Перевод статьи 9 Trends That Will Shape Work in 2025 and Beyond

Статья от Гарвард Бизнес ревью, а авторы статьи - спецы Gartner 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

9 трендов, которые будут определять работу в 2025 году и далее

Исследование Gartner выявило три ключевые проблемы для руководителей компаний в следующем году: 1) Новые требования к рабочей силе, готовой к будущему; 2) Меняющаяся роль менеджеров и 3) Новые риски для талантов для организации. В рамках этих проблем они предлагают девять прогнозов, которые решают текущие организационные проблемы, связанные с технологиями, сотрудничеством, удержанием сотрудников, ИИ, управлением знаниями и многим другим. Работодатели должны определить тенденции, которые с наибольшей вероятностью повлияют на их организацию, — и те, которые предлагают возможность обеспечить сравнительное преимущество.

Даже по стандартам, установленным за последние пять лет, 2025 год, скорее всего, принесет гораздо больше потрясений со значительными последствиями для будущего работы.

Сегодня руководители сталкиваются с нестабильной деловой средой, включая постоянную нехватку талантов, быстрый технологический прогресс и сильную усталость от перемен в рабочей силе. Все это происходит, пока заинтересованные стороны подталкивают лидеров к сокращению расходов, одновременно стремясь к более быстрому росту.

Исследование Gartner выявило три ключевые проблемы, с которыми руководителям придется столкнуться в 2025 году:

• Новые требования к рабочей силе, готовой к будущему
• Изменяющиеся роли менеджеров
• Новые риски для организации, связанные с талантами

Руководители должны понимать, как эти силы будут формировать их организации, а также какие действия им необходимо предпринять, чтобы оставаться конкурентоспособными, привлекать и удерживать лучших специалистов и достигать желаемых бизнес-результатов. В рамках этих трех проблем Gartner дает девять прогнозов для руководителей HR в 2025 году.

Новые требования к рабочей силе, готовой к будущему

1. По мере роста числа выходов на пенсию и продолжающегося технологического сбоя организации пострадают от потери опыта.

В крупнейших экономиках мира в 2025 году пенсионного возраста достигнет большая часть рабочей силы, чем в любой предыдущий год, что приведет к ускоренному оттоку из организаций наиболее опытных сотрудников.

В то же время технологии перевернули отношения между экспертами и новичками в разных отраслях. ИИ поглотил многие функции, ранее выполнявшиеся стажерами и группами поддержки, оставив младших сотрудников без необходимых им возможностей для обучения и накопления опыта. Руководители организаций начинают задаваться вопросом, как они будут развивать будущих экспертов, когда задачи, используемые для развития новичков, теперь выполняет ИИ.

Усугубляет эту утечку опыта обеспокоенность, которую разделяют как старшие, так и младшие сотрудники, по поводу отсутствия практического обучения. Опрос Gartner, проведенный в мае 2024 года среди 3375 сотрудников, показал, что шесть из десяти заявили, что не получают необходимого им наставничества на рабочем месте для поддержки основных профессиональных навыков.

Чтобы справиться с этой неотложной угрозой, организациям необходимо будет создать свой коллективный интеллект, используя технологии для обеспечения того, чтобы знания могли легко передаваться между экспертами, имеющими навыки, и начинающими сотрудниками, которым нужны навыки.

Некоторые организации создали специальные группы по управлению знаниями, которые собирают информацию непосредственно из рабочих процессов экспертов — например, из сообщений в каналах Teams, демонстраций продуктов, писем, отправленных с пояснительными ответами на вопросы, и сеансов вопросов и ответов — для определения подходов и действий, предпринимаемых их внутренними экспертами. Затем они преобразуют эти результаты в микрообучение, например, в краткие видеоролики, статьи или мероприятия, обучающие одной задаче или виду деятельности, которые другие сотрудники могут использовать в своей работе. Другой подход, используемый ведущими компаниями, заключается в использовании инструментов управления персоналом, которые сообщают руководителям, насколько хорошо сотрудники выполняют различные задачи, и предлагают микрообучение, которое они могут продвигать среди сотрудников, которым требуется дополнительная поддержка.

2. Организации будут реструктурированы, чтобы воспользоваться преимуществами ИИ и других технологических инноваций.

Руководители сосредоточены на росте в 2025 году, многие ссылаются на технологии, и в частности ИИ, как на существенный фактор. Но широко распространено беспокойство, что те же структуры, которые привели организации к этой точке, будут недостаточны для продвижения вперед — и что потенциальное влияние технологических инноваций будет сдерживаться текущей организационной структурой.

Ограничения, связанные с неясными правами принятия решений, многоуровневыми утверждениями, сложными иерархиями и жесткими ролями, помешали 2024 году стать годом, когда ИИ изменил траектории организаций. Руководители опасаются, что без существенных изменений эти же структурные барьеры будут сдерживать использование всех преимуществ будущих инноваций.

В этом году руководители внесут существенные изменения в работу своих организаций — создадут более плоские, менее иерархические организации, централизуют корпоративные функции для сокращения дублирующей работы и обеспечения согласованности, а также будут инвестировать в гибкие методы обучения для кросс-функциональных команд.

3. Компании будут использовать «nudgetech» для преодоления растущих пробелов в сотрудничестве.

Опрос Gartner 2024 года, в котором приняли участие около 18 000 сотрудников, показал, что только 29% удовлетворены своим сотрудничеством на работе — по сравнению с 36% в 2021 году. Дальнейший анализ Gartner показал, что удовлетворенность сотрудничеством имеет решающее влияние на производительность; сотрудники, которые удовлетворены сотрудничеством, в среднем работают лучше.

Чтобы восстановить эффективное сотрудничество и сплоченность, ведущие компании будут экспериментировать с nudgetech, новым набором инструментов на базе ИИ, которые обеспечивают масштабную персонализацию. Например, он может побуждать сотрудников общаться на основе предпочтений конкретного коллеги (например, электронная почта вместо текстовых сообщений), напоминать менеджерам о стилях работы их непосредственных подчиненных или генерировать индивидуальные советы по общению. Nudgetech может создать двойную выгоду: улучшенную коммуникацию и более сильное изменение поведения.

Эволюционирующая роль менеджеров

4. Стремясь к справедливости, сотрудники будут отдавать предпочтение ботам, а не начальникам.

Исследования показали, что управление с помощью алгоритмов — их использование в планировании, обратной связи, обзорах производительности и решениях о продвижении/найме — может быть «отчуждающим» и влечь за собой социальные издержки на рабочем месте. Несмотря на это, опросы сотрудников показывают, что они считают алгоритмы более справедливыми, чем их коллеги-люди. Опрос Gartner, проведенный в июне 2024 года среди более чем 3300 сотрудников, показал, что 57% считают, что люди более предвзяты, чем ИИ, когда дело доходит до принятия решений о компенсации. А опрос Gartner, проведенный в октябре 2024 года среди почти 3500 сотрудников, показал, что 87% сотрудников считают, что алгоритмы могут давать более справедливую обратную связь, чем их менеджеры прямо сейчас.

Сотрудники принимают идею о том, что инструменты ИИ могут повысить, а не подорвать справедливость на рабочем месте и подчеркнуть вклад, который их менеджеры могли бы упустить в более традиционных процессах управления эффективностью. Менеджеры по-прежнему будут принимать основные решения, поскольку человек в цикле проверяет и подтверждает рекомендации ботов. Но для более повседневных действий, таких как обратная связь по производительности в данный момент, боты, вероятно, будут брать на себя все большую долю задач менеджеров, особенно для работы, которая основана на цифровом, легко поддается количественной оценке или поддерживается датчиками IoT.

5. Организации будут бороться с тем, как удерживать высокоэффективных сотрудников в эпоху ИИ.

Руководители бизнеса хотят, чтобы сотрудники использовали ИИ для повышения производительности, сокращения напряженной работы и высвобождения своего времени и энергии для более творческих и стратегических задач. В то же время инструменты ИИ могут служить фильтром компетенций на рабочем месте — способом для посредственных или плохих сотрудников сделать так, чтобы их самые минимальные усилия казались высокопродуктивными и эффективными для их менеджеров и коллег.

Это поднимает несколько вопросов, в том числе:

Должны ли организации различать посредственных сотрудников, поддерживаемых ИИ, и действительно высокоэффективных сотрудников?

Как работодатели могут удерживать высокоэффективных сотрудников, обеспечивать эффективные внутренние каналы талантов и планы преемственности, не различая их?

Согласно современным передовым практикам, менеджеры должны сосредоточиться на результатах работы, а не на процессе ее достижения. Но в долгосрочной перспективе организациям придется искать новые способы определения и вознаграждения за высокую производительность, поскольку становится все сложнее отличать сотрудников, качество работы которых обусловлено их собственными усилиями, от тех, кто полагается на ИИ.

Отделу кадров необходимо будет разработать четкие руководящие принципы относительно приемлемой и неприемлемой работы, созданной с помощью ИИ, и обучить менеджеров распознавать, когда сотрудники слишком полагаются на ИИ, и соответствующим образом вмешиваться. В некоторых случаях организациям может потребоваться внести более фундаментальные изменения в то, как они признают и вознаграждают вклад сотрудников.

6. Организации переместят фокус на инклюзивность и принадлежность — с неожиданными преимуществами.

В 2024 году инициативы DEI столкнулись с растущей политизацией и контролем, что вызвало значительное беспокойство у руководителей, которые оказались в сложной ситуации сохранения преимуществ DEI, одновременно управляя сложной и быстро меняющейся внешней динамикой.

В 2025 году большинство организаций переместят свои инвестиции в сторону содействия большей инклюзивности и принадлежности для всех сотрудников, а не сосредоточения в первую очередь на представительстве и недостаточно представленных талантах. Использование инклюзивности и принадлежности будет рассматриваться как предоставление конкурентного преимущества.

Этот сдвиг не означает, что разнообразие рабочей силы становится неважным; вместо этого оно становится следствием успешных программ инклюзивности и принадлежности, а не центром внимания. Организации, которые развивают инклюзивную культуру и справедливые процессы, такие как стандартизированные методы подбора персонала, которые приносят пользу всем кандидатам, инклюзивное управление и акцент на сотрудничестве и связях, будут испытывать сбалансированный рост в найме, продвижении по службе и удержании в разных демографических группах. Таким образом, разнообразие рабочей силы становится результатом для мониторинга, а не целью. Если в рабочей силе снижается представительство различных групп, это служит показателем того, что есть проблемы с инициативами по включению и принадлежности. Благодаря этому повороту организации смогут поддерживать или улучшать разнообразие рабочей силы, одновременно улучшая результаты в области талантов и инноваций посредством повышения включенности и принадлежности.

Новые риски для кадрового потенциала организации

7. Организации, ориентированные на «ИИ-сначала», разрушат производительность в своих поисках.

ИИ может создавать серьезные риски, непредсказуемые затраты и негативное поведение, которое вредит организации. Многие новые инструменты ИИ сопряжены с более высокими издержками из собственного кармана и создают значительные косвенные издержки, такие как возросшее рабочее трение, необходимость в новом дизайне ролей и рабочих процессах, препятствия для внедрения и многое другое.

Опрос Gartner, проведенный в июле 2024 года среди более чем 3500 сотрудников, показал, что каждый пятый сообщает, что технология, которую их организация внедрила за последние два года, усложнила их работу, а не упростила или не оказала никакого влияния.

В этом году прогрессивные организации будут использовать фокусировку на сотрудниках, где люди будут в центре, а технологии — на втором месте. HR должен взять на себя ведущую роль в обсуждениях управления ИИ, чтобы учитывать отзывы сотрудников о том, какие рабочие процессы можно улучшить для повышения производительности и инноваций. Это может включать в себя отстаивание:

• Необходимости переподготовки
• Нового дизайна ролей и рабочих процессов
• Измерения производительности, которое стимулирует новое поведение, которое, как они хотят, должны демонстрировать сотрудники
• Кривых обучения и высоких рабочих нагрузок, которые мешают внедрению

Исследование Gartner показало, что когда организации выбирают подход, ориентированный на человека, к ИИ, у сотрудников в 1,5 раза больше шансов быть высокопроизводительными и в 2,3 раза больше шансов быть высоко вовлеченными.

8. Одиночество становится риском для бизнеса, а не просто проблемой для благополучия.

В 2023 году главный хирург США назвал одиночество кризисом общественного здравоохранения. Одиночество — это не просто риск для благополучия, это острый риск для бизнеса. Когда сотрудники одиноки, их уровень вовлеченности снижается, а производительность страдает. Опрос Gartner 2024 года, проведенный среди 18 000 сотрудников, показал, что только 29% сотрудников во всем мире удовлетворены взаимодействием с коллегами, по сравнению с 36% в 2021 году.

Одной лишь близости от одиночества не излечишь. Анализ Gartner показал, что сотрудники на местах с 2021 года были еще менее удовлетворены своим взаимодействием на работе, чем гибридные или удаленные работники.

В 2025 году прогрессивные организации предпримут шаги для смягчения одиночества, как и любого другого бизнес-риска. Многие начнут с ориентации на взаимодействие внутри рабочей силы — активно направляя то, как сотрудники сотрудничают друг с другом, выявляя потребности в персонализированных связях и предоставляя структурированные возможности для сотрудников учиться (или переучиваться) тому, как позитивно взаимодействовать со своими коллегами. Исследование Gartner показывает, что организации, которые принимают этот тип направляемого сотрудничества, достигают своих целей по прибыли на 10% чаще, чем те, кто этого не делает.

Стремление смягчить влияние одиночества на бизнес может также распространяться на то, когда сотрудники находятся вне рабочего времени, при этом некоторые организации компенсируют сотрудникам участие в социальных мероприятиях по их выбору. Например, Hinge предлагает сотрудникам ежемесячную стипендию в размере 100 долларов США для использования на свиданиях, и все больше организаций предлагают выходные для волонтерской деятельности.

9. Активизм сотрудников побуждает компании принимать ответственные нормы ИИ.

Продолжение внедрения ИИ и автоматизации на рабочем месте неизбежно. Но в 2025 году активизм сотрудников станет движущей силой определения того, как выглядит партнерство сотрудника и ИИ.

В опросе Gartner, проведенном в июле 2024 года среди 243 ИТ-директоров, только 21% заявили, что они сосредоточены на смягчении потенциального негативного воздействия ИИ на работу сотрудников, и только 20% заявили, что они сосредоточены на смягчении потенциального негативного воздействия ИИ на благополучие сотрудников. Если руководители технологий не пытаются оценить и уменьшить вред, причиненный ИИ сотрудникам их организаций, то кто это делает?

В отсутствие действий со стороны организаций, правительства или поставщиков сотрудники сами формируют нормы взаимодействия человека и технологий с помощью коллективных действий, протестов, открытых писем и внутренней пропаганды. Прогрессивные организации примут это на вооружение, совместно создавая свою стратегию и ценности ИИ с сотрудниками, включая краудсорсинг вариантов использования ИИ непосредственно у сотрудников, прежде чем решать, какие возможности пилотировать, и внедряя несколько способов сбора и оценки отзывов сотрудников.

. . .

Такие списки тенденций призваны провоцировать и вдохновлять, но сам темп изменений может затруднить для руководителей переход от первоначального интереса к существенным действиям. Хотя большинство организаций не могут действовать в соответствии с каждой из этих девяти тенденций, руководящие группы должны работать вместе, чтобы оценить:

• Какие тренды, скорее всего, непропорционально повлияют на вашу организацию?
• Какие тренды, скорее всего, повлияют на критически важные сегменты талантов для вашей организации в течение следующих двух лет?
• Какие тренды представляют угрозу для ваших стратегических целей, если вы не будете действовать в соответствии с ними?

Следующий шаг — оценить, какие тенденции предлагают возможность дифференцировать вашу организацию с помощью талантов или клиентов. Выявление тенденций, которые предлагают сравнительное преимущество, приведет к более крупной и существенной отдаче от ваших инвестиций.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ