Перевод статьи 6 Behavioral Nudges to Reduce Bias in Hiring and Promotions

Статья с сайта Гарвард Бизнес Ревью.

Автор

Паола Чекки-Димельо — председатель Инициативы по исследованию исполнительного лидерства для женщин и адвокатов меньшинств Гарвардской школы права, а также старший научный сотрудник Гарвардской школы права и Гарвардской школы Кеннеди. Она является автором будущего издания Diversity Dividend (MIT Press, 2023) и основателем консалтинговой фирмы People Culture Drive Consulting Group. 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

6 поведенческих стимулов, позволяющих уменьшить предвзятость при найме и продвижении по службе

На современном рынке талантов каждый ищет новые способы принятия оптимальных решений по найму и продвижению по службе. В этой статье, основываясь на анализе решений и научно обоснованных решениях, способствующих масштабируемым изменениям, автор излагает шесть поведенческих стимулов, которые могут помочь компаниям разработать методы, которые уменьшают предвзятость, повышают разнообразие и создают наилучшие резервы талантов.

Каждый, кто работал над обеспечением разнообразия, знает, что не существует эликсира, который усилит разнообразие талантов на руководящих должностях. Использование DEI в цифрах просто не приведет вас к цели. Но есть и хорошие новости: сосредоточив внимание на аналитике принятия решений и на научно обоснованных решениях, которые способствуют масштабируемым изменениям и повышению инклюзивности, лидеры могут увеличить количество разнообразных кандидатов, которых они нанимают и продвигают по службе.

Будучи ученым, я долгое время изучал проблему увеличения разнообразия сотрудников в компаниях, а в качестве консультанта я применял полученные знания, чтобы помочь компаниям более справедливо нанимать и продвигать по службе. В ходе этой работы я выявил шесть поведенческих стимулов, которые вместе образуют эффективный, всесторонний подход, который может помочь руководителям принимать более правильные и менее предвзятые решения при найме и продвижении по службе.

1) Создайте критерии ранжирования для кандидатов.

Набор персонала может оказаться сложной задачей как для интервьюеров, так и для кандидатов. Когда люди подавлены, они склонны отдавать предпочтение знакомому. Но стратегический подход может помочь внести порядок в этот процесс. Согласно исследованию решений, наличие четкого списка заранее определенных и приоритетных квалификаций для должности является ключом к мудрому выбору. Комитет по найму должен согласовать от пяти до десяти квалификаций, которые могут охватывать как технические навыки, так и деловую хватку, и ранжировать их по важности.

Во время собеседований цель состоит в том, чтобы каждая квалификация и кандидат отстаивали свою позицию, защищая любую оценку от предыдущего влияния. По итогам интервью интервьюер может присвоить высокую, среднюю или низкую оценку. Например, при приеме на работу менеджера по связям с общественностью письмо и сотрудничество можно отнести к двум основным необходимым навыкам, а веб-дизайн — к пятому или шестому месту. Затем при оценке группы кандидатов те, кто набрал высокие баллы по более важным факторам, в конечном итоге получат более высокий рейтинг, чем те, кто набрал высокие баллы по менее приоритетным квалификациям, тем самым выявляя тех кандидатов, которые продемонстрировали наиболее важные навыки для этой работы. Эта практика заставляет оценщиков сосредоточиться отдельно на каждой области и оценивать ее индивидуально, в отличие, скажем, от оценки собеседования как полного успеха на основании одного или двух положительных элементов, которые могут быть, а могут и не быть ключевыми для работы.

Создание четких и кратких списков квалификаций обеспечивает набор координаторов, которые могут увести лиц, принимающих решения, от расы, пола и социально-экономического происхождения. Эта стратегия должна генерировать разнообразные наборы вариантов и может использоваться с широким спектром типов позиций.

2) Поставьте перед собой задачу поддержать противоположное мнение.

Впервые прошел собеседование, впервые принят на работу. Эту закономерность я заметил в своей работе, и я не единственный: исследования показывают тенденцию отдавать предпочтение ранним вариантам и недооценивать противоречивые данные, которые появляются позже. Другими словами, если вы сделали первоначальное суждение, вы, скорее всего, проигнорируете или обесцените новые данные, которые не подтверждают его.

HR-специалист в международной фирме, предоставляющей профессиональные услуги, с которой я работал, заметил, что 89% новых сотрудников были первыми, кого видели кандидаты. Комитет хотел противостоять этой предвзятой тенденции, поэтому лица, принимающие решения, применили стратегию «мышления об обратном». Для каждого кандидата, получившего поддержку, лицам, принимающим решения, было предложено подумать о причинах, по которым эти лучшие кандидаты могли оказаться неправильным выбором. Аналогичным образом, в отношении кандидатов с невысоким рейтингом перед лицами, принимающими решения, стояла задача разработать аргументы в пользу того, почему они могут подходить. Когда перед лицами, принимающими решения, стоит задача создать необходимые контраргументы, они могут вернуться назад и обратиться к данным, которые они изначально не принимали во внимание, что в конечном итоге делает их решения более обоснованными и объективными.

3) Изменить окружение.

Различные среды могут улучшить или поддержать высококачественное принятие решений и могут повлиять на усилия организаций по найму сотрудников. Такие, казалось бы, незначительные факторы, как временные интервалы, расположение помещений и температура в помещении, могут оказывать влияние на процесс принятия решений.

Мы все можем быть архитекторами выбора. Архитектура выбора относится к способу представления альтернатив лицам, принимающим решения. Например, одним из вариантов дизайна является выбор времени: если вы попросите кого-нибудь оценить кандидата до обеда, когда он голоден, его оценки, скорее всего, будут более жесткими. Однако если вы попросите их сделать это в то время суток, когда у людей больше умственных способностей и они более расслаблены (например, утром), их оценки, скорее всего, будут более благоприятными.

Сдвиг времени собеседований — это один из способов использовать психологические принципы, чтобы положительно повлиять на поведение, поэтому выделите в своем календаре временные интервалы, когда вы прогнозируете, что будете чувствовать себя более расслабленным и энергичным, и выделяйте это время для оценки кандидатов. Чтобы быть еще более уверенным в своем решении, примите первоначальное решение в начале недели и пересмотрите его ближе к концу недели. В этот момент спросите себя: изменилось ли ваше мышление или вы все еще чувствуете то же самое по поводу этого решения?

4) Инвертировать правила по умолчанию.

Правила по умолчанию могут поддерживать или улучшать индивидуальное и общественное благосостояние. Однако эти неоспоримые упрощения часто приводят к предвзятости. При попытке увеличить число женщин или представителей меньшинств, нанимаемых на руководящие должности, могут помешать невыполнения обязательств.

Одна технологическая компания среднего размера, с которой я работал, была ошеломлена, узнав, что с ними происходит такое. Когда мы оценивали их модели продвижения по службе, они ожидали обнаружить модели, благоприятные для женщин и меньшинств, но мы обнаружили обратное. Компания регулярно продвигала одни и те же группы.

Чтобы изменить решения о продвижении, компания отменила настройки по умолчанию. Вместо того, чтобы сделать продвижение по службе исключением, оно стало правилом. Если не было убедительных аргументов в пользу исключения сотрудника, всех повышали по службе, то есть давали дополнительные обязанности. Кроме того, когда лица, принимающие решения, обосновывали необходимость исключения, им давали фотографию каждого кандидата, и они должны были использовать их имена при обсуждении того, почему этого человека не следует продвигать по службе. Такой подход привел к более подробному и основательному обсуждению усилий и достижений кандидатов.

Другой вариант этого подхода — найм сотрудников. Представьте, что вам нужно заполнить шесть вакансий и 30 кандидатов. Каждый кандидат классифицируется как безопасный, нейтральный или рискованный. Чтобы создать более разнообразную когорту, возьмите по два кандидата из каждой группы. Это во многом похоже на логику создания разнообразного портфеля акций — в разное время и в разные циклы проявляются разные характеристики. Создание когортной модели может помочь сотрудникам помогать друг другу и способствовать сотрудничеству. Принятие решений таким образом может увеличить разнообразие, поскольку эксперты по оценке будут сознательно рисковать людьми, которых они обычно исключают.

5) Используйте подсказки для планирования.

Если вы не сформулируете конкретные планы действий, забывчивость или прокрастинация могут сорвать вашу реализацию. Чтобы помочь лицам, принимающим решения, избежать этих ошибок, подсказки по планированию успешно используются для достижения важных результатов, включая физические упражнения, прививки от гриппа и соблюдение сроков. Когда человеку предлагается решить, когда, где и как осуществить намеченные действия, план представляет собой обязательство, которое одновременно запоминается и психологически трудно нарушить.

Рассмотрим случай юго-западной инженерно-консалтинговой компании, которая изо всех сил пыталась нанять больше женщин и представителей этнических меньшинств, пока HR не обнаружил закономерность. В заявлениях женщин и кандидатов из числа меньшинств часто отсутствовали необходимые документы. Интервьюеры, которым было поручено связаться с кандидатами и запросить информацию, не выполнили свою задачу. Консультационная компания внедрила цифровой контрольный список, в котором перечислены сотрудники и их последующие задачи.

Эти списки могли видеть все оценщики. В заданиях фигурировали имя и имидж кандидата, последующие действия и ответственный сотрудник. Списки были розданы за неделю до собеседования, и ответственные лица подписали свои задания. ИТ-отдел настроил списки для отправки индивидуальных напоминаний, которые были скопированы всем остальным сотрудникам, проводившим собеседование с этим кандидатом, отделу кадров и руководителю, которому кандидат будет подчиняться. Все могли видеть, кто принял меры, а кто нет. Эта система привела к 100% выполнению работ и увеличила число женщин и представителей меньшинств, нанятых в консалтинговую компанию.

6) Эффективно формируйте информацию.

Правдивой информации не всегда достаточно. Оно должно быть представлено в привлекательном формате. Чтобы направлять решения и мотивировать людей, коммуникаторы могут формулировать одни сообщения как выгоды, а другие как потери. Теория перспектив рассматривает тонкие способы, которыми фрейминг влияет на принятие решений. Например, в коммуникации, связанной со здоровьем, сообщения, основанные на потерях, могут работать лучше как призыв к действию, чем сообщения, основанные на выгоде, особенно когда конкретная проблема рассматривается как очень актуальная. Было обнаружено, что сообщение с рамкой потерь, такое как «Без регулярных обследований, вы увеличиваете вероятность смерти от рака», более эффективно, чем сообщение с рамкой выгоды, например: «Регулярное обследование увеличивает ваши шансы выжить от рака».

Вот как глобальный фармацевтический бизнес использовал фрейминг сообщений, когда хотел помочь кандидатам подготовиться к собеседованию: преимущества. Среди них было получение важной внутренней информации, общение с кем-то похожим на них, уже работающим в компании, посещение корпоративного кампуса и участие в многочисленных практических собеседованиях. К сожалению, эти успехи побудили менее 14% претендентов согласиться. Поэтому компания изменила курс и начала использовать заголовок «7 катастроф на собеседовании, которых следует избежать». Согласие подскочило до 72% и было выше среди женщин и меньшинств.

Убедительное сообщение настолько хорошо, насколько вероятно, что оно побудит к действию. Переформулирование сообщения позволяет более широкому кругу получателей ответить. Благодаря увеличению числа желающих принять участие в программе, фармацевтическая компания создала поток более подготовленных кандидатов.

Заключение

На современном рынке талантов каждый ищет новые способы принятия оптимальных решений по найму и продвижению по службе. Адаптируемые вмешательства, которые я изложил в этой статье, основаны на проверенных лучших практиках, которые способствуют принятию правильных решений. Как лидеру вам необходимо уделять больше внимания тому, что вы получаете, изучать данные, чтобы определить, почему вы их получаете, и принимать меры, которые изменят стереотипное мышление. Только тогда вы сможете нанимать, развивать и удерживать нужные вам таланты.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ