Перевод статьи HR Predictions for 2024: The Global Search For Productivity

Статья от Josh Bersin. 

Джош Берзин. HR-прогнозы на 2024 год: глобальный поиск продуктивности

Последние два десятилетия я писал о прогнозах по HR, но в этом году все по-другому. Я вижу год разрушения парадигм, изменения каждой роли в бизнесе. Искусственный интеллект не только изменит каждую компанию и каждую должность, но компании начнут неустанный поиск производительности.

Подумайте о том, где мы были. После финансового кризиса 2008 года мир вступил в период ускорения экономического роста с нулевой процентной ставкой. Компании увеличивали доходы, нанимали людей и наблюдали, как растут цены на их акции. Наем сотрудников продолжался лихорадочными темпами, что привело к рекордно низкому уровню безработицы в 3,5% в конце 2019 года.

Пришла пандемия, и через шесть месяцев все застопорилось. В апреле 2020 года безработица выросла до 15%, компании отправили людей домой, а мы перепроектировали наши продукты, услуги и экономику, чтобы справиться с удаленной работой, гибридными схемами работы и акцентом на психическом здоровье.

Как только экономика возобновилась (благодаря финансовому стимулированию в США), компании вернулись к старому циклу найма сотрудников. Но поскольку процентные ставки выросли, а спрос упал, мы стали свидетелями повторения увольнений, и за последние 18 месяцев мы наблюдали найм, увольнения, а затем снова найм сотрудников для восстановления.

Почему эффект качелей?

Генеральные директора и финансовые директора работают в то, что мы называем «индустриальной эпохой»: нанимайте сотрудников для роста, а затем увольняйте людей, когда дела идут на спад.

Сегодня, когда мы вступаем в 2024 год, все по-другому. Нам необходимо «копить наши таланты», инвестировать в производительность, а также перерабатывать и перераспределять людей для роста.

Мы живем в мире, где уровень безработицы составляет 3,8%, нехватка рабочей силы практически на всех должностях, расширение прав и возможностей рабочей силы и постоянный ритм требований сотрудников: требований повышения заработной платы, гибкости, автономии и льгот. Более 20% всех сотрудников США меняют работу каждый год (2,3% в месяц), и почти половина этих изменений приходится на новые отрасли.

Почему это «новая норма»?

Есть несколько причин. Во-первых, как мы обсуждаем в нашем исследовании Global Workforce Intelligence, отрасли пересекаются. Каждая компания является цифровой компанией; каждая компания хочет создавать регулярные потоки доходов; и скоро каждая компания будет работать на искусственном интеллекте. Карьеры, которые раньше оставались внутри отрасли, трансформируются в «карьеру, основанную на навыках», что позволяет людям перемещаться легче, чем когда-либо прежде.

Во-вторых, сотрудники (особенно молодые) чувствуют себя вправе действовать по своему усмотрению. Они могут спокойно уйти, «отработать свою зарплату» или взять тайм-аут, чтобы сменить карьеру. Они видят в своей жизни длинный взлет (люди живут намного дольше, чем в 1970-х и 1980-х годах), поэтому они не против покинуть вашу компанию и отправиться в другое место.

В-третьих, уровень рождаемости продолжает падать, а нехватка рабочей силы будет увеличиваться. В Японии, Китае, Германии и Великобритании наблюдается сокращение численности рабочей силы. И в ближайшее десятилетие или около того это произойдет и с большинством других развитых стран.

В-четвертых, профсоюзы находятся на подъеме. Благодаря новой философии в Вашингтоне мы наблюдаем трудовую активность в Google, Amazon, Starbucks, GM, Ford, Stellantis, Kaiser, Disney, Netflix и других. Хотя участие в профсоюзах составляет менее 11% рабочей силы в США, в Европе оно намного выше, и эта тенденция усиливается.

Что все это значит?

Есть много последствий.

Во-первых, компании будут еще больше сосредоточены на создании модели высокого уровня удержания сотрудников (некоторые называют это «накоплением рабочей силы»). Это означает улучшение равенства в оплате труда, продолжение гибридных моделей работы, инвестиции в ориентированное на человека лидерство и предоставление людям возможностей новые карьеры внутри компании. Вот почему так важны рынки талантов, развитие навыков и обучение в процессе работы.

Во-вторых, руководители должны понимать нужды, желания и требования работников. Как показывает последнее исследование Эдельмана, карьерный рост теперь возглавляет список, наряду со стремлением к расширению прав и возможностей, воздействию и доверию. Новая тема, которую мы называем «активация сотрудников», уже здесь: прислушиваться к сотрудникам и делегировать решения об их работе своим менеджерам, командам и лидерам.

В-третьих, традиционная модель «нанимай для роста» не всегда работает. В этот постиндустриальный век нам приходится действовать системно, одновременно рассматривая внутреннее развитие, реструктуризацию рабочих мест, опыт и найм сотрудников. Это объединяет разрозненные области рекрутинга, вознаграждений и оплаты, обучения и развития, а также организационного дизайна.

Что на самом деле означает «эффективность бизнеса»?

Если вы генеральный директор, вам нужен рост доходов, доля рынка, прибыльность и устойчивость. Если вы не можете расти за счет найма (а сотрудники продолжают «активироваться» странным образом), какой у вас есть выбор? Это довольно просто: вы автоматизируете и сосредотачиваетесь на продуктивности.

Хотя эта диаграмма впечатляет, у каждого генерального директора возникает вопрос: где мы находимся на этой диаграмме? Работаем ли мы так же быстро и продуктивно, как наши коллеги?

Я думаю, что это приводит к стратегии, которую я называю «Преимущество производительности». Если вы можете помочь своей компании двигаться быстрее (производительность подразумевает скорость, а не только прибыль), вы сможете заново изобрести быстрее, чем ваши конкуренты. И это то, что действительно не дает генеральным директорам спать по ночам.

Рассмотрим эти данные из последнего опроса генеральных директоров PwC. В этом году нам придется заново изобрести наши компании еще быстрее, чем когда-либо. В 2024 году 45% руководителей (по сравнению с 39% в прошлом году) считают, что их бизнес не будет жизнеспособным через десять лет.

Преимущество производительности

Почему производительность так важна? Четыре причины.

Во-первых, об этом заботятся руководители.

Опрос генеральных директоров, проведенный PwC в 2024 году, показал, что руководители считают, что 40% работы в их компании — это трата производительности впустую.

Как бы шокирующе это ни звучало, для меня это звучит правдоподобно: слишком много электронных писем, слишком много встреч, запутанный процесс найма, бюрократическое управление производительностью и многое другое. (У HR есть некоторые из этих проблем.)

Во-вторых, ИИ позволяет это сделать.

ИИ предназначен для повышения производительности служащих. (Большая часть автоматизации в прошлом помогала синим или серым воротничкам.) Генеративный искусственный интеллект позволяет нам быстрее находить информацию, понимать тенденции и отклонения, обучаться и учиться, а также наводить порядок в документах, рабочих процессах, порталах и соблюдении требований бэк-офиса и административные системы, которые мы носим с собой как бремя.

В-третьих, нам нужно, чтобы он рос.

Как вы будете расти, когда так сложно найти людей? В прошлом году время найма увеличилось почти на 20%, а рынок труда становится еще жестче. Можете ли вы конкурировать с Google или OpenAI в технических навыках?

Ответом являются проекты внутренней разработки, переоснащения и автоматизации. А с генеративным искусственным интеллектом возможности открываются повсюду.

В-четвертых, производительность стимулирует переосмысление.

Если вы думаете о необходимости заново изобрести свою компанию (новые продукты, использовать искусственный интеллект, выйти на новые рынки и т. д.), самым большим препятствием является инерция. Почему Nokia и Blackberry уступили бизнес мобильных телефонов Apple? Эти компании были «толстыми и счастливыми». Что ж, в наш век нехватки талантов и навыков это верный путь к катастрофе.

По оценкам PwC, «неэффективность» приводит к налогу на ВВП в размере 10 триллионов долларов, что соответствует 7% мирового ВВП. Этот налог удерживает вашу компанию от трансформации. Каждый раз, когда мы упрощаем, сокращаем количество совещаний и лучше определяем права принятия решений, мы ускоряем и обеспечиваем изменения.

Что все это значит для HR?

Как я описываю в «Прогнозах по управлению персоналом», нам предстоит решить множество проблем.

Нам необходимо ускорить переход к динамичной должностной и организационной структуре. Мы должны сосредоточиться и прагматично относиться к навыкам. Нам необходимо переосмыслить «опыт сотрудников» и заняться тем, что мы называем «активацией сотрудников». И нам придется модернизировать наши HR-технологии, нашу систему подбора персонала и наши системы обучения и развития, чтобы использовать искусственный интеллект и сделать эти системы более полезными.

Наши HR-команды также будут использовать искусственный интеллект. Как уже говорят нам наши клиенты Galileo™, хорошо продуманный «эксперт-помощник» может революционизировать работу HR-специалистов. Мы можем стать «полнофункциональными» HR-специалистами, находить данные о наших командах за секунды, а не за недели, и делиться с линейными руководителями практиками HR, лидерства и управления за считанные секунды. (Галилео используется в качестве тренера по менеджменту в некоторых крупнейших компаниях мира.)

Есть и другие изменения. Поскольку компания фокусируется на «росте за счет производительности», нам приходится думать о 4-дневной неделе, о том, как мы институционализируем гибридную работу и как мы гораздо более эффективно объединяем и поддерживаем удаленных работников. Нам необходимо переориентироваться на развитие лидерства, уделять больше времени и денег менеджерам первого звена и продолжать инвестировать в культуру и инклюзивность. Нам необходимо упростить и переосмыслить управление производительностью, а также решить неприятную проблему равенства заработной платы.

И это еще не все.

Программы DEI должны быть встроены в бизнес (времена HR-полиции DEI прошли). Нам необходимо очистить данные о наших сотрудниках, чтобы наши системы искусственного интеллекта и анализа талантов были точными и заслуживающими доверия. И нам необходимо переключить свое мышление с «поддержки бизнеса» на «быть ценным консультантом» и созданием продуктов наших HR-предложений, как показывает наше исследование Systemic HR.

Все это подробно описано в нашем новом 40-страничном отчете «HR-прогнозы на 2024 год», который выйдет на этой неделе и включает в себя серию планов действий, которые помогут вам продумать все эти вопросы.

И позвольте мне напомнить вам об одной большой идее. Продуктивность – вот почему существуют HR-отделы.

Все, что мы делаем, от найма сотрудников до коучинга, развития и организационного дизайна, будет успешным только в том случае, если оно помогает компании расти. Как эксперты в области текучести кадров, вовлеченности, навыков и лидерства, мы в HR каждый день делаем людей и организацию продуктивнее. 2024 год — год сосредоточения на этой высшей миссии.

И последнее: забота о себе.

В отчете содержится 15 подробных прогнозов, каждый из которых предполагает ряд действий, которые необходимо учитывать. Последнее действительно для вас: сосредоточьтесь на навыках и лидерстве HR. Мы, как управляющие человеческими процессами, должны сосредоточиться на наших собственных возможностях. 2024 год станет годом роста, обучения и работы в команде. Если мы хорошо справимся с этими 15 вопросами, мы поможем нашим компаниям процветать в следующем году.