Перевод статьи Managers are not okay. Why we’re headed to a ‘manager crash’ in 2025

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Менеджеры не в порядке: почему нас ждет крах менеджеров в 2025 году

После многолетнего давления пандемии, проблем с управлением удаленными, гибридными и офисными командами, а также непоследовательной организационной поддержкой, менеджеры находятся на грани краха.

Предстоящий крах менеджеров запускает порочный круг для организаций. Когда менеджеры сталкиваются с трудностями, представители поколения Z видят, как это влияет на их работу, и отказываются от таких должностей, оставляя меньше сотрудников, готовых занять управленческие позиции. Это создает дополнительное давление на оставшихся менеджеров.

В то же время многолетние увольнения менеджеров привели к тому, что меньшинство людей берут на себя эти обязанности. Только в 2023 году средний менеджмент составил более трети всех увольнений. Оставшиеся менеджеры сталкиваются с большими нагрузками, что ведет к росту уровня выгорания.

Новые исследования моей организации, meQuilibrium, показывают, насколько серьезным может стать дефицит менеджеров. Вдобавок к повышенным ожиданиям к их работе, менеджеры испытывают на 59% больше эмоциональных нагрузок, чем их подчиненные. Часто они сталкиваются с этими повышенными рисками в одиночку, так как на 12% реже получают поддержку, когда им это нужно. Эти риски являются предвестниками выгорания, утраты интереса и увольнения. По данным UKG, почти половина средних менеджеров, вероятно, уйдет в течение года из-за стресса. Организации не смогут достичь своих целей роста без устойчивых менеджеров, которые обладают навыками поддержки своих команд, говорит Алана Финкке, старший вице-президент по контенту и глава отдела обучения компании meQuilibrium, которая первой предсказала вероятность краха менеджеров ранее в этом году. Сотрудники, которые не чувствуют поддержки со стороны своих менеджеров, более чем в четыре раза чаще увольняются и в два раза чаще сообщают о плохом самочувствии. Когда этот "дом из карт" рухнет, это затронет всю организацию.

С другой стороны, сотрудники, которые чувствуют сильную поддержку, меньше подвержены психосоциальным рискам на работе, таким как недоверие, конфликты и чрезмерная нагрузка. Эти сотрудники в два раза чаще считают, что конфликты решаются справедливо, и в 2,6 раза чаще получают помощь, когда это необходимо. Сильно поддерживаемые сотрудники также гораздо чаще ощущают, что темп работы устойчив и позволяет им завершать свои задачи.

Роль менеджера незаменима для высокой производительности сотрудников. Но если сегодняшние менеджеры рухнут, кто возьмет на себя их обязанности?

Поколение Z говорит «нет»

Следующее поколение сотрудников не проявляет интереса к управленческим обязанностям. Несмотря на более открытое отношение поколения Z к изменениям, недавний опрос Robert Walters показал, что 72% респондентов из поколения Z предпочли бы карьерный путь без управления людьми. 69% считают, что средний менеджмент — это слишком стрессовая и низкооплачиваемая работа. (И это не только поколение Z — 42% работников США заявляют, что они откажутся от повышения.)

Есть еще одна сложность: даже если бы сотрудники поколения Z искали управленческие роли, наши исследования показывают, что многие из них еще не обладают навыками, необходимыми для того, чтобы справляться с эмоциональными бурями изменений, что является неотъемлемой частью работы менеджера. По сравнению с более старшими коллегами, сотрудники поколения Z испытывают на 34% больше тревоги по поводу изменений и на 25% ниже эмоциональную устойчивость в условиях изменений. Эта тревога может заставлять их отказываться от управленческих ролей, в которых они могли бы добиться успеха.

Чтобы остановить и развернуть процесс истощения нынешних и будущих управленческих кадров — и предотвратить застой роста организаций — лидеры должны сделать две вещи. Во-первых, они должны изменить подход к поддержке своих менеджеров. Во-вторых, лидеры должны научить молодых сотрудников справляться с изменениями. Следующие шаги являются ключевыми:

1. Оцените и устраните психосоциальные риски на рабочем месте

Психосоциальные риски — это характеристики работы и управления, которые негативно влияют на производительность. К ним относятся высокая нагрузка, плохой баланс между работой и личной жизнью, конфликты на рабочем месте, отсутствие контроля, отсутствие смысла в работе и недостаточная поддержка. Эти риски часто измеряются как воздействие на окружающую среду, влияя на команды, бизнес-единицы и всю рабочую силу.

Например, один из клиентов meQuilibrium недавно провел опрос по психосоциальным рискам среди 34 000 сотрудников и подрядчиков. С 50%-ной долей ответов компания получила значительные данные для выявления факторов риска в различных должностных функциях, таких как отсутствие смысла для финансовых сотрудников и отсутствие контроля на производственном участке.

Сжатые сроки — это самый распространенный психосоциальный риск, согласно исследованиям Школы общественного здравоохранения Университета Вашингтона, с которыми сталкиваются 43% всех работников США. Например, инженерная команда, которая чувствует, что требования к ней слишком высоки, может испытывать тревогу и депрессию, что снижает внимание и фокусировку, а также ставит всю команду под угрозу выгорания и текучести кадров. Менеджеры на 40% чаще упоминают о чрезмерной нагрузке по сравнению с не-менеджерами. Почти столько же сообщают о нехватке времени для выполнения задач, и 34% чаще говорят о необходимости работать с очень быстрым темпом. Эти риски несут как финансовые, так и человеческие издержки через увеличение случаев отсутствия на работе и жалоб на производственные травмы. Плохо управляемые психосоциальные риски также приводят к повышенному риску для психического здоровья и могут вызвать ряд негативных физических последствий, включая сердечно-сосудистые заболевания, расстройства опорно-двигательного аппарата и диабет.

Комплексная оценка психосоциальных рисков с учетом стратегий минимизации и поддержки — это самый очевидный путь к улучшению производительности и опыта менеджеров и изменению восприятия этой роли в организации.

2. Внедрите четкие политики, поддерживающие здоровье и благополучие менеджеров

Явные политические решения могут помочь менеджерам защищать и поддерживать свое психическое и физическое благополучие. Это может включать обязательные "отключения", отпуска или упрощенный доступ к экстренным психотерапевтическим услугам. Обеспечение регулярных и поддерживающих встреч с собственными руководителями может помочь уменьшить изоляцию.

Лидеры также могут моделировать и укреплять нормы рабочего места, которые ставят приоритет на здоровье. Например, руководитель подразделения R&D может соблюдать строгие границы рабочего времени, чтобы сохранить высокие когнитивные нагрузки на работе. Он или она может также начинать совещания с простых проверок благополучия, моделируя нормализацию обсуждения психического здоровья в повседневной работе. Эти действия служат положительным примером для всей организации и помогают обеспечить устойчивость управленческого состава.

3. Используйте доказанные методы для развития устойчивости

Комплексные, доказанные программы устойчивости обеспечивают менеджеров практическими инструментами для улучшения взаимодействия в команде, коммуникации и сотрудничества. Цифровые инструменты когнитивно-поведенческой терапии также помогают менеджерам распознавать и заменять неэффективные мыслительные шаблоны на более продуктивные.

Развивая эти навыки и моделируя их для своих команд, менеджеры становятся лучше подготовленными для поддержания четких каналов связи, вдохновения на совместное решение проблем и ведения команд через периоды изменений или неопределенности. В конечном итоге инвестирование в устойчивость руководителей приводит к улучшению производительности команд, повышению продуктивности и созданию более позитивной рабочей атмосферы, что способствует успеху всей организации.

4. Сосредоточьтесь на поколении Z

Предыдущие шаги направлены на улучшение восприятия и опыта роли менеджера. Но организациям также необходимо обучать молодых сотрудников тем ключевым навыкам, которых им не хватает. В нашем исследовании сотрудники поколения Z значительно уступают в таких основных качествах, как контроль эмоций, управление стрессом, вовлеченность и позитивность.

В то же время мы обнаружили, что сотрудники, наиболее успешно справляющиеся с изменениями и трудностями — реальностями, с которыми ежедневно сталкиваются менеджеры — обладают высокими уровнями этих самых навыков: контроля эмоций, управления стрессом, вовлеченности и позитивности. Эти конкретные области следует учитывать при обучении поколения Z для улучшения их способности справляться с требованиями управленческих должностей.

Организации, которые систематически поддерживают как менеджеров, так и сотрудников поколения Z, могут разорвать порочный круг. Ключевым является не проведение грандиозных преобразований, а последовательные, практичные шаги для внедрения устойчивости и поддержки по всей организации. Результатом станет более стабильная и устойчивая рабочая сила, способная справляться с изменениями и готовая вести за собой.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ