Перевод статьи Succession Planning: Essential Guide for HR

Статья от команды Erik van Vulpen 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Планирование преемственности: руководство для HR 

Планирование преемственности имеет важное значение для обеспечения того, чтобы критически важные должности в компании не оставались вакантными в течение длительного периода времени или не заполнялись людьми, не обладающими навыками или знаниями для выполнения этой роли. Знание того, кто следующий в очереди на руководящие должности, и возможность наставлять этих людей, чтобы они стали следующим поколением успешных лидеров вашей компании, имеют решающее значение для поддержания конкурентного преимущества и морального духа команды.

Однако, согласно опросу SHRM, только 21% HR-специалистов заявили, что в их организации имеется формальный план преемственности, а еще 24% имеют неформальный план. Это означает, что более половины организаций, в которых работают опрошенные HR-специалисты, не имели плана.

В этом руководстве подробно рассматривается планирование преемственности, объясняется, почему это важно, предоставляются лучшие практики и структура планирования преемственности, которую может применять любая организация.

Содержание

• Что такое планирование преемственности?
• Почему планирование преемственности важно?
• Модель планирования преемственности
• Структура планирования преемственности
• Четырехэтапный процесс планирования преемственности
• Примеры планирования преемственности
• Лучшие практики планирования преемственности
• Часто задаваемые вопросы

Что такое планирование преемственности?

Планирование преемственности — это процесс отбора и развития ключевых талантов для обеспечения преемственности на важнейших должностях. Речь идет о выявлении лучших исполнителей и потенциальных лидеров, а также о наставничестве и развитии их, чтобы они могли продвигаться в организации и переходить на должности высшего уровня.

Сотрудники получают повышение по службе, перемещают компании и выходят на пенсию каждый день. Вот почему вам необходимо иметь четкий план, чтобы гарантировать, что должности будут заполнены людьми, способными выполнять эту работу.

Давайте более подробно раскроем определение планирования преемственности.

• Прежде всего, планирование преемственности касается критически важных ролей. Не все роли актуальны для планирования преемственности. Он должен сосредоточиться на ролях, которые жизненно важны для конкурентоспособности и непрерывности организации. Младшего торгового представителя довольно легко заменить. Тем не менее, должность вице-президента по продажам — это роль, которую вы не хотите, чтобы она оставалась незаполненной надолго, если вообще хотите.
• Во-вторых, основное внимание уделяется отбору и развитию ключевых талантов. Это означает, что на эти важные роли отбираются и лелеются самые лучшие и талантливые люди. В большинстве случаев планирование преемственности происходит с внутренними кандидатами. Например, директор по продажам призван выполнять роль вице-президента по продажам, а вице-президент по продажам становится новым генеральным директором. Иногда нанимают внешних кандидатов и вводят их в курс дела, прежде чем приступить к новой должности, хотя зачастую это происходит на более разовой основе. По мере роста организации экономически выгоднее развивать и продвигать ее изнутри.
• Последняя часть определения призвана обеспечить преемственность. В этом и состоит конечная цель всей этой работы: гарантировать, что, когда кто-то уйдет, найдется кто-то другой, готовый и квалифицированный, чтобы взять на себя эту роль и в кратчайшие сроки приступить к работе.

Почему планирование преемственности важно?

Планирование преемственности важно для успеха организации по многим причинам.

• План преемственности снижает риски и сбои, а также обеспечивает непрерывность бизнеса в случае неожиданного ухода. Тренер и консультант по командной работе Линдси Данлэп подробно рассказывает о риске, который может вызвать отсутствие плана преемственности. «Многие компании не тратят время на то, чтобы «ввести в курс дела» новых лидеров, поэтому им приходится разбираться во всем по ходу дела. Новые лидеры испытывают стресс, боятся просить о помощи, а затем на них возлагают ответственность в соответствии со стандартами и ожиданиями, которые они, возможно, не до конца понимают. Это приводит к увеличению текучести кадров на очень важных для компаний позициях», — отмечает Данлэп.
• Ключевые знания и опыт могут быть переданы, а не потеряны, когда уходит кто-то, играющий важную роль.
• Планирование преемственности дает перспективным и высокопроизводительным сотрудникам четкий карьерный путь в вашей организации.
• Это помогает вам планировать и готовиться к будущему на основе различных сценариев. Это убеждает акционеров в том, что о бизнесе хорошо заботятся в долгосрочной перспективе. «Организации, которым не удается успешно спланировать или создать систему преемственности, рискуют потерять доверие своих заинтересованных сторон и инвесторов из-за неопределенности и незнания», — объясняет Дженна Фишер, управляющий директор консалтинговой фирмы Russell Reynolds Associates, занимающейся поиском руководителей и лидерством, и автор книги Наверх: как женщины-руководители корпораций переписывают правила успеха.
• Это поможет вам развивать имеющиеся у вас таланты, повысить вовлеченность и сэкономить деньги на найме внешних старших сотрудников и руководителей.
• План преемственности представляет собой структурированный подход к подготовке нового поколения лидеров, которые будут вести вашу организацию вперед.
• Без четкого плана преемственности внутри компании может возникнуть борьба за власть. Различные люди и группы могут начать конкурировать за доминирование. Этот дисфункциональный конфликт затрудняет достижение организационных целей.

Подводя итог, можно сказать, что планирование преемственности позволяет вам развивать свою компанию и своих сотрудников.

Модель планирования преемственности

Давайте посмотрим, как выглядит модель планирования преемственности.

Модель планирования преемственности, изображенная ниже, является адаптацией Гроувса (2005), который предложил интегрированную модель развития лидерства и планирования преемственности. Талант развивается, а лидерский талант выявляется, выявляется, активно развивается в программах лидерства и готовится к преемственности. Мы доработали эту модель, чтобы сделать ее более применимой к планированию преемственности.

В следующем разделе мы подробно объясним каждый шаг этой модели планирования преемственности. Мы также углубимся в предварительные условия, необходимые для эффективного планирования преемственности.

Структура планирования преемственности

Как мы можем разработать и внедрить практический процесс, который оптимизирует наши усилия по планированию преемственности? Использование структуры планирования преемственности поможет вам убедиться в том, что ваш процесс последователен и эффективен.

Предварительные условия для планирования преемственности

Наша система планирования преемственности имеет два предварительных условия:

1. Создание культуры развития лидерства
2. Выбор критических ролей

Предварительное условие 1: Культура лидерства

Для того чтобы планирование преемственности и долгосрочное развитие лидерства были успешными, необходима четкая приверженность со стороны высшего руководства, включая генерального директора.

Старшие менеджеры и руководители высшего звена должны активно участвовать в развитии молодых талантов. Например, старшие руководители могут участвовать в наставнической деятельности и помогать преемникам развивать лидерские компетенции.

Кроме того, процессы управленческой аттестации и вознаграждения должны включать мероприятия по развитию лидерства, включая выявление и развитие сотрудников с высоким потенциалом.

Предварительное условие 2: Выбор критически важных ролей

Как мы уже упоминали, критическими должностями являются те должности, которые, если они останутся вакантными на несколько месяцев или будут заполнены плохим сотрудником, приведут к значительному ущербу для компании. Генеральный директор, безусловно, будет такой ролью. Тем не менее, глобальное исследование показало, что 53% компаний не имеют плана смены генерального директора на случай непредвиденных обстоятельств.

Самый простой способ определить эти роли — посмотреть на самых высокопоставленных людей в иерархии организации или на самых высокооплачиваемых людей. Если в организации имеется четко определенная должностная архитектура с описанием функций и вознаграждением в зависимости от обязанностей, этот выбор будет достаточно точным.

Если нет четко определенной структуры должностей, альтернативой может быть принудительное ранжирование функций в зависимости от их важности. Например, генеральный директор важнее финансового директора. Финансового директора часто считают более важным, чем технического директора. Таким образом, вы сможете определить основные функции вашего бизнеса.

Что касается функций лидерства, лучше всего не включать слишком много ролей и стремиться к верхним 0,5% организации. Выбор слишком большого количества критически важных должностей затруднит поддержание силы вашей скамейки запасных менеджеров. Причина этого в том, что вам нужно несколько человек на скамейке запасных, чтобы заменить одного старшего руководителя.

Четырехэтапный процесс планирования преемственности

Как только эти два предварительных условия будут выполнены, вы сможете приступить к процессу планирования преемственности. Четырехэтапный процесс основан на модели планирования преемственности, которую мы обсуждали выше. Ключевые этапы процесса:

1. Развитие талантов
2. Выявление лидерского таланта
3. Развитие лидерских качеств
4. Решение о преемственности

Вы можете использовать этот процесс в качестве шаблона планирования преемственности. Давайте рассмотрим каждый шаг более подробно.

1. Развитие талантов

Принятие долгосрочного подхода к планированию преемственности и объединение его с развитием талантов и лидерских качеств — два лучших метода при создании стратегии планирования преемственности. Почему? Потому что планирование преемственности обычно фокусируется на руководящих должностях высшего звена, которые будут заменены сотрудниками, которые в настоящее время занимают руководящие должности среднего звена. Поэтому имеет смысл интегрировать развитие талантов и лидерских качеств с планированием преемственности.

Процесс планирования преемственности начинается с регулярного развития талантов. Во многих организациях есть программы развития талантов, в рамках которых сотрудники с высоким потенциалом проходят обучение, получают различные задания и сложные задания. Соответствующие мероприятия по управлению талантами сосредоточены на планировании карьеры и ротации должностей, чтобы получить больше опыта и развить лидерские качества.

Наставничество также является популярным способом развития талантливых специалистов. Широко распространено мнение, что сотрудники, имеющие наставников, работают лучше, быстрее продвигаются по службе и лучше оплачиваются, имеют больше организационной приверженности, личного обучения и удовлетворения от работы и с меньшей вероятностью уйдут. Существуют также психологические преимущества, в том числе принятие, поощрение, обучение, повышенное внутреннее воздействие и более сложные задания (Groves, 2005).

2. Выявление лидерских талантов

В ходе программ развития талантов не все добьются успеха, поэтому необходимо постоянно отслеживать и оценивать участников. Те, кто не подходит для занятия критически важных руководящих должностей, могут стать отличными кандидатами на руководящие должности низшего или среднего звена.

Этот вклад в программы развития талантов помогает выявить лидерские таланты. Наставники, комитеты, опросы и системы кодирования — все это инструменты, которые помогают оценить силу управленческого состава и формируют основу для деятельности по развитию. Существуют также инструменты и программное обеспечение для планирования преемственности, которые компании могут использовать для выбора и развития потенциальных лидеров.

На этом этапе ключевое значение имеет разнообразие. Если разнообразие в зале заседаний совета директоров уже является проблемой для организации, разнообразие кандидатов на преемство должно стать главным фактором в программах развития талантов и лидерства. Чем больше квалифицированных участников из разных слоев общества вы привлечете к своим программам, тем больше у вас шансов создать более разнообразный зал заседаний в будущем.

3. Развитие лидерства

На этом этапе дальнейшее развитие получают те, кто обладает сильным лидерским потенциалом. Это отличается от вашего среднего уровня развития талантов. Будущие лидеры приглашаются на внутренние курсы и семинары. Им рекомендуется развивать более тесные связи с руководителями организаций, поскольку это сделает их более эффективными в их будущих ролях.

Эта группа также должна быть подвергнута активному обучению посредством сложных проектов, сложных заданий (сложных задач, направленных на развитие опыта, выходящего за рамки обычной рутины сотрудника), обратной связи на 360 градусов для предоставления менеджерам обратной связи по вопросам развития и коучинга руководителей по навыкам, которые им необходимо развивать. .

«Если ваши кандидаты на преемство будут активно участвовать в бизнес-операциях, которые имеют решающее значение для этой должности на ранних этапах, таких как слияния и поглощения, а также управление взаимоотношениями, это может стать ключом к их успеху», — говорит Дженна Фишер из Russell Reynolds Associates. Фишер говорит, что так было при тщательно организованной преемственности Кори Бэрри, которая сменила Юбера Джоли на посту генерального директора Best Buy в 2019 году.

«Процесс Хьюберта, который включал спонсирование и поддержку великой женщины-лидера, превратился в то, что он назвал «одной из вещей, которыми я больше всего горжусь в своей карьере». Этот метод подготовил Кори к ускорению реализации стратегии роста компании и к способности адаптироваться к пандемии, когда она начнется», — добавляет Фишер.

Приведенная выше модель планирования преемственности демонстрирует петлю обратной связи между этапом 3 и этапом 2. Развитие лидерства дает новые данные для измерения силы управленческого состава. Новая информация на этом этапе повлияет на выявление лидерских талантов.

4. Решение о наследовании

На основе предыдущих шагов вы можете создать матрицу преемственности. В этой матрице вы отображаете потенциальных преемников для каждой функции.

Ключевым фактором на этом этапе является вероятность того, что люди покинут организацию.

Точная оценка уровня текучести кадров на критически важных должностях, определенных ранее, имеет ключевое значение, поскольку текучесть кадров на одной из этих должностей будет влиять на ваш план преемственности. Например, выстраивание пяти человек на должность генерального директора, который намерен остаться в компании на следующие десять лет, приведет только к разочарованию. Аналогичным образом, иметь только одного потенциального преемника на посту главного операционного директора, даже несмотря на высокую вероятность того, что он уйдет, очень рискованно и демонстрирует отсутствие планирования.

Текучесть кадров в группе талантов-лидеров менее разрушительна, но все же очень дорогостояща. Эта группа тщательно обучена и интегрирована в ваш план преемственности. Это не только приведет к дополнительным затратам для бизнеса, но и такая текучесть кадров может нарушить всю стратегию планирования преемственности в организации. Таким образом, управление ожиданиями и мониторинг текучести кадров являются ключевыми шагами, о которых следует всегда помнить.

Всякий раз, когда кто-то, занимающий важную роль, увольняется или уходит на пенсию, вы должны принять решение о преемственности. Если это еще не сделано, вам необходимо создать программу адаптации вместе с выпускником. Такая программа с четкими целями позволит преемнику как можно быстрее войти в курс дела.

Примеры планирования преемственности

Как выглядит планирование преемственности на практике? Вот три примера планирования преемственности:

Пример 1: Маккормик и компания

В 2008 году McCormick & Co передала своего генерального директора Роберта Лоулесса его преемнику Алану Уилсону, используя продуманную и комплексную стратегию планирования преемственности, которую они уверенно реализовали. Лоулесс разработал график, охватывающий пять лет, в рамках которого он перейдет на должность неисполнительного председателя совета директоров. Он также использовал часть своего дискреционного вознаграждения, чтобы найти и подготовить подходящего человека, который займет его должность.

План преемственности разрабатывался на протяжении многих лет с целью определения и создания стратегий развития, адаптированных для всех руководителей высшего звена. Организация отслеживала успехи кандидатов в течение нескольких лет, прежде чем Уилсон был выбран преемником, основываясь на его четком соответствии с культурой компании и понимании основных проблем.

Пример 2: Барни Нью-Йорк

В 2017 году Марк Ли ушел с поста генерального директора и был заменен Даниэллой Витале, которая присоединилась к Barneys в 2010 году. С момента окончания учебы у нее был долгий опыт работы в розничной торговле элитной модной одеждой, и ее считали «уникально квалифицированной» для достижения успеха на этой должности. .

В преддверии официальной смены Витале были предоставлены многочисленные возможности для лидерства, возможность управлять почти всеми аспектами организации, а также существенное наставничество со стороны Ли, который сыграл большую роль в разработке официального пятилетнего плана преемственности для нее. 

Пример 3

Вот пример списка шагов процесса планирования преемственности и того, как может выглядеть типичный план преемственности.

1. Основная цель этого плана преемственности — развитие наших сотрудников и нашего бизнеса путем выявления и развития талантов, способных занять руководящие должности в случае выхода на пенсию, отставки или непредвиденных причин, связанных со здоровьем, или трагедии.
2. Рассматриваемые позиции:
• Генеральный директор – Шейла Патель
• Финансовый директор – Брайан Коннелли
• Вице-президент – Ясмин Леброн
• Районный менеджер - Рассел Браун
• *При выходе на пенсию будет создана должность Регионального менеджера, и обязанности будут распределены соответствующим образом.
• Директор по маркетингу – Аманза Лархани
3. Текущие сотрудники, которые планируют выйти на пенсию в течение следующих пяти лет:
• Брайан Коннелли
• Аманза Лархани
4. Квалификация для этих ключевых ролей включает в себя:
• Финансовый директор
• Опыт работы в сфере финансов 10-15 лет
• Сильные лидерские качества и опыт
• Профессиональная финансовая квалификация
• Директор по маркетингу
• Безупречное творческое портфолио.
• Более 8 лет опыта маркетинга с соответствующими брендами
5. Текущие кандидаты на ключевые роли в порядке готовности:
• ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР:
• Шейн Томпсон
• Виджай Шар
• Тулиса Саллиман
• Директор по маркетингу:
• Ниша Эдвардс
• Грант Маккензи
• Госия Пирс

Лучшие практики планирования преемственности

Хотя планирование преемственности явно приносит много пользы вашему бизнесу, только 34% организаций считают свой процесс планирования преемственности высокоэффективным.

Применение передового опыта планирования преемственности может помочь организациям преодолеть распространенные проблемы планирования преемственности, такие как принятие долгосрочной перспективы и выполнение планов развития. Давайте рассмотрим эти лучшие практики более подробно.

1. Примите долгосрочную перспективу

Амстердамский футбольный клуб «Аякс» исторически был одним из самых успешных клубов в мире, выпуская таких талантов, как Йохан Кройф, Патрик Клюйверт, Уэсли Снейдер и Луис Суарес. Одной из причин такого успеха клуба является его долгосрочная перспектива.

Талант обнаруживается рано. Дети с 7 лет поступают в Молодежную академию «Аякса». По мере взросления детей лучшие из них переводятся в более высокие дивизионы. Самый успешный игрок воплощает в жизнь свою мечту: играет в Премьер-лиге.

Это отличный пример долгосрочной стратегической перспективы «Аякса». Клуб воспитывает таланты не менее десяти лет, прежде чем они присоединятся к команде Премьер-лиги. Всякий раз, когда игрок этой команды уходит, у «Аякса» выстраивается несколько кандидатов, которые могут его заменить, независимо от позиции на поле.

2. Обеспечить структурированное развитие

Наличие хорошо структурированного процесса развития имеет жизненно важное значение для эффективного планирования преемственности. Такой процесс позволяет людям обучаться и приобретать навыки, необходимые для выполнения важной роли в будущем.

Крайне важно связать планирование преемственности с действиями по обучению и развитию. Они могут включать развитие конкретных навыков или получение сотрудниками более широкого карьерного опыта в различных функциях, подразделениях или географических точках.

По мнению Джея Барретта, основателя и руководителя отдела кадров HR-консалтинговой компании Culture Canopy, вам необходимо обеспечить комплексное развитие навыков.

«Когда дело доходит до определения следующих шагов для вашего таланта и его пути к преемственности, важно также учитывать побочный опыт, который им может понадобиться, чтобы полностью раскрыть свои навыки. Такой подход помогает обеспечить вовлеченность ваших талантов и развитие новых навыков, а также то, что они понимают, что вы заботитесь о них, и сосредоточены на их подготовке к будущим возможностям», — говорит Барретт.

Также важно, чтобы разные группы получали наиболее подходящую подготовку. Например, подготовка директора к должности вице-президента требует иного подхода, чем подготовка вице-президента к должности генерального директора.

Компании используют различные методы обучения и развития, чтобы подготовить преемников к следующей должности. 83% организаций используют наставничество и коучинг для подготовки кандидатов на преемственность, 72% используют формальное обучение и 70% используют расширенные задания.

3. Интегрируйте планирование преемственности с управлением талантами.

Планирование преемственности — это форма управления талантами, поэтому согласование практики преемственности и развития лидерства с существующими практиками управления талантами имеет смысл, как мы обсуждали выше.

Управление талантами начинается с сотрудника и исследует, как его карьерный путь и навыки могут развиваться внутри компании. Планирование преемственности фокусируется на важнейших ролях, которые необходимо заполнить. Как только вы определите эти роли, вы сможете начать думать о том, какие кандидаты им подойдут. Объединение этих двух практик помогает максимизировать удержание ключевых специалистов и создать продуманный план преемственности.

4. Измеряйте результаты, а не процесс

Лидеры и руководители обращают внимание на осязаемые показатели. Если вы не устанавливаете и не отслеживаете цели планирования преемственности, вам будет нелегко заручиться поддержкой лидеров и обеспечить успех процесса. Кроме того, работа с командой лидеров для определения целей помогает заручиться этой важной поддержкой, а результаты укажут, где вам необходимо внести улучшения в будущие усилия по планированию преемственности.

Вот некоторые общие показатели планирования преемственности (см. подробнее по ссылке), которые следует отслеживать:

• Количество кандидатов с высоким потенциалом (HiPos), определенных для каждой важной роли
• % критически важных должностей, заполненных внутри компании
• Высокий потенциальный оборот
• Сила скамьи
• Использование трубопровода
• % опрошенных на важную роль
• Количество последовательных акций

Другими словами, отслеживайте показатели, ориентированные на результаты, а не на процессы. Количество действующих программ талантов или преемственности может служить примером показателя процесса, которого следует избегать.

5. Будьте реалистичны и общайтесь четко

Маршалл Голдсмит, преподаватель и тренер для руководителей, приводит пример опытного инженера, у которого есть потенциал стать операционным директором. Для этого им необходимо получить больше опыта продаж, но компания никогда не рискнет поставить человека без опыта продаж на высшую должность в сфере продаж. Это демонстрирует важность реалистичности при создании плана преемственности.

Не менее важно управлять ожиданиями преемственности. Если талантливого вице-президента по продажам обучают и развивают до должности генерального директора, он может покинуть компанию недовольным, когда совет решит оставить генерального директора еще на четыре года или заменить его внешним сотрудником. Четкая коммуникация и управление ожиданиями людей имеют решающее значение для эффективного планирования преемственности.

Тара Фуриани, основной докладчик и консультант «Не HR-леди», подчеркивает важность определения приоритетов коммуникации на протяжении всего процесса планирования преемственности.

«Это включает в себя информирование сотрудников о целях и видении организации, а также предоставление регулярных обновлений о состоянии процесса планирования преемственности. Открытые линии связи также могут помочь укрепить доверие и взаимодействие, что может иметь большое значение для обеспечения успеха плана», — отмечает Фуриани.

Финальное слово

Эффективное планирование преемственности имеет важное значение для обеспечения того, чтобы ваши важные должности всегда были заполнены, а ваш бизнес продолжал работать бесперебойно. Надежный план преемственности также поможет воспитать наиболее многообещающие таланты и предоставит им четкие карьерные пути, что повысит ваши усилия по вовлечению и удержанию сотрудников.

Если у вас нет плана преемственности на ключевых позициях, сейчас самое время проявить упреждающий подход и начать планировать непредсказуемое будущее.

Часто задаваемые вопросы

Что такое планирование преемственности?

Планирование преемственности — это процесс выявления лучших специалистов и потенциальных лидеров на критически важные роли в организации для обеспечения непрерывности бизнеса.

Другими словами, планирование преемственности означает, что вы как компания активно развиваете таланты и воспитываете самый высокий потенциал для будущих руководящих должностей, чтобы, когда старший руководитель покидает организацию, у вас была наготове подходящая замена.

Почему планирование преемственности важно?

Планирование преемственности важно для успеха организации по многим причинам. План преемственности снижает риски и сбои, а также обеспечивает непрерывность бизнеса в случае неожиданного ухода.

Это помогает вам планировать и готовиться к будущему на основе различных сценариев, что убедит акционеров в том, что о бизнесе хорошо заботятся в долгосрочной перспективе. Ключевые знания и опыт могут быть переданы, а не потеряны, когда уходит кто-то, играющий важную роль.

Каковы четыре этапа планирования преемственности?

1. Развитие талантов. Развитие высокопроизводительных и перспективных сотрудников посредством обучения, назначения и ротации должностей.

2. Выявление лидерских талантов. Выявление менеджеров с высоким потенциалом, оценка силы управленческого состава и сохранение вариантов открытыми на этом этапе.

3. Развитие лидерства. Тем, у кого есть высокий потенциал для работы на критически важных должностях, предоставляются возможности развития лидерства для повышения их навыков и опыта.

4. Решение о преемственности. Принимается решение, и список потенциальных преемников ранжируется от наиболее квалифицированных для каждой важной роли и доводится до сведения этого решения, чтобы оправдать ожидания.

В чем разница между планированием преемственности и управлением преемственностью?

Термины «планирование преемственности» и «управление преемственностью» часто используются как взаимозаменяемые, но между этими двумя понятиями есть некоторые ключевые различия.

Планирование преемственности фокусируется на выявлении и развитии конкретных сотрудников с высоким потенциалом для выполнения критически важных ролей. Он предполагает создание стратегии развития и замены ключевых людей в организации в течение определенного периода (обычно около 5-10 лет).

Напротив, управление преемственностью фокусируется на создании сильной карты лидерства и создании резерва талантов для ключевых ролей. Требуется более широкий и целостный анализ всех руководящих должностей.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ