Перевод статьи People Analytics Case Study: How HR made customers happy

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Кейс HR-аналитики: как HR-отдел сделал клиентов счастливыми

Проблема: тенденция к снижению

Крупная сеть ресторанов шла к снижению и пыталась понять, почему. У них были данные, включая ежегодный опрос сотрудников, но они не были уверены, с чего начать, чтобы выяснить, что пошло не так.

Когда к нам обратились за помощью, мы сначала определили три бизнес-результата, которые имели наибольшее значение для организации, проведя короткие интервью с заинтересованными сторонами со старшими руководителями и проанализировав их показатели сбалансированной системы показателей:

• Количество клиентов (количество клиентов, обедающих в ресторане)
• Удовлетворенность клиентов
• Текучесть кадров.

Руководители HR разумно начали путь, сосредоточившись на этих бизнес-результатах, а не на процессе HR, который они собирались внедрить.

Это означает, что мы не сосредоточились на вовлеченности сотрудников: эти руководители понимали, что исследование, в котором говорилось, что вовлеченность сотрудников является движущей силой бизнес-результатов, основано на сомнительной методологии и могло подорвать доверие к HR.

Хотя мы понимаем, что это утверждение во многом противоречит распространенному мнению, мы основываем его на исследовании.

Мы провели исследование, в котором оценивали, как часто каждое из наиболее часто измеряемых отношений сотрудников (категории опроса) оказывалось статистически значимым фактором бизнес-результатов.

Вовлеченность была фактором бизнес-результатов только в 32% и 28% случаев соответственно, что подчеркивает важную роль, которую опыт сотрудников, а не только вовлеченность, играет в организационной эффективности.

Поэтому вместо того, чтобы сосредоточиться на показателях вовлеченности, этот ресторан решил сделать свой опрос сотрудников по-настоящему бизнес-ориентированным, сосредоточившись на четырех областях:

1. Связать отношения сотрудников напрямую с их реальными бизнес-результатами (например, количество клиентов и удовлетворенность клиентов)
2. Определить приоритетность вмешательств, которые окажут наибольшее влияние на их бизнес-результаты
3. Сосредоточить руководителей на областях, которые улучшат их бизнес-результаты
4. Показать влияние на бизнес улучшения их ключевых бизнес-факторов из опроса.

Процесс: использование более разумной аналитики

Ключевым шагом в построении аналитического процесса было согласование данных опроса сотрудников каждого ресторана с соответствующими данными о количестве клиентов, данными об удовлетворенности клиентов и данными о текучести кадров.

Затем, после оценки их потребностей, мы решили использовать самую передовую аналитическую технику, моделирование структурных уравнений (SEM), поскольку она позволила нам одновременно изучить несколько бизнес-результатов (например, количество клиентов, удовлетворенность клиентов и текучесть кадров) и предикторов (например, ежегодный опрос) и контролировать погрешность измерения и другие посторонние факторы.

Корреляционные и регрессионные методы не обеспечили бы строгости или возможностей для одновременного изучения нескольких предикторов и результатов.

С помощью SEM мы объединили все данные и определили, какие категории опроса сотрудников связаны с тремя бизнес-результатами. Нашей следующей задачей было сообщить и передать результаты эффективным способом, чтобы руководители понимали, что важно, почему это важно и какие шаги следует предпринять дальше.

Хотя существует несколько эффективных способов достижения этого, мы используем наши HeatMaps, изображенные на рисунке A.

Эти HeatMaps обеспечивают простое визуальное отображение сложных результатов SEM для создания четкого сообщения для понимания руководителями. HeatMap представляет собой график из четырех квадрантов, который привлекает внимание руководителя к тому, что наиболее важно, и помещает это в поле Focus.

В этом квадранте они видят ежегодные категории опроса (из данных опроса сотрудников), которые, как установлено, являются ключевыми факторами бизнес-результатов (из данных о производительности бизнеса — темы в правой части HeatMap) и по которым их рабочая группа имеет низкий балл (темы в нижней половине HeatMap).

Если у сотрудника низкий балл по одному или нескольким ключевым факторам бизнес-результатов, менеджеру необходимо сосредоточить внимание на них (несколько категорий в поле Focus).

С помощью всего лишь одного простого графика менеджеры легко узнают, на чем сосредоточить свое время, внимание и деньги, чтобы обеспечить наибольшую рентабельность инвестиций. Проще говоря, категории опросов в блоке «Фокус» оказывают наибольшее влияние на результаты, представляющие интерес для организации, и имеют наибольшие возможности для улучшения.

Результаты

Движущие факторы результата

Для этой сети ресторанов наиболее важными движущими факторами результатов были старшие руководители, командная работа, управление, коммуникация, этика и соответствие должности.

Старшая команда в сотрудничестве с отделом кадров создала и профинансировала комплексные инициативы по улучшению видимости старших руководителей, командной работы внутри и между их ресторанами, возможностей развития управленческих кадров, повторной приверженности этике и ценностям в организации и модернизации процесса оценки найма для улучшения соответствия должности.

Расчет рентабельности инвестиций

Но мы не остановились на этом. Определив ключевые факторы удовлетворенности клиентов, количества клиентов и оборота, эта крупная сеть ресторанов смогла рассчитать ожидаемый рентабельность инвестиций, если баллы опроса возрастут. Рассчитав разницу в результатах бизнеса между ресторанами, которые показали хорошие результаты по ключевым категориям опроса, и теми, которые показали плохие результаты, мы продемонстрировали ценность более высоких баллов в опросе сотрудников.

Менеджеры ресторанов, которые имели общий средний рейтинг 4,00 или выше по шести ключевым факторам опроса, превзошли своих коллег. Если менеджер повышал свои баллы опроса по этим категориям до более чем 4,00, он, скорее всего, видел 16-процентное увеличение удовлетворенности клиентов, 18 000 дополнительных клиентов в год и 10-процентное снижение текучести кадров. С помощью этого анализа HR смог вложить реальную сумму в свои стратегические инициативы (например, набор, найм, опрос) и продемонстрировать их ценность для остальной части бизнеса.

Влияние вращающейся двери

Высокая текучесть кадров, несомненно, является постоянной проблемой в большинстве розничных и ресторанных организаций, и лучшие организации понимают, что взятие ее под контроль может сократить расходы и потенциально повысить производительность. Но недостаточно полагаться на анекдоты и интуицию.

Эта организация смогла вычислить резкие различия между ресторанами, которые хорошо справились с текучестью кадров (или «вращающейся дверью»), и теми, которые этого не сделали, сравнив фактические бизнес-данные.

Как показано на рисунке ниже, количество клиентов и рейтинги удовлетворенности клиентов значительно выше там, где текучесть кадров лучше контролируется. Это сравнение позволяет HR-отделам оценить реальные денежные показатели своих инициатив по подбору, найму и текучести кадров. Бизнес — это зарабатывание денег, поэтому нет веской причины, по которой все компании не проводят такие расчеты.

Заключение

Эта организация смогла использовать силу своих данных о людях, чтобы наиболее эффективно определить, на чем сосредоточить внимание менеджеров на всех уровнях для улучшения результатов их бизнеса. Используя аналитику для демонстрации того, что ресурсы, потраченные на инициативы в отношении людей, обеспечат реальную окупаемость инвестиций для компании, эти руководители HR смогли стать настоящими деловыми партнерами для компании и повысить ее конечный результат.

Руководители HR продолжают бороться с демонстрацией ценности и/или демонстрацией окупаемости инвестиций, которые компании вкладывают в своих людей. Как руководители HR могут ожидать, что высшее руководство или владельцы бизнеса одобрят расходы, если ценность не может быть четко отображена с помощью аналитики?

Вместо этого принятие более стратегического и ориентированного на бизнес подхода к инициативам HR дает преимущества организации, HR и даже сотрудникам за счет:

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ