Тренды в оценке настроений сотрудников и исследовании вовлеченности

Перевод статьи Employee mood measurement trends в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Тех, кто интересуется измерением вовлеченности, лояльности и т.п... это должно заинтересовать. А уж консалтеры, по идее, должны были прочитать этот пост вперед меня. Но уверен, что не... ибо думают о другом.
Перевела Екатерина Малинина, если Вы ее не знаете, то Вам тоже стыд. Это уже, кажется, шестой (!!!) перевод Екатерины. HR business partner в IT-отрасли. Эксперт в оценке, обучении, развитии талантов. Помогает менеджерам строить эффективные и надежные команды, способные переложить в программный код любую задачу бизнеса. Профили Екатерины в фейсбуке и в Линкедине. Как минимум, я бы зафрендился на вашем месте. Другие переводы Екатерины:

1. Исследования вовлеченности персонала: часть 1, проблемы традиционного подхода
2. Прогнозирование в HR-аналитике не так важно, как вы думаете
3. Радикальный эксперимент Unilever с процессом найма персонала: резюме – снаружи, алгоритмы – внутри
4. Анализ текучести персонала – Описательные методы
5. Анализ текучести персонала – Методы прогнозирования

Ну итак,

Тренды в оценке настроений сотрудников

График: Обзор провайдеров оценки настроений персонала.
Сверху вниз: пассивные –> активные. Слева направо: медленные –> в режиме реального времени.

Традиционный процесс построения опросов персонала

Работая в конце прошлого века в компаниях Philips Electronics и KMPG, я занимался разработкой и внедрением процесса оценки вовлеченности персонала. В те времена «в моде» были громоздкие опросы. С помощью знаменитого провайдера (ISR) мы разработали опросник из более чем 100 вопросов (90% стандартных, 10% адаптированных под наши нужды). Формулировки вопросов были подогнаны под привычный для организации лексикон. Многие встречи были потрачены на получение согласований от менеджмента. Запуск опроса несколько раз откладывался («Сейчас неподходящее время»). Наконец, опросник был выслан сотрудникам компании по всему миру, и около 60% из них находили время, чтобы заполнить его.

Долгий процесс…….

Анализ результатов занимал несколько месяцев. Отчеты сперва направлялись на рассмотрение и обсуждение топ-менеджментом. Решалось, какие результаты можно показать сотрудникам. Сессии обратной связи назначались по департаментам. После них запускались фокус-группы, которые должны были предложить конкретные действия для улучшения ключевых областей («Коммуникации», «Качество управления» и «Вознаграждение» всегда были в списке на улучшение). Если вам повезло, то фокус-группа предлагала конкретный план действий, который позже обсуждался на Управленческом комитете. Комитет давал финальные рекомендации Совету директоров и после этого наступало время действовать. Многие месяцы отделяли опрос от последующих действий. Изначально предполагалось проводить ежегодный опрос, но очень быстро переключились на полугодовые.
Типичный традиционный процесс работы по проведению опросов изображен на рисунке ниже. Если кратко, то стандартный исследовательский процесс был очень медленным, нисходящим и не очень ориентированным на действия.

Рисунок: Процесс исследования вовлеченности (источник Employee Feedback). Перевод обозначений:

1. Понимание: предварительное исследование целей опроса, организации и суждений персонала
2. Разработка: стандартные и адаптированные нормативные вопросы
3. Продвижение: мотивирование, высокое профилирование и своевременная коммуникация
4. Опрос: версии на нескольких языках, распространение, сопоставление, сроки
5. Отчетность: количественная и качественная обратная связь
6. План действий: рекомендации и приоритеты

Тренды в оценке настроения сотрудников

Хотя многие большие компании продолжают проводить ежегодные или полугодовые громоздкие опросы, последние несколько лет были отмечены появлением новых трендов.

1. Увеличилась частота опросов

Многие компании считают недостаточным запрашивать обратную связь раз в два года. Современный тренд – делать опросы чаще. Чем чаще вы проводите исследования, тем более короткие опросы вы используете, чтобы не слишком надоедать сотрудникам длинными опросниками. Частые опросы с ограниченным набором вопросов обычно называют пульс-опросами. Gallup – прекрасный пример провайдера простых пульс-опросов. 12 стандартных вопросов, которые служат хорошим показателем вовлеченности персонала. Хотя с помощью более коротких пульс-опросов и можно получить представление об уровне вовлеченности, но определить ее истинные движущие силы вряд ли возможно. Обычно организации объединяют регулярные (ежемесячные/ квартальные) пульс-опросы с более обширными ежегодными или полугодовыми исследованиями.

2. Опросы перестают быть событиями в жизни организации

Традиционное исследование вовлеченности было очень похоже на настоящее событие в корпоративной жизни. Опрос превратился в HR-мероприятие. Ожидания от его проведения были высоки: наконец-то мы, сотрудники, можем выразить свое мнение, и мы ожидаем конкретных действий от руководства. Зачастую эти ожидания не оправдывались.

Становясь более частыми и менее обширными (см. пункт 1), опросы перестали восприниматься как события в жизни компании. Регулярный замер «организационной температуры» стал обычным явлением для проверки, в верном ли направлении двигается компания и люди в ней.

3. Больше пассивных методов оценки

Большинство имеющихся методов оценки настроения по-прежнему основаны на том, что сотрудникам приходится отвечать на вопросы. Возрастает простота использования. Мобильность становится обычным делом. Но так или иначе, сотрудникам до сих пор приходится отвечать на один или более вопросов.

Новый тренд – появление пассивных методов оценки настроения сотрудников. Современные технологии позволяют анализировать эмоциональность текста (например, Tone Analyzer). Электронные письма и сообщения сотрудников во внутренних корпоративных сетях, таких как Yammer, могут быть проанализированы с помощью специальных приложений, работающих с текстом. Один из провайдеров такого сервиса – Keencorp. Разумеется, необходимо учитывать конфиденциальные и этические аспекты. Если вы можете поручиться за надежную и этичную обработку данных (например, в отчетах отсутствуют упоминания персоналий), возьмите этот метод на заметку. Преимущества для сотрудников тоже очевидны: они могут давать обратную связь без активного вовлечения.

Различать эмоции по выражению лица также вполне реально. Провайдеры этих технологий (Affectiva, Imotions и nViso) в основном работают в области маркетинга, но, несомненно, будут переключаться на оценку настроения персонала в будущем.  

4. Более совершенные методы анализа данных

Большинство обширных опросников персонала включают один или два, так называемых, «открытых» вопроса. Например, такой: «Есть ли у вас еще предложения, как помочь компании повысить удовлетворенность клиентов или вовлеченность сотрудников?» Раньше вам приходилось читать все ответы и находить способы категоризировать и суммировать их. Сегодня специальные приложения могут сделать это за вас, да и гораздо лучше вас. Проблему выделения смысла ответов на открытый вопрос и построения интеллектуального вывода на основе них решают многие провайдеры в области управления настроением персонала (хороший пример – Workometry). А поиск зависимости между результатами оценки настроения и другими важными показателями (клиентскими, финансовыми) – важный вопрос, над которым работают современные аналитические команды.

Сопоставление провайдеров услуг по оценке настроений сотрудников

Мы попытались сделать обзор существующих провайдеров в области оценки настроений персонала. Их много, и мы понимаем, что наше исследование неполное. На рисунке ниже представлено субъективное распределение компаний-провайдеров. Мы опирались на два аспекта: активные-пассивные и медленные-в режиме реального времени. Большинство инструментов требуют активного вовлечения сотрудников (отвечать на один или более вопросов). Большинство провайдеров расположены ближе к правой стороне горизонтальной оси. Многие компании используют формулировку «в режиме реального времени», но она относится больше к анализу результатов и составлению отчетов, чем к процессу сбора данных.

Обзор не содержит информацию о качестве услуг провайдеров, т.к. наше исследование было недостаточно масштабным, чтобы выносить суждение по этому вопросу. Также мы не собираемся заявлять, что пассивные опросы в режиме реального времени лучше, чем медленные и активные. Многие традиционные методы опросов способны предоставить вполне применимую информацию высокого качества. 

Пять категорий

27 провайдеров, упоминаемых в обзоре, можно грубо разделить на несколько категорий. 

«Традиционные основательные опросы» предоставляют CEB, Effectory, Korn Ferry Hay, Willis Towers Watson и Gallup. Новая группа современных методов оценки настроения сотрудников чаще всего предлагает целые платформы, включающие сам опросник, аналитику и отчетность (Company Mood, Culture Amp, Engagement Meter, Glint, Intuo, Peakon, Thymometrics, Vibecatch). Третья группа – довольно простые инструменты сбора обратной связи, основанные на одном вопросе, задаваемом в конце рабочего дня (Blogyourmood, Emooter, Limbi, MoodApp, Smiley, TryLikes). Impraise и TruQu – образуют отдельную подкатегорию: эти решения в основном спроектированы для сбора обратной связи об индивидуальной производительности и рекомендациях по развитию, но также могут быть использованы для получения более общих выводов о персонале организации.

Оценок недостаточно

Оценка настроений сотрудников меняется. Возможности проводить измерения в режиме действительно реального времени ограничены, кроме того, еще только предстоит решить вопросы конфиденциальности. Большинство измерений настроений персонала сегодня по-прежнему заключаются в задавании одного или нескольких вопросов. Вместо вложений в измерение можно начать работать с истинными причинами. Считается, что главный фактор вовлеченности сотрудников кроется в поведении руководителя. Если менеджеры/ начальники/ боссы демонстрируют подлинную заинтересованность в своих людях и помогают им развиваться и работать эффективнее, проблем с вовлеченностью нет. Несколько лет назад Google провели обстоятельное исследование, результатом которого стали 8 правил, которым должны следовать менеджеры (8 habits of highly effective managers). И в этих правилах есть смысл. Если вы хотите создать условия для высокой вовлеченности персонала своей организации, вкладывайтесь в отбор и развитие лучших руководителей для своей компании.

Ссылки на провайдеров:

Будущее опросов персонала и оценки вовлеченности

Перевод статьи Employee feedback & engagement measurement - the future в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор - Эндрю Марритт, стыд Вам, если Вы не знаете еще этого имени.
Еще больший стыд, если Вы не знаете переводчика)
Эта статья - шестой (!!!) перевод Екатерины Малининой. HR business partner в IT-отрасли. Эксперт в оценке, обучении, развитии талантов. Помогает менеджерам строить эффективные и надежные команды, способные переложить в программный код любую задачу бизнеса. Профили Екатерины в фейсбуке и в Линкедине. Переводы Екатерины

• Исследования вовлеченности персонала: часть 1, проблемы традиционного подхода
• Прогнозирование в HR-аналитике не так важно, как вы думаете
• Радикальный эксперимент Unilever с процессом найма персонала: резюме – снаружи, алгоритмы – внутри
• Анализ текучести персонала – Описательные методы
• Анализ текучести персонала – Методы прогнозирования

Итак, очередная статья Андрю Марритта

Будущее опросов персонала и оценки вовлеченности

В прошлой статье я рассказал о становлении современной оценки вовлеченности персонала и сбора обратной связи сотрудников. В этой статье я расскажу об актуальных направлениях рынка. Это мое личное мнение, но это мнение человека, находящегося на «амбразуре» исследовательского рынка.

В английском языке есть такое выражение: «если у тебя в руках молоток, все предметы вокруг кажутся гвоздями». На мой взгляд, причина того, как сейчас происходят опросы персонала, состоит в том, что, по мнению бизнеса, единственный инструмент в его руках – это «молоток» длинных ежегодных опросов вовлеченности. 

В прошлой статье я цитировал 9 недостатков традиционных опросов по Andrew Graham:

1. Недостаточно частые
2. Наличие заранее определенных вариантов ответов искажает действительность
3. Агрегирование результатов уменьшает количество истинных значений
4. Не отражают специфику (контекст редко учитывается)
5. Длинные или плохо спроектированные варианты ответов  
6. Менеджеры заняты и не мотивированы предпринимать какие-либо действия по результатам опроса
7. Требуется большое количество ресурсов и наблюдений
8. Опросы устаревают
9. Не ясна причинно-следственная связь

Помимо этих недостатков, еще ряд моментов влекут изменения или хотя бы желание изменить существующие корпоративные опросники:

• Большинство бизнес-показателей оцениваются чаще, чем раньше, и руководители компаний не понимают, почему с вовлеченностью должно быть иначе.
• Бизнес стал более ориентирован на клиента, появились программы, направленные на то, чтобы выслушать обратную связь от клиента, многие из них плотно интегрированы в бизнес-процесс (именно выслушать, а не провести ежегодное исследование). Таким образом, изменился подход к сбору обратной связи от потребителя.
• Рост устойчивых инвестиций и учета заставляет компании принимать во внимание интересы нескольких вовлеченных в бизнес групп в отличие от фокусирования лишь на одной группе (инвесторов?). Сотрудники становятся ключевым участником бизнеса. 
• Технологии меняют экономику кадровой аналитики. Я уверен, что в наше время эти сервисы могут быть лучше, быстрее, дешевле. Это похоже на движение не по кривой, а на смещение самой кривой, и притом, весьма значительное.
• Предприятия быстрыми темпами выстраивают внутренние подразделения, занимающиеся кадровой аналитикой. Эти подразделения всегда хотят иметь качественные данные, которые могут быть интегрированы с другими данными компании
• • Цифровые сервисы (digital) расширяют линейку услуг консалтинговых фирм. Современные исследовательско-аналитические стартапы используют технологии, чтобы получить выгоду от масштабирования решений, работая на наиболее прибыльных проектах.  

Первая реакция: пульс опросы

Пожалуй, начну с того, что, на мой взгляд, идеальный вариант – проводить ежегодные опросники в сочетании с запланированным сбором оперативной обратной связи и/ или приуроченной к каким-либо событиям. Однако в реальности бизнесу требуется направлять краткосрочные ресурсы туда, где они принесут наибольшую выгоду. Я думаю, со временем ежегодные опросники будут проводиться всё реже.

Главный тренд, который мы наблюдаем последние 5 лет, – появление пульс опросы. Эти регулярные короткие опросы обычно используют технологии и автоматизацию и решают многие проблемы традиционных опросников, озвученные выше.

Все пульс опросы решают несколько проблем, в частности, проблему частоты (и связанную с ней проблему устаревания данных). Отчет по результатам формируется автоматически, а ряд инструментов позволяет также автоматизировать аналитику, которая покажет взаимосвязь между различными переменными и вовлеченностью.

Однако у этого метода есть ограничения. Каждая необходимость проходить опрос обременяет сотрудника, и единственный способ обеспечить достаточную «явку» в частых опросах – сделать их короткими, что скажется на полноте собранных данных. Как я упоминал в прошлой статье, это не критично, если давать разным респондентам разные вопросы в случайном порядке и использовать техники заполнения пропущенных данных, однако не так много провайдеров владеют этими методами (да и многие HR департаменты остаются непреклонны).

Также не совсем понятно, как часто можно просить сотрудников заполнить пульс опрос. Здесь нет правильного или неправильного ответа, но есть несколько моментов, которые нужно учитывать.

Наблюдения говорят о том, что вовлеченность на уровне индивида обладает удивительной стабильностью. Большинство людей отвечают одинаково из месяца в месяц, изменения носят минимальный характер, если вообще присутствуют (и мы можем предположить, что это погрешность измерения). Если вы получаете большую погрешность, необходимо проводить замеры часто. В этом случае необходимо сгладить «шумы» перед тем, как демонстрировать результаты опросов.

Помимо этого, сотрудников может раздражать то, что им приходится отвечать на одни и те же вопросы регулярно, особенно, если они не видят никаких положительных изменений, которые сложно осуществить, т.к. опросы проводятся слишком часто. Я думаю, этого можно избежать, используя 1-2 «трендовых» вопроса, но после исследования необходимо предпринять соответствующие изменения, чтобы время на заполнение опроса не казалось сотрудникам потраченным зря.

По нашему опыту, самый оптимальный вариант – собирать обратную связь сотрудников на предмет вовлеченности раз в квартал. Самые продвинутые компании используют месяцы, в которых не проводится исследование, для проектирования опросников на темы, по которым мнение сотрудников крайне ценно, а также собирают обратную связь по результатам ключевых событий.

Улучшенный пользовательский интерфейс не является устойчивым конкурентным преимуществом

Провайдеры пульс опросов хватаются за современные веб-технологии, чтобы приблизить опросники персонала к клиентскому сервису. Это выражается, с одной стороны, в совершенствовании внешнего вида опросника для пользователя, где хороший интерфейс, работающий в том числе на мобильных устройствах, становится всё больше гигиеническим фактором, и с другой – в упрощении отчетов по результатам исследования.

Изначально к созданию Workometry нас подвигло то, что существовавшие тогда инструменты не решали проблему подготовки и очистки данных для анализа. Преобразование данных в вид, пригодный для изучения, и автоматизация скучного процесса подготовки данных дает скорость, качество и экономию.

Что касается отчетов, сейчас довольно просто создавать наглядные, понятные графические панели с результатами опросов для менеджеров и сотрудников. 

Многие новички рынка аналитики предлагают только это. Их решения сокращают общую стоимость операций, сделанных вручную. Однако на мой взгляд, решающим фактором конкуренции в конечном счете будет цена. Прекрасно, если вы маленький или средний клиент, т.к. исторически сложилось, что консалтинг был слишком дорогим без масштабирования. Скорее всего, игроки этого рынка будут объединяться.

Размышления о данных

Здесь начинается самое интересное. Как я уже говорил, развитие более сложных способов обработки кадровых данных создает запрос на более качественную, интегрированную информацию. В то же время остается потребность обеспечивать конфиденциальность ответов, особенно это касается маленьких групп.

Эту проблему могут решить технологии. Программные интерфейсы (API) могут предоставлять выводы на основе данных, при этом оставляя их конфиденциальными. Современные формы хранения данных, например, слабоструктурированные, на которых основана работа нашего Workometry, дают большую гибкость. Мы добрались до этапа развития опросов, когда размер данных не является проблемой. Если нам нужно сравнить людей, которые отвечали на определенный вопрос в этом месяце, с тем, как они отвечали на другой вопрос в прошлом квартале, это возможно. Если нам нужно зафиксировать и проанализировать многие миллионы объемов данных в год, наличие технологии, как это сделать, или ее стоимость перестают быть препятствием.

Второе, что приходит на ум, размышляя о данных, - где взять лучшие данные. Нет смысла спрашивать сотрудников в опросе о том, что мы можем выяснить из других источников. В частности, я говорю о вопросах, касающихся соблюдения политик и процедур. Не правда ли, эти данные мы должны получать из систем? Спрашивайте только то, что нужно.

Ключевая вещь в опросе сотрудников – он должен быть регулярным и построен в форме диалога. Вряд ли вы знаете наперед, о чем будете спрашивать в будущем или какие данные вам необходимо будет включать в опрос. Выбирая новые технологии, предприятия должны учитывать этот момент. Как данные могут быть встроены в модели? Как это может быть реализовано для моделей в режиме реального времени?

Размышляйте об анализе и начинайте действовать

Рассказывать о полученных данных не сложно, но это не рождает каких-либо интересных открытий. Какой бы анализ мы не проводили, начинать стоит с результата – что вы будете делать, если обнаружите что-то новое в данных. Понимание того, что вы можете или хотите изменить, должно лечь в основу того, какие данные вы собираете.

Работать с собранными результатами сложно, особенно, когда речь идет о смешанном опросе, где есть поведенческие и демографические данные, даже учитывая то, что самые популярные – порядковые данные – обрабатываются определенным набором методов (не обязательно самыми распространенными, которые легко делать в Excel). Как я писал ранее, мы большие поклонники графических моделей, и огромный объем наших исследований основан на взаимосвязях – взаимосвязях и отношениях между переменными.

С ростом объема и сложности данных машинное обучение становится всё популярнее для выявления интересных закономерностей. Там, где раньше мы разделяли данные по демографической функции, сейчас всё чаще ищем нелинейные связи, выявляем малые и микросегменты, а также пытаемся связать демографические и поведенческие данные с ощущениями.

Текст

Ранее я уже писал об этом. Как нам представляется, фиксирование и понимание неструктурированных ответов сотрудников будет основным достижением в деле сбора обратной связи ближайших нескольких лет. То же самое мы уже наблюдаем в опросах потребителей.

Чаще всего в исследовательской работе приходится сталкиваться с бинарным разделением – качество или количество. Однако реальность где-то между ними. Всегда существовала техническая возможность проводить качественные опросы с использованием шкалы, однако этому препятствовали временные затраты и стоимость.

То, что мы наблюдаем в современной текстовой аналитике, можно назвать смещением кривой предложения. Сейчас становится возможным задавать открытые вопросы сотням тысяч респондентов. Это открывает невероятные возможности в вопросах полноты данных, привлекательности предоставления данных с точки зрения пользователя и гибкости, динамичности дизайна.

Судя по нашему опыту (а мы занимаем лидирующие позиции в этой области), текстовая аналитика специфична для каждой конкретной области. Наивно полагать, что одним инструментом можно будет анализировать любой текст или использовать один и тот же инструмент для обработки текста из разных специфичных областей.

Боты

В прошлой статье я уже упоминал о них и получил ряд вопросов.  На мой взгляд, мы движемся к тому, что технически оснащенное исследование персонала будет строиться в виде диалога. Сотрудникам будет задаваться открытый вопрос на определенную тему, и, в зависимости от ответа, система будет предлагать соответствующие последующие вопросы.

В ближайшее время эти технологии будут текстовыми, но, скорее всего, они быстро переместятся в область голосового общения. В моем представлении, в будущем система сможет распознавать, с кем ей необходимо поговорить, будет самостоятельно обзванивать респондентов и задавать им серию вопросов с целью найти и уточнить детали по ключевым факторам. И всё это с применением шкалы.

В некоторой степени, проблема состоит не в самом анализе, а в умении сделать его необременительным для пользователя, чтобы респондент был мотивирован поучаствовать. Это самое интересное в исследовании. Результат анализ во многом зависит от изменений на стороне дизайна. Улучшенные интерфейсы = лучше данные = лучше анализ = прорывные идеи. 

Будущее

К чему всё это нас приведет?

Я наблюдаю два направления на рынке приложений для исследований вовлеченности. Первый вариант – это работодатели, которые хотят понимать вовлеченность своих сотрудников, но с небольшими расходами. Такие компании тяготеют к массе приложений, предлагающих исследования вовлеченности в режиме реального времени. Потребители этих продуктов должны понимать пользу, которую они предоставляют: сообщают основные метрики быстро и недорого. Такие провайдеры будут наиболее успешны в той части рынка, где традиционные аналитические компании неэффективны с точки зрения затрат, т.е. для малого и среднего бизнеса. Те, кто будут усложняться и масштабироваться для корпоративных клиентов, прогорят.

Второй вариант – это провайдеры и продукты вроде нашего, который использует технологию машинного обучения для автоматизации более сложных частей исследования. В первую очередь компании типа нашей используют машинное обучение для автоматизации высококвалифицированной работы привлеченных консультантов.

Я думаю, в конечном итоге это уничтожит индустрию традиционного управленческого консалтинга. Инструменты, которые могут задавать открытые вопросы и понимать практически любые ответы, ставят под сомнение традиционные консультационные услуги, связанные со сбором и анализом информации.

Разумеется, они не отменяют потребность в прекрасных консультантах, но новые возможности будут возникать в области углубления экспертизы или создания новых элементов процесса анализа. Консультанты сосредоточатся на разработке стратегий и управлении изменениями. Вероятно, меньше из них будет работать в исследовательских компаниях, но, я думаю, это изменение увеличит спрос на услуги лучших из них.

Об авторе

Andrew – один из пионеров кадровой аналитики в Европе. Он основатель OrganizationView, создатель инструмента для получения обратной связи от сотрудников с помощью открытых вопросов Workometry и сооснователь сообщества Кадровой аналитики Швейцарии

Andrew возглавлял первую конференцию в области европейской кадровой аналитики – HR Tech World’s 2013 ‘Big Data’ и был сопредседателем конференции Tucana’s ‘People Analytics’ в 2014, 2015 и 2016 гг. Он преподает HR-аналитику и «управляемый данными HR» в Европе и Азии и является членом консультативной группы по аналитике в области человеческого капитала CIPD, провозглашая стандарты и стратегию в HR-аналитике.

__________________________________________________________

На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме

Как плохой руководитель может принести пользу компании или зачем компании конкурсы идей

Второе название поста: зачем компании корпоративные конкурсы идей.
Хотел предложить для решения один интересный, на мой взгляд, кейс, который получился в нашем последнем исследовании вовлеченности персонала.
«Нашем», потому что исследования вовлеченности проводим вместе с моим партнером - Анной Егоровой ( управляющий партнер Business Result Group www.groupbr.ru, office@groupbr.ru).
Мне было интересно узнать, как бы вы подошли к решению такой задачи.
Помимо всех прочих процедур мы провели факторный анализ результатов и выявили группу работников, которые обладают такими характеристиками:

• Они (все из этой группы) подают идеи в конкурсе корпоративных идей;
• У них плохие отношения с руководителем;
• Они значимо чаще, чем в среднем по компании, заходят на корпоративный портал;
• Они значимо чаще, чем в среднем по компании, заходят на странички социальных сетей компании;
• Они значимо чаще, чем в среднем по компании, считают, что специалистам их уровня в других компаниях региона платят больше, чем им;
• Они более склонны к самообучению и саморазвитию.

Вопрос простой: как можно определить, кто несет ответственность за то, что отношения с непосредственным руководителем плохие? Т.е. возможны две гипотезы:

1. Сами по себе работники не склонны к выстраиванию отношений и потому отношения плохие, и пытаться руководителям как –то исправить ситуацию – бессмысленно;
2. Руководители виноваты в том, что отношения испорчены, но результатом этого стало участие работников в конкурсе, что, в свою очередь, может принести бизнес пользу компании.

Отсюда может следовать потрясающий вывод: Руководитель своими ошибками может принести пользу компании, тем, что "обиженные" работники будут подавать идеи в корпоративном конкурсе.
Итак, вопрос: каким образом можно выстроить дополнительное исследование в компании, что определить границы ответственности за отношения между руководителем и подчиненным?

Исследование вовлеченности персонала (коммерческое предложение)

Здесь содержится коммерческое предложение по исследованию вовлеченности.

Определение вовлеченности 

Под вовлеченностью понимается в самом широком смысле готовность (на этапе подготовки мы определяем наиболее важные элементы вовлеченности для Заказчика):

• рекомендовать свою компанию в качестве работодателя - HR-бренд
• прилагать дополнительные усилия (улучшать качество работы, работать сверхурочно, тратить свое время на развитие и обучение) –приверженность
• готовность работать в компании как можно дольше - лояльность
• выполнять действия, выходящие за рамки своего функционала (проявлять инициативу, выдвигать предложения, работать в новых проектах, работать в корпоративных проектах типа волонтерства, социальной ответственности, организации корпоративных мероприятий и т.п..) – инициатива

Цели и область результатов исследования 

Цель наших исследований в том, чтобы выявить те факторы (драйверы), от которых зависит вовлеченность / лояльность и т.п.. (а не в том, чтобы сравнить уровень вовлеченности /лояльности и т.п. с другими компаниями по рынку) Управление этими факторами позволяет управлять вовлеченностью. 

Поэтому исследование должно представлять цикл: делается замер в начале управленческого периода (диагностика) и в конце периода для оценки управленческих воздействий. 

Заказчик в итоговом отчете получает

• показатели вовлеченности;
• перечень значимых и незначимых факторов (под незначимыми факторами понимаются те факторы, которые не влияют на вовлеченность);
• вес факторов: какие факторы влияют на вовлеченность больше / меньше;
• комментарии и рекомендации. 

Вышеперечисленные факторы являются полем всех возможных влияющих факторов, задача исследования выявить значимые. Значимость / не значимость и вес факторов зависит от условий, в которых работает компания, отрасли, региона, размера компании, состава сотрудников, корпоративной культуры и т.п.. и является уникальным набором, присущим именно данной компании. Значимость / незначимость и вес фактора определяются с помощью статистической обработки данных в программах SPSS и/или R.

По согласованию с Заказчиком формируются срезы по: 1) уровню должности; 2) позиции / должности; 3) стажу работы в компании.

Таким образом, исследование позволяет определить акценты в программе по повышению вовлеченности персонала.

Технология исследования

• Предварительная сессия с Заказчиком (выявление потребностей, формулировка гипотез, определение круга факторов, согласование срезов и т.п…);
• Разработка опросника;
• Сбор данных;
• Предоставление отчета;
• Консультационная сессия по обсуждению результатов исследования.

По желанию Заказчика мы готовы провести корпоративный семинар по проведению опросов и исследований (см. семинар Как провести корпоративное исследование). Стоимость 16-ти часового семинара – 90 000 р + проезд и проживание.

Об исполнителе

Исполнителем исследований вовлеченности является руководитель проекта HRM.RU, Бабушкин Эдуард. Сайт HRM.RU известен своими исследованиями в сфере HR (исследование HR-бренда, лидерства, рынка HR-технологий, источников подбора персонала и т.п…). Бабушкин Эдуард является ведущим семинара «Аналитика для HR», автором популярного блога, создателем и ведущим групп в Линкедине по HR, Анализ данных. Регулярно выступает на HR-конференциях.
Подробнее здесь
Контакты

За что не любят HR

Написал на фейсбуке в личку один знакомый – руководитель филиала. Т.е. сам он не HR, а линейный руководитель
В компании провели опрос вовлеченности персонала и его вздрючили за то, что в его филиале вовлеченность низкая. Он на совещании задал вопрос: а какие именно факторы вовлеченности низкие? Ему не ответили, а заставляют теперь писать план по повышению уровня вовлеченности персонала филиала.
И к сожалению, такая ситуация типична. Вдумайтесь: вам говорят, что вовлеченность персонала у вас низкая, но не говорят почему… Более того: вас заставляют придумывать меры по ее повышению… Повышению того, не знаю чего…
А за этим стоит непрофессионализм провайдеров, измеряющих вовлеченность в компании, непрофессионализм HR, выбравших данных провайдеров и не понимающих смысл исследования вовлеченности. Или провайдер специально не готов раскрывать факторы вовлеченности, но это также в минус ему.
Хочется сказать HR-ам: основная цель исследования вовлеченности персонала вашей компании заключается не в измерении уровня вовлеченности, а в выявлении ключевых драйверов (факторов) вовлеченности. С тем, чтобы в последствии этой самой вовлеченностью через эти ключевые драйверы можно было управлять. И если провайдер вам не готов по результатам исследования дать информацию о факторах вовлеченности - гоните его подальше.
Если у вас был подобный опыт общения с провайдерами - поделитесь!
Простите, но не могу удержаться от рекламы: на семинаре Аналитика для HR я как раз учу этому – как выявлять ключевые драйверы вовлеченности персонала