Сокращения в компаниях: развенчание 4 распространенных мифов

 Перевод статьи Company layoffs: Dispelling 4 common myths (Updated 2024)

Исследование компании Culture Amp. 

Для России это не актуально, у нас нет увольнений. А речь идет именно о сокращениях. 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ В ТЕЛЕГРАМ

Сокращения в компаниях: развенчание 4 распространенных мифов (обновлено в 2024 г.)

У людей существует множество предубеждений по поводу увольнений – некоторые верные, некоторые необоснованные, а многие находятся где-то посередине.

В ходе работы Culture Amp с более чем 6000 компаниями мы столкнулись со многими из этих мифов. Здесь мы рассмотрим четыре наиболее распространенных:

Компании с большим опытом сотрудников лучше справляются с увольнениями, чем компании с более слабым опытом сотрудников.

Увольнения — это сложно, но уровень вовлеченности в конечном итоге вернется к уровню, который был до увольнений.

Компаниям приходится проводить множественные увольнения, потому что они не «достаточно глубоко срезались» в первом раунде.

Чем глубже «сокращение», тем тяжелее увольнения для сотрудников

Но соответствуют ли эти догадки об увольнениях реальности, подтвержденной данными? В этой третьей части нашей серии статей о восстановлении вовлеченности после изменений мы рассмотрим эти четыре распространенных мифа об увольнениях и поделимся данными, лежащими в основе наших утверждений.

Наша методология

Ученые Culture Amp использовали Layoffs.fyi для выявления клиентов, которые подверглись увольнениям в период с 1 марта 2020 года по 30 ноября 2022 года. Из этих клиентов 146 провели опросы до (опрос 1) и после (опрос 2) увольнения.

Сравнивая результаты двух опросов, мы смогли понять, каким образом увольнения влияют на вовлеченность сотрудников в организациях.

Чтобы создать контрольную группу, мы сравнили изменения каждой компании с глобальным эталоном за тот же период времени. Другими словами, если компания, в которой произошли увольнения, сначала исследовалась в июне 2021 года, а затем снова в декабре 2021 года, мы сравнивали их с квартальной контрольной разницей за тот же период времени.

Примечание. Миф № 2 был специально повторно проанализирован с использованием расширенной базы данных, в которую были добавлены 355 компаний, которые подверглись увольнениям в период с 1 декабря 2022 года по 31 декабря 2023 года.

Миф № 1: Хороший опыт сотрудников защитит компанию от увеличения текучести кадров после увольнений
Правда: Компании с самым высоким уровнем обязательств перед увольнением наблюдают наибольшее снижение обязательств после увольнения.

Хотя может показаться разумным полагать, что компании с наиболее лояльными и преданными сотрудниками пострадают меньше, чем компании с менее преданными сотрудниками, наши данные говорят об обратном.

Когда мы попытались определить компании, которые добились лучших результатов (то есть имели меньшее снижение приверженности организации) после увольнения, мы обнаружили, что у них было одно общее — их показатели были ниже контрольного показателя до увольнений. Более того, в некоторых из этих компаний с низкими показателями уровень обязательств даже увеличился после увольнений.

С другой стороны, компании, в которых наблюдается наибольшее снижение обязательств, набрали значительно больше контрольного показателя до увольнения, что указывает на то, что очень преданные своему делу сотрудники чувствуют себя особенно обиженными и преданными, когда увольнения действительно происходят.

💡Инсайт: данные показывают, что наличие большого количества преданных своему делу сотрудников до увольнения не снижает риск увеличения текучести кадров (измеряемой по приверженности) после увольнения. Во всяком случае, увольнение станет еще большим шоком для этих сотрудников, которые могут полагать, что упорный труд и лояльность защитят сотрудников от таких сложных решений, как увольнения.

Между тем, сотрудники компаний с менее преданными своему делу сотрудниками могут рассматривать увольнения как необходимое действие для решения структурных и системных проблем внутри организации. Если сотрудники таких компаний согласятся с этой предполагаемой потребностью, эти компании действительно могут увидеть улучшение обязательств.

Миф № 2: Увольнения — это сложно, но вовлеченность в конечном итоге вернется к уровню, который был до увольнений
Правда: вы увидите отскок только в том случае, если наймете новых сотрудников.

Хотя многие руководители ожидают, что вовлеченность сотрудников резко упадет после увольнения, они также полагают, что через некоторое время уровень вовлеченности вернется к уровню, который был до увольнения. Но так ли это?

Что ж, используя наш расширенный набор данных, включающий данные за 2023 год, мы обнаружили, что если мы сравнили показатели вовлеченности до увольнения с результатами опросов в месяцы после увольнения, мы действительно увидим «восстановление вовлеченности» между 18-24 месяцами. Это отличается от того, что мы обнаружили в прошлом году, когда мы рассказали, что вовлеченность восстанавливается через 12–18 месяцев после увольнений.

Однако это верно только в том случае, если мы посмотрим на вовлеченность всех сотрудников — если мы копнем глубже и посмотрим на данные только по сотрудникам, присутствовавшим при увольнении, мы столкнемся с другой историей.

У сотрудников, присутствовавших на момент увольнения, вовлеченность не возвращается к уровню, существовавшему до увольнения, даже через два года. Гордость, целеустремленность и мотивация выходят на стадию, в то время как приверженность продолжает снижаться по мере того, как сотрудники становятся более постоянными.

В целом данные показывают, что «восстановление вовлеченности после увольнений» происходит только потому, что организации нанимают новых сотрудников. Показатели, кажется, улучшаются только потому, что эти новые сотрудники (1) не прошли через увольнение и (2) находятся в фазе медового месяца и в среднем реагируют гораздо более позитивно, чем штатные сотрудники.

💡Вывод: компаниям не следует ожидать восстановления вовлеченности, пока они снова не начнут нанимать сотрудников. На этом этапе новые сотрудники захотят знать, что организация готова к успеху в будущем, поэтому лидерам крайне важно создать убедительное видение для новых сотрудников и помочь им понять, как они могут внести свой вклад в «историю возвращения» организации. »

Что касается штатных сотрудников, компаниям следует сосредоточиться на понимании того, что чувствуют эти сотрудники, и принять меры, чтобы начать восстановление взаимодействия среди тех, чье доверие и мотивация были подорваны увольнением. Чтобы сделать это эффективно, важно собирать отзывы сотрудников и анализировать данные, чтобы определить те аспекты опыта сотрудников, которые наиболее важны для этих сотрудников.

Чем это отличается от того, что мы видели в 2023 году?

Мы обнаружили, что снижение вовлеченности немного хуже, чем в 2022 году. Единственное улучшение, которое мы увидели в период с 2022 по 2023 год, касалось будущих обязательств через 18–24 месяца после увольнений.

Миф №3: Компаниям приходится проводить многочисленные увольнения, потому что они не «достаточно глубоко сократили» первый раунд
Правда: все компании, независимо от того, проводили ли они последующие увольнения или нет, в среднем увольняли одинаковый процент сотрудников.

Анализируя данные Layoffs.fyi с 1 марта 2020 г. по 30 ноября 2022 г., мы обнаружили, что средний процент уволенных составил 18,5%. Это справедливо независимо от того, проводила ли компания последующие раунды увольнений (что сделали 17% компаний) или нет.

💡Вывод: не существует волшебного процента увольнений, который сделал бы компанию невосприимчивой к последующим увольнениям.

Миф №4: Чем глубже сокращение, тем тяжелее будут увольнения сотрудников
Правда: размер увольнения влияет только на то, как сотрудники относятся к трем вещам: гордости, преданности делу и активизации работы менеджеров.

Средний размер увольнений для 146 компаний в нашей выборке составил 16%. Когда мы разделили выборку на группы «выше медианы» и «ниже медианы», мы обнаружили, что размер увольнения обычно не меняет влияние увольнения на опыт сотрудников. Другими словами, когда мы сравнивали компании с большими и небольшими увольнениями, мы не обнаружили существенных различий в том, насколько у компании снизилось доверие к компании, ее развитие, восприятие лидерства и т. д.

Однако было три области, в которых мы заметили значительную разницу:

Гордость

Обязательство

Восприятие менеджера

Сотрудники компаний, которые пережили более крупные увольнения, теряют гордость и преданность делу немного больше, чем сотрудники, чьи компании пережили меньшие увольнения. Вероятно, это связано с тем, что более масштабные увольнения приводят к более значительному удару по репутации организации, создавая большую неопределенность в отношении гарантий занятости.

С другой стороны, один вопрос показал противоположную картину: менеджеры, похоже, активизируются и лучше помогают своим командам после более масштабных увольнений.

💡Идея: во время увольнения вовлечённость, уверенность в компании, восприятие лидерства и развитие сильно страдают, независимо от размера увольнения. Хотя может показаться, что более масштабные увольнения приведут к более значительному сокращению штата, размер увольнений существенно влияет только на гордость и целеустремленность.

Отличайте факты от вымысла с помощью данных

Люди подходят к теме увольнений со многими предвзятыми представлениями, многие из которых могут показаться разумными и интуитивными. Однако лучший способ понять, что является фактом, а что вымыслом, — это посмотреть на данные.

В этой статье мы развенчали четыре распространенных заблуждения об увольнениях и обнаружили:

1. Могущественным придется падать дальше. Хотя многие компании полагают, что их богатый опыт сотрудников защитит их от потенциальной текучести кадров после увольнений, на самом деле они испытывают более значительное снижение приверженности, чем компании с показателями ниже контрольных показателей.
2. Вовлеченность сотрудников не восстанавливается для сотрудников, переживших увольнения. Компаниям не следует ожидать, что сотрудники, пережившие увольнение, в конечном итоге снова «понравятся» компании. Наши данные показывают, что показатели улучшатся только в том случае, если компании наймут новых сотрудников.
3. Компании в среднем увольняют один и тот же процент сотрудников независимо от того, сколько увольнений они пережили. Независимо от того, проводит ли компания один или несколько раундов увольнений, средний процент увольнений по всем направлениям составил 18,50%.
4. Размер увольнения существенно не меняет влияние увольнения на вовлеченность сотрудников. Независимо от того, большое или маленькое увольнение, вовлеченность сотрудников снижается одинаково по всем вопросам, кроме гордости, преданности делу и восприятия менеджеров.

Так что же это значит для лидеров? Прежде всего, крайне важно полностью осознать влияние увольнений на вовлеченность и опыт сотрудников. Не существует такой вещи, как «восстановление вовлеченности» после увольнений, и отличный в других отношениях опыт сотрудников не поможет смягчить последствия увольнения.

Во-вторых, если лидеры хотят улучшить вовлеченность, они должны расставить это по приоритетам, поскольку вовлеченность не восстановится волшебным образом. Хотя наше исследование показывает, что вовлеченность среди сотрудников, присутствовавших при увольнении, обычно не возвращается к уровню до увольнения, эти цифры являются всего лишь средними показателями. Компании, которые уделяют приоритетное внимание своим людям и культуре (до, во время и во время увольнений), могут восстановить вовлеченность и моральный дух в своих организациях. Собирая отзывы и сочувственно подходя к увольнениям, вы можете определить высокоэффективные инициативы, которые ваши сотрудники ценят больше всего.

В следующей и заключительной части нашей серии мы переключим внимание с увольнений на влияние слияний и поглощений на опыт сотрудников. Чтобы понять, как (и если) слияния и поглощения по-разному влияют на опыт сотрудников, добавьте эту страницу в закладки или подпишитесь на информационный бюллетень People Geekly.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ В ТЕЛЕГРАМ