Количество кандидатов";$A$2)*$B$11)

Чтобы результат в строке казался непрерывным выберите шрифт «Britanic Bold» и необходимый размер. Ваш итоговый результат представлен на рисунке далее.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Способ 2. Power Pivot

Excel позволил нам быстро построить воронку подбора кандидатов, не прибегая к сложным расчётам, но у этого подхода есть существенный недостаток – вашу картинку может «сломать» другой пользователь или вы сами захотите расширить исходную сводную таблицу, добавив новый столбец. Вариантов много – исход один – надо всегда проверять, не затерлись ли формулы, не уехали ли ссылки. Можно ли сразу все реализовать в единой сводной таблице и больше не переживать об этом? Как «запихнуть» текст именно как текст в область значений сводной таблицы и реализовать ровно тот же способ, но забыть навсегда о прописывании отдельных формул где-то в стороне от сводной таблицы? Чтобы наша черточка осталась черточкой, а не пересчиталась в число?

Это можно, но использовать придется Power Pivot – надстройку для Excel. Power Pivot подключается отдельно в параметрах Excel, в надстройках COM и доступен  пользователем профессиональных версий Microsoft Office (2010, 2013, 2016). У надстройки много преимуществ, и одно из них (не главное, но очень приятное) – вы можете написать формулы, результатом которых будет именно текст (не числовое значение), и выводя эту формулу (меру языком power pivot) в область значений вы увидите именно текст. Попробуйте кто не знал и создайте меру:

Test for text:="Hellow word"

А теперь выведете ее в сводную таблицу, например, как тут:

Вы видите куда ее «определили» в сводной таблице и что мы получили на выходе. Мы не увидели ни одного числа, мы увидели именно текст. Именно эта особенность работы с power pivot и даст возможность построить более «устойчивую» визуалку для воронки подбора. Логика визуализации та же самая, что и в excel, просто теперь это становится элементом сводной таблицы.

Что делаем:

1.Загружаем исходные данные.

2. Создаем таблицу дат. Очень сильно пригодится, если вы захотите гибко фильтровать отчет по временным периодам. Он может быть создан рядом способов, в нашем примере был использован код в Power Query (ещё одна надстройка Excel, позволяющая осуществлять наиболее эффективную подготовку данных для последующей работы).

Пример создания календаря в Power Query (на английском) можно посмотреть здесь

1. Пишем формулы для расчета мер на языке DAX.

Усложним условия – если вакансия закрылась в январе или осталась активна на 31.01, то выбирая в фильтре январь (или любой другой период), мы должны увидеть в воронке все события по этой вакансии, даже если они случились в прошлом году. То есть дата самого события (интервью, собеседование) здесь уже уходит на задний план. Но тут у кого как поставлена задача, вариантов много.

Задачу позволяют решить следующие формулы для каждого этапа воронки (приведена только первая, но они все есть в прикрепленном файле). Формулы можно переписать гораздо более оптимально, но в таком виде более понятна логика самого расчета. 

Общее количество кандидатов (кол-во):=

--для закрытых вакансий

CALCULATE(

SUM('данные'[Количество кандидатов]);

FILTER('данные';'данные'[close_date]>=MIN('calendare'[RepDate])&&'данные'[close_date]<=MAX('calendare'[RepDate])))

+

--для открытых вакансий

CALCULATE(

SUM('данные'[Количество кандидатов]);

FILTER('данные';ISBLANK('данные'[close_date])&&'данные'[start_date]<=MAX('calendare'[RepDate])))

….

Нам вновь понадобится множитель, для этого создадим меру

Множитель:=60/[Общее количество кандидатов (кол-во)]

Как и в Способе 1 визуализация будет осуществлена с помощью символа «|», приведём первые две формулы:

1. Общее количество кандидатов:

=REPT("|";[Множитель]*[Общее количество кандидатов (кол-во)])

2. Телефонные интервью:

=REPT("|";[Телефонные интервью (кол-во)]*[Множитель])

Нам также хотелось бы знать конверсию кандидатов от общего числа кандидатов на каждом этапе, пример формулы:

Конверсия в рассмотрено кандидатов:=[Рассмотрено кандидатов (кол-во)]/[Общее количество кандидатов (кол-во)])

и конверсию от предыдущего этапа к следующему, пример формулы:

 Конверсия с этапа тел. интервью в рассмотрен. кандидатов:=[Рассмотрено кандидатов (кол-во)]/[Телефонные интервью (кол-во)])

Визуализируем, подключим срезы, временные шкалы на вкладке «Вставка» и получим результат, представленный на рисунке ниже.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Способ 3. Power BI

Шаги идентичны способу 2. Нам потребуется загрузить данные в Power BI и создать календарь. В том случае, если вы выполнили Способ 2, то вы можете открыть ваш «xlsx» файл через Power BI и получить готовую модель со всеми таблицами и мерами, останется только сверстать дашборд. Если нет, то понадобится написать формулы для расчёта метрик по каждому этапу и это будут единственные меры, что нам потребуются. Power BI и Power Pivot использует один и тот же язык DAX, соответственно формулы будут аналогичными.

В Power BI есть готовая диаграмма в виде воронки, в которую мы передаём наши меры, и никаких дополнительных упражнений не требуется.

Ещё раз посмотрим на полученный результат:

Заключение

Несмотря на то, что задачу построения воронки подбора персонала нельзя отнести к глубокой аналитической работе, тем не менее это повседневная необходимость для HR-руководителей, рекрутеров и специалистов ответственных за подготовку отчётов в компании. Возможность самостоятельного построения такой воронки существенно облегчает работу для них, а также может стать первым шагом на пути решения уже более серьёзных аналитических задач, к примеру, поиску ответа на вопрос: почему на данном этапе воронка приобретает такой вид, а на следующем этапе иной?

Нами были представлены три способа построения воронки подбора персонала, которые может использовать каждый HR, в зависимости от удобства и предпочтений. Может кому-то это будет полезно.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе

Перевод статьи How to Make Sure Agile Teams Can Work Together нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Ключевой автор статьи Rob Cross, на сегодня, если откинуть политкорректность, то самый титулованный автор по теме организационно-сетевого анализа в HR, его статьи в нашем блоге

1. Кейс: применение Анализа Организационных Сетей (ONA) для выявления скрытых “звёзд”, которые помогут повысить доход
2. Как Corning использует исследования организационной сети для оптимизации совместной работы и результатов

Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), менеджер по компенсациям и льготам с 6-летним опытом в международных холдингах, г. Москва. Это первый перевод Ольги.
Итак,

Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе

Авторы  Alia Crocker, Rob Cross и Heidi K. Gardner

Повышение волатильности, неопределенности, растущей сложности и неоднозначности информации (VUCA) создало бизнес-среду, в которой гибкое сотрудничество является более важным, чем когда-либо. Организации должны постоянно следить за новыми рыночными событиями и конкурентными угрозами, выявляя основных экспертов и проворно формировать и распускать команды, чтобы быстро решить эти проблемы. Однако эти межфункциональные группы часто сталкиваются с несогласованностью мотивации, иерархическим процессом принятия решений и культурной жесткостью, что приводит к замедлению прогресса или и вовсе к отмене действия.

Рассмотрим кейс организации в нашем консорциуме, Connected Commons, выявившей новаторскую аудио / визуальную технологию, которая не только выделяла организацию в существующих каналах, но также имела потенциал для освоения совершенно новых рынков. Генеральный директор объявил это поворотным моментом в развитии и сформировал кросс-функциональную инициативную команду из 100+ лучших сотрудников, чтобы вывести ее на новые каналы сбыта. Однако, к сожалению, прогресс не соответствовал ожиданиям. Сотрудники, назначенные принудительно, испытывали затруднения при выделении времени для работы. Они часто не понимали опыта или ценностей разных функций и слишком агрессивно выступали за собственные решения. Группа несколько раз удивлялась требованиям внешних заинтересованных сторон. Несмотря на прозрачность этого проекта, значительные полномочия и новаторские технологии, в конечном итоге работа организации была затруднена, когда дело дошло до гибкого сотрудничества. Эта история не уникальна.

Значительная часть проблемы заключается в том, что работа происходит путем сотрудничества в сетях связей, которые часто не отражают формальные структуры подчиненности или стандартные рабочие процессы. Интуитивно мы знаем, что интенсивность совместной работы резко возросла, и что сотрудничество имеет решающее значение для гибкости. Тем не менее, большинство организаций неэффективно управляют внутренним взаимодействием и считают, что технология или формальные организационные структуры могут обеспечить гибкость. Эти усилия часто терпят неудачу, поскольку не учитывают неформальные связи, например, сотрудники, интересующиеся технологическими инновациями, такими как искусственный интеллект, или увлеченные вопросами экологической устойчивости, могут объединить деловые и операционные системы организации, предлагая передовые идеи людям, у которых есть ресурсы, чтобы начать экспериментировать и внедрять их.

Наше исследование сосредоточено не на гибкости как на широком понятии, а на том, где это важно больше всего - на моменте действия, когда команды работают над новыми продуктами, стратегическими инициативами или с ключевыми клиентами. Все эти моменты действия важны для организаций, но все они сталкиваются с неэффективностью, если только не управляются как сеть. Мы оценили эти стратегически важные группы в широком диапазоне глобальных организаций посредством сетевых опросов, которые были заполнены более чем 30 000 сотрудников. Мы также провели сотни интервью с сотрудниками и руководителями в этих компаниях. Мы обнаружили, что гибкость в момент действия обычно создается в групповых сетях, таких как команды по привлечению новых клиентов или разработке новых продуктов, которые сформированы из сотрудников организации как побочные сети в рамках основных рабочих процессов, временные команды и целевые группы, сформированные для обеспечения первостепенных организационных изменений или реакции на стратегическую угрозу, а также сообщества практиков, которые позволяют организациям пользоваться истинными преимуществами такого масштаба. Эти и другие побочные сети обеспечивают гибкость, когда их развивают по четырем направлениям - 1) управление центром сети, 2) взаимодействие с периферией, 3) устранение разрозненности и 4) стирание внешних границ. Лидеры, которые таким образом развивают свои внутренние сети, дают лучшие результаты - финансовые, стратегические и связанные с управлением талантами. Вот как:

Управление центром сети

Когда гибкость рассматривается через призму сети, становится очевидным, что сотрудничество никогда не распределяется одинаково. Обычно мы видим, что 20-35% ценного сотрудничества исходит только от 3-5% сотрудников. Не по своей собственной вине эти люди чрезмерно полагаются на других и склонны замедлять скорость реагирования группы, несмотря на работу на пределе своих возможностей. Они с большей вероятностью выгорают и покидают компанию, создавая разрывы сети, которые затем становятся еще одним барьером для гибкости. Высшему руководству необходимо учитывать, где перегрузка центра сети может препятствовать гибкому сотрудничеству и:

• Поощрять перегруженных сотрудников к перераспределению совместной работы вместе с их менеджерами. Грандиозная работа Institute for Corporate Productivity (PDF)  показала, что принятие и изменение требований к сотрудничеству таким образом -  практика, которая в три раза чаще встречается в высокопроизводительных организациях по сравнению с теми, кто имеет более низкую производительность.
• Понимать, как сотрудники оказались в центре - и если это результат формального назначения или личных характеристик, предпринимать корректирующие действия, необходимые для снижения перегрузки. Например, простые сдвиги по нескольким задачам могут дать до 18-24% больше времени на совместную работу. Такие моменты включают в себя: более эффективное управление совещаниями, создание эффективного климата использования электронной почты, блокирование времени в календарях для аналитической работы, согласование требований к функционалу и предотвращение триггеров, которые заставляют всех нас участвовать в проектах или встреча без необходимости, в качестве нескольких примеров.
• Сопоставлять взаимосвязи между различными командами, в которых участвуют ваши центральные игроки, чтобы понять и спланировать потенциальные риски. Когда звезда находится в центре нескольких проектов, неожиданное потрясение в одной команде может обернуться неприятным отголоском и за пределами этой команды. Убедитесь, что руководители групп имеют резервный план для таких чрезвычайных ситуаций.

Привлечение игроков из периферии сети

Гибкость требует интеграции различных возможностей и перспектив для понимания проблем VUCA и определения того, какие специалисты необходимы для их решения. Но те, кто видит мир по-другому или новички в группе, часто томятся на задворках. В то время как те, кто в центре, могут быть переоценены, с теми, кто на периферии, часто не взаимодействуют таким образом, чтобы обеспечить гибкое сотрудничество. Например, наше исследование показывает, что для новичков может потребоваться от трех до пяти лет, чтобы перенять опыт эффективного сотрудника. Однако немногие организации предоставляют такую роскошь во времени: наши исследования также показывают, что если новый опытный сотрудник не будет интегрирован в основные проекты в течение первого года, он серьезно рискует уйти, прежде чем достигнет трехлетней отметки. Построение доверия других к сотрудникам на периферии крайне важно для гибкого сотрудничества. Их компетенция обычно не ставится под вопрос, при наличии у вас тщательного процесса подбора и поощрения на основе достижений; хитрость в том, чтобы заставить других доверять их мотивам («Будет ли он злоупотреблять положением?» или «Уйдет ли она с моими клиентами?»), если несколько коллег смогут поручиться за их репутацию. Высшее руководство может помочь, выполнив следующие действия:

• Создайте программу «скрытых драгоценных камней», чтобы помочь раскрыть высокопотенциальных, но не замеченных специалистов, которые могут взять на себя часть обязанностей перегруженных центральных игроков. Моделируйте такое ролевое поведение, например, назначая амбициозного сотрудника соуправлять значимым проектом.
• Помогите тем, кто на периферии, сделать «рывок» в своей работе. Вместо того, чтобы насаждать чужой опыт сети, эти сотрудники должны рассматриваться как стратегический ресурс, которому нужно предоставить возможности. Это делается путем определения взаимной ценности и соответствия возможностей периферии потребностям всей сети.
• Объединяйте новичков и сетевых лидеров через расстановку кадров или наставничество. Эта простая практика утраивает вовлеченность новичков по сравнению с теми, кто не получает этого опыта.
• Создавайте условия вовлеченности и доверия, способствующие совместной работе. Культура страха существует, когда сотрудники не чувствуют себя в безопасности при выдвижении своих идей, а те, кто находится на периферии, могут быть менее уверены в своем вкладе. Высокопроизводительные организации в 2,5 раза более склонны к созданию условий безопасной среды коммуникаций (PDF).

Устранение разрозненности

Каждая изученная нами организация сталкивалась с разрозненностью в функционале, знаниях, географии, уровне и культуре - будь то профессиональная или национальная. Через призму сети можно выявить конкретные моменты, которые при пересечении могут дать преимущества в гибкости вместо неэффективного устранения разрозненности. Часто это означает объединение людей из разных подразделений или регионов для выполнения аналогичной работы с целью получения преимуществ от масштаба или определения точек, в которых интеграция различных взглядов дает гибкие инновации. Такой тип междисциплинарного сотрудничества дает более высокие доходы и прибыль, поскольку он решает более важные задачи. Мотивирование экспертов к гибкому сотрудничеству требует от них не только выявления и оценки знаний из других областей, но и желания отказаться от некоторого контроля и автономности при управлении проектом. Высшее руководство может помочь мотивировать экспертов следующими действиями:

• Устанавливать конкретные цели и поощрять гибкое сотрудничество. Наши исследования показали, что, по сравнению с менее производительными организациями, высокопроизводительные организации в три-пять раз чаще склонны вознаграждать сотрудничество (PDF), мотивируя сотрудников выходить за пределы ограничений. Наши исследования фирм, которые используют обратную связь для эффективной идентификации и чествования гибких участников, показывают, что эти восходящие процессы часто выявляют превосходных сотрудников, которых формальные обзоры производительности могут не заметить.
• Использовать данные и аналитику, чтобы понять, где существует разрозненность, чтобы раскрыть возможности гибкого сотрудничества. В одном исследовании мы обнаружили нестыковки во взаимодействии между штаб-квартирой и филиалами и плохое сотрудничество между техническим сопровождением и продажами. Это понимание создало бизнес-кейс для проведения мозговых штурмов, создания связи и улучшения коммуникации. Подход, основанный на данных, не только более точен и менее предвзят, нежели человеческое восприятие, но также более убедительно демонстрирует измеримый потенциал гибкого сотрудничества.
• Определять разрозненных экспертов и точки пересечения в фирме для гибкого сотрудничества. Настройте «сообщества практики» или деловые инициативы, чтобы помочь поделиться опытом или ресурсами. Например, многие фирмы, предлагающие бизнес-услуги, содействуют тому, чтобы сотрудники, обслуживающие клиентов в схожих отраслях, таких как страхование или биотехнологии, общались неформально для обмена информацией по отрасли. Хорошая взаимосвязь действует в качестве объединения разрозненности. Некоторые фирмы успешно поручили высокопотенциальным сотрудникам отслеживать развитие в смежных отделах, как динамичный процесс, а не как базу знаний. Эти сотрудники должны быть выявлены для идентификации возможностей использования знаний по перекрестным областям. Здесь также могут помочь программы обмена или ротации.

Стирание внешних границ

Гибкость развивается, когда сотрудники рассматривают свою организацию в более широкой экосистеме и постоянно анализируют развитие рынка, представляющее либо угрозы, либо возможности. Для этого требуются динамические знания внешних объектов, таких как конкуренты, клиенты, регуляторы и сообщества экспертов или ассоциации. Те, кто объединяет границу между внутренними и внешними субъектами, могут решать проблемы уникальными способами, потому что они могут получить доступ к знаниям из этих разных миров. Они также могут способствовать гибкому сотрудничеству, эффективно интегрируя разрозненные точки зрения и создавая решения с участием многих заинтересованных сторон, но для этого им необходимо иметь соответствующие возможности, полномочия и ресурсы. Высшее руководство может способствовать этому, выполнив следующие действия:

• Определить и привлечь сотрудников, способных к стиранию границ, для решения досадных проблем. Люди, которые связывают организацию как экосистему, могут предлагать реализуемые планы, поскольку они имеют доступ к кратчайшим информационным путям в сети и легитимность в широком контексте окружающей обстановки.
• Поощрять отношения и содействовать обмену информацией, организуя форумы или специальные мероприятия, которые собирают ключевых игроков со всей экосистемы. Такой подход помогает объединить в вашей организации больше людей, способных функционировать в качестве связующих для внешних объектов, и дает информацию о болевых точках и возможностях в экосистеме.
• Содействовать взаимосвязи с ключевыми внешними заинтересованными сторонами. Высокопроизводительные организации в 2,5 раза более склонны поощрять взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами (PDF), такими как клиенты, поставщики, регулирующие органы или профессиональные ассоциации. Старшие менеджеры должны требовать от сотрудников с налаженными внутренними связями работать на внешние связи, или предлагать тем, у кого хорошо налажены внешние связи, наставлять младших сотрудников сети, обеспечивая стирание границ.

Управление этими совместными игроками как частью сети может помочь организациям быть более гибкими. Хотя гибкое сотрудничество требует постоянной переоценки совокупных проблем, фирмы могут объединять и рекомбинировать необходимый опыт из разных точек сети для решения вопросов VUCA. Постоянно развивая гибкое сотрудничество, высшее руководство может более эффективно и успешно достичь необходимой глубины знаний ключевых сотрудников в организации.

Alia Crocker является доцентом стратегии в Babson College. Она занимается исследованиями и консультациями по вопросам, связанным со стратегическим человеческим капиталом.

Rob Cross является профессором глобального лидерства Эдварда А. Мэддена (Edward A. Madden Professor of Global Leadership) в Babson College и соавтором  The Hidden Power of Social Networks(Harvard Business Review Press, 2004).

Heidi K. Gardner является выдающимся членом Center on the Legal Profession и руководителем Программы ускоренного лидерства( the Accelerated Leadership Program) в Harvard Law School. Эта статья основана на исследованиях в ее книге Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos (Harvard Business Review Press, 2017).

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте