Мониторинг отношения сотрудников к руководителям

Недавно получил такой запрос на корпоративный опрос: "Цель - отследить изменения отношения сотрудников к непосредственным руководителям."
Покажу один из вариантов, как это можно сделать. Я беру данные из опроса Ключевые факторы эффективности и текучести персонала (рекомендую поучаствовать в этом опросе). В опросе нет вопросов напрямую об отношении сотрудника к руководителю, но есть такие вопросы:

1. Критиковал (критикует) ли Вас руководитель в присутствии других?
2. Благодарил ли Вас Ваш руководитель за достижения?
3. Как часто Ваш руководитель давал (дает) Вам обратную связь
4. Проявлял (проявляет) ли Ваш руководитель заботу о Вашем развитии?
5. Выходили (выходите) ли Вы со своими инициативами на руководителя

Обратная связь

Вы для своих отчетов можете взять другую цветовую гамму и сам тип визуализации.
На диаграмме Распределение ответов на вопрос "Как часто Ваш руководитель давал (дает) Вам обратную связь". В строках варианты ответов, в колонках годы, в ячейках - % от суммы по году. Т.е., например, в 2015 году 20 % HR указали, что руководитель давал им ежедневно обратную связь, 25 % указали, что обратная связь давалась не реже одного раза в неделю и т.п...
Я взял в качестве данных только российских HR за четыре последних года.  Заметны такие тенденции:

• снижение уровня ежедневной обратной связи с 20 % в 2015 году до 12 % в 2018;
• снижение уровня отсутствия обратной связи с 22 % в 2015 году до 17 % в 2018;
• чуть больше стали давать обратной связи "не реже одного раза в неделю".

Но хи квадрат (p-value: 0.07689958622155728) говорит, что в целом изменения не дотягивают до значимых. Т.е. мы не можем утверждать, что обратной связи стали давать больше или меньше.
Я оставляю за кадром, почему мы мониторим именно частоту обратной связи, замечу лишь, что в идеале стоило бы провести вот такие исследования в компании Почему подчиненные уходят от руководителей с тем, чтобы показать связь между обратной связью и, например, текучестью персонала.

Критика

На диаграмме показано распределение ответов на вопрос Критиковал (критикует) ли Вас руководитель в присутствии других.
Здесь тренды чуть более очевидные, а Хи квадрат (p-value: 0.0474629) говорит о наличии изменений. Правда, я бы не принимал p-value: 0.0474629 как значимые. Тем не менее, направление движение выбрано правильное.

Благодарности

На диаграмме показано распределение ответов на вопрос Благодарил ли Вас Ваш руководитель за достижения? Четыре варианта ответа:

1. 'Да, практически все достижения были отмечены моим руководителем;';
2. 'Если не все, то многие';
3. 'Получал лишь изредка';
4. 'Нет'

Хи квадрат (p-value: 0.00043832) говорит о том, что произошли значимые изменения. Заметьте, изменилось соотношение между теми, кто отмечал все достижения подчиненного и теми, кто отмечал многие из. Они с 2015 по 2018 как будто поменялись местами. А те, кто не отмечал заслуги, отмечал редко, остались при своих.



-----------------------------------------------------------------------------

1. Если вы проводите в компании пульс опросы, вы можете смотреть частоту изменений в разрезе месяцев, а не только лет.
2. В сравнении с вовлеченностью персонала, рост которой в российских компаниях, если верить выступлениям на конференциях, достигает космических скоростей, в данном случае не столь очевидно. 
3. Результаты получились не везде логичными, но в этом и есть отличие реальных данных от...

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте

Низкий эмоциональный интеллект работника снижает риски увольнения?

Это пост гипотеза. Но гипотеза, ИМХО, красивая.
В нашем исследовании есть вопрос "Благодарил ли Вас Ваш руководитель за достижения?" с вопросами:

1. Да, практически все достижения были отмечены моим руководителем;   
2. Если не все, то многие  
3. Получал лишь изредка 
4. Нет   

Я для демонстрации эффекта убираю средние ответы и оставляю крайние (все достижения были отмечены и ни одного). Весь пост возник потому, что отношения с руководителем влияют на текучесть - это очевидно.

Как читать такой тип диаграммы - Анализ и визуализация дожития: чем HR похож на медиков.
По оси X - стаж работы в месяцах;
По оси Y - вероятность доработать до такого стажа в компании.
Заметно, что влияние на текучесть персонала поддержки руководителя сказывается в первые два года работы в компании. Речь про волюнтарную текучесть, конечно.
В этом месте я задумался, а какие качества самого респондента влияют на выбор того или иного варианта ответа про поддержку руководителя.
Два самых важных качества:

1. Возраст на момент трудоустройства;
2. Шкала теста КТО - Общий балл (по тесту способностей - некий интегральный интеллект).

Вот как результат выглядит на графике

• По оси X - показатели теста;
• По оси Y - возраст на момент трудоустройства;
• зеленые треугольнички - поддержка руководителем подчиненного;
• красные кружочки - не поддержка руководителем.

Я вижу скопление поддержки в возрасте ниже 30 лет со средними показателями по интеллекту.
А машина говорит так:

Это инструмент анализа - Дерево решений.
Читаем диаграмму так:

1. Самый важный разделяющий фактор поддержки руководителем подчиненного - возраст трудоустройства;
2. Если вы моложе 26 лет и Ваш Общий Балл по КТО менее 8, 6 (вы молодой и ум не самый выдающийся), то с вероятностью 75 % вы ответите, что руководитель все ваши начинания отмечал (крайний правый зеленый овал);
3. Если вы моложе 26 лет и Ваш Общий Балл по КТО более 8, 6 (вы молодой и ум выдающийся), то с вероятностью 62 % вы ответите, что руководитель не отметил ни одно ваше начинание; 
4. А если вы старше 34 лет, то с вероятностью 65 % ни одного вашего достижения не будет отмечено руководителем;
5. ну и т.п..

Для спецов скажу, что тренировал в R, трейн сплит и кросс валидация были сделаны, причем в нескольких режимах.
Всего у нас 580 строк для анализа
Базовая точность модели = 51 % (296 указали, что не благодарит, 284 - все достижения отмечает; 296 / (296 + 284) = 51 %).
На тест сете мы получаем accuracy 58 %, то есть добавляем к нашей модели 7 %. Маловато, конечно. Но на более продвинутых моделях типа xgboost мы получим более высокуб точность, понятно, что дерево решений нам помогает визуализировать красиво решение.

Вопросы, выводы, гипотезы

У меня сложилось впечатление, что совместный эффект переменных "возраст" и "Общий балл IQ" представляет собой действие эмоционального интеллекта.
Напомню, что мы не "снимаем" реальные действия руководителя, а только ответ респондента. И, наверное, есть объективная правда в том, что более возрастных подчиненных меньше благодарят, но участие в оценке интеллекта показывает, что это выбор / восприятие / оценка действий руководителя подчиненным.
В данным случае под эмоциональным интеллектом я понимаю умение подчиненного правильно понимать и оценивать действия руководителя. В нашем случае я делаю гипотезу, что до 26 лет эмоциональный интеллект - умение оценивать действия руководителя не сформировано.
Более молодые с выдающимся не эмоциональным интеллектом не получают поддержки руководителя? Вопрос в руководителях? Нет, скорее всего, молодые с высоким не эмоциональным интеллектом так видят действия руководителя.
А молодые с невыдающимся интеллектом чаще видят благодарность.
И заметьте, машина нам не сказала, что молодых  с низким интеллектом не благодарят, верно?
И только в промежутке от 26 до 34 лет очень сложный период, когда идет становление эмоционального интеллекта. Обратите внимание, в промежутке от 26 до 34 лет  картина меняется кардинально: люди с высоким не эмоциональным интеллектом уже видят поддержку руководителя. Т.е. идет формирование эмоционального интеллекта, созревание, когда поступки видятся в правильном свете.
Я понимаю, что гипотеза пришита за уши, буду рад критике, но хотелось бы не просто критику, а объяснение полученных результатов.

Понравился пост?

если Вы захотите выразить мне благодарность за интересный пост, вы можете перевести небольшую сумму мне на Яндекс кошелек (кликните по кнопке Перевести) 

или сделать перевод на карту Сбербанка  676 280 38 921 538 46 57 - укажите "пост в блоге".
Карта Тинкофф банк 5213 2438 5071 8220
Или просто покликайте на директ рекламу ниже на странице - у вас это отнимет несколько секунд, а мне принесет немного денег. 

Как признание заслуг подчиненного влияет на удержание талантов (результаты западных исследований)

Выкладываю еще один интересный слайд результатов исследования Берзина

Слайд показывает, что при эффективной программе признания заслуг подчиненного (или подскажите, как лучше перевести в данной ситуации термин recognition) уровень текучести персонала составляет 7, 2 %, при неэффективной текучесть персонала - 10, 5 %.
Я ищу компанию, которая бы согласилась у себя провести подобные исследования и построить программу признания заслуг, но, к сожалению, ни одна компания пока не изъявила такого желания, хотя текучесть персонала беспокоит многих.
Я провожу исследования драйверов текучести и удержания персонала (примите участие, если еще не), которые позволят дать картину в целом, но не по конкретной компании.
Более того, есть предварительные результаты Влияние отношений с руководителем на текучесть персонала другого моего исследования Оцени своего босса, которые показывают влияние различных видов взаимодействия с руководителем на текучесть и удержание персонала.
Созреете поработать в этом направлении - пишите мне

Влияние отношений с руководителем на текучесть персонала

Продолжаю давать предварительные результаты исследования Ключевые факторы удержания и текучести персонала (исследование активно - участвуйте сами и приглашайте поучаствовать своих коллег и знакомых!).
Сегодня решил показать взаимосвязь отношений с руководителем и текучестью персонала. Напомню, что западные исследования утверждают:

Среди подчиненных, кто работают с лучшими руководителями, текучесть в 6 раз меньше, чем среди подчиненных, работающих с худшими руководителями.

Наша задача чуть скромнее, я хочу показать взаимосвязь между различными поведенческими индикаторы, характеризующими отношения руководителя и подчиненного. С другой стороны, мы не показываем, насколько дольше работают с лучшими руководителями (но обещаю показать после завершения исследований), зато вы можете видеть, на каком этапе работы с подчиненным, какие действия важны. Эти поведенческие индикаторы выражены в вопросах:

• Насколько широко Ваш руководитель делегировал Вам полномочия при выполнении работы?
• Критиковал ли Вас руководитель в присутствии других?
• Благодарил ли Вас Ваш руководитель за достижения?
• Общались ли Вы со своим руководителем на нерабочие вопросы?
• Проявлял ли Ваш руководитель заботу о Вашем развитии?

Время работы с руководителем измерялось у нас по такой шкале (даю заранее, поскольку эта шкала будет фигурировать во всех пунктах далее)

• менее 0, 5 года
• 0,5 - 1 год
• 1 - 1,5 лет
• 1,5 - 2 года
• 2 - 2,5 года
• 2,5 - 3 года
• более 3 лет

Как плохой руководитель может принести пользу компании или зачем компании конкурсы идей

Второе название поста: зачем компании корпоративные конкурсы идей.
Хотел предложить для решения один интересный, на мой взгляд, кейс, который получился в нашем последнем исследовании вовлеченности персонала.
«Нашем», потому что исследования вовлеченности проводим вместе с моим партнером - Анной Егоровой ( управляющий партнер Business Result Group www.groupbr.ru, office@groupbr.ru).
Мне было интересно узнать, как бы вы подошли к решению такой задачи.
Помимо всех прочих процедур мы провели факторный анализ результатов и выявили группу работников, которые обладают такими характеристиками:

• Они (все из этой группы) подают идеи в конкурсе корпоративных идей;
• У них плохие отношения с руководителем;
• Они значимо чаще, чем в среднем по компании, заходят на корпоративный портал;
• Они значимо чаще, чем в среднем по компании, заходят на странички социальных сетей компании;
• Они значимо чаще, чем в среднем по компании, считают, что специалистам их уровня в других компаниях региона платят больше, чем им;
• Они более склонны к самообучению и саморазвитию.

Вопрос простой: как можно определить, кто несет ответственность за то, что отношения с непосредственным руководителем плохие? Т.е. возможны две гипотезы:

1. Сами по себе работники не склонны к выстраиванию отношений и потому отношения плохие, и пытаться руководителям как –то исправить ситуацию – бессмысленно;
2. Руководители виноваты в том, что отношения испорчены, но результатом этого стало участие работников в конкурсе, что, в свою очередь, может принести бизнес пользу компании.

Отсюда может следовать потрясающий вывод: Руководитель своими ошибками может принести пользу компании, тем, что "обиженные" работники будут подавать идеи в корпоративном конкурсе.
Итак, вопрос: каким образом можно выстроить дополнительное исследование в компании, что определить границы ответственности за отношения между руководителем и подчиненным?