Перевод статьи It’s Time to Reimagine Employee Retention

Статья из Гарвард Бизнес ревью. Авторы Helen Tupper и Sarah Ellis, у них своя компания, рекомендую их выступление на TED

Пришло время переосмыслить удержание сотрудников

По данным Gartner, темпы текучести кадров, по прогнозам, будут на 50–75% выше, чем в компаниях ранее, и проблема усугубляется тем, что для заполнения вакансий требуется на 18% больше времени, чем до пандемии. Все более стесненные менеджеры тратят свободное время на поиски новых сотрудников на дорогом и конкурентном рынке. Если усилия не будут переориентированы на удержание, менеджеры не смогут повысить производительность и повлиять на изменения. Руководителям необходимо принять меры, чтобы их менеджеры могли сохранить свои таланты и в то же время быть в состоянии добиваться результатов. Менеджерам нужна помощь в трех вещах. Во-первых, им нужна помощь в смещении акцента разговоров о карьере с повышения на прогресс и развитие в разных направлениях. Во-вторых, им нужна помощь в создании культуры и структуры, поддерживающих карьерные эксперименты. Наконец, менеджеров нужно вознаграждать не за то, что они удерживают людей в своих командах, а за то, что они удерживают людей (и их потенциал) во всей организации.

Это сложное время для менеджеров. Наряду со своими повседневными обязанностями многие сталкиваются с бесконечным циклом переквалификации и найма в свои команды. Необходимость переквалификации не нова: по оценкам ОЭСР, 1,1 миллиарда рабочих мест могут быть радикально изменены благодаря технологиям в следующем десятилетии. Однако теперь менеджеров просят ликвидировать пробелы в навыках одновременно с тем, как они реагируют на увольнения, вызванные пандемией.

По данным Gartner, темпы текучести кадров, по прогнозам, будут на 50–75% выше, чем в компаниях ранее, и проблема усугубляется тем, что для заполнения вакансий требуется на 18% больше времени, чем до пандемии. Все более стесненные менеджеры тратят свободное время на поиски новых сотрудников на дорогом и конкурентном рынке. Если усилия не будут переориентированы на удержание, менеджеры не смогут управлять производительностью и влиять на изменения. Руководителям необходимо принять меры, чтобы их менеджеры могли сохранить свои таланты и в то же время быть в состоянии добиваться результатов.

От ограниченной карьеры к переосмыслению удержания

Хотя менеджеры, несомненно, ориентируются в динамичных рыночных условиях, одна из основных причин, по которой люди хотят уйти, остается неизменной: отсутствие карьерного роста. Тот же отчет Gartner показал, что 65% сотрудников сейчас пересматривают роль работы в своей жизни; однако только одна треть открыта для внутренних возможностей, обеспечивающих часть решения.

Ограниченное понимание ролей и ощущаемое отсутствие поддержки со стороны руководителей означают, что многим стало проще уйти и расти, чем закорючка — то есть сменить роль и развиваться в разных направлениях — и остаться.

Даже самые благосклонные менеджеры сталкиваются с трудным выбором в ответ на этот вызов. Инвестирование времени и усилий в развитие карьеры своих сотрудников часто противоречит показателям, по которым они оцениваются. Исследования Mercer показывают, что восемь из 10 компаний сосредотачиваются на индивидуальных целях, тогда как только пять из 10 работают над достижением целей более широкого бизнес-подразделения. Менеджеры, которые оптимизируют индивидуальную производительность, скорее всего, станут более территориальными в отношении своих талантов. Удерживая «лучших» людей в своей команде, они добиваются наилучших результатов. Однако это часто наносит ущерб развитию карьеры отдельных лиц и способности организации использовать собственные таланты. Неблагоприятный результат заключается в том, что люди, которых менеджеры больше всего хотят удержать, чувствуют себя ограниченными и с большей вероятностью уходят, рискуя показателями производительности, которые они так стремились защитить в первую очередь.

Решение конфликта развития карьеры, которое это создает, заключается в том, чтобы по-новому взглянуть на то, как осуществляется управление удержанием. Менеджерам нужна помощь в трех вещах. Во-первых, им нужна помощь в смещении акцента разговоров о карьере с повышения на прогресс и развитие в разных направлениях. Во-вторых, им нужна помощь в создании культуры и структуры, поддерживающих карьерные эксперименты. Наконец, менеджеров нужно вознаграждать не за то, что они удерживают людей в своих командах, а за то, что они удерживают людей (и их потенциал) во всей организации.

Следующие три решения позволяют менеджерам поддерживать людей, выходящих за пределы их команд, и повышают вероятность того, что самые талантливые люди предпочтут остаться.

Решение 1. Сосредоточьте разговоры о карьере на развитии, а не на продвижении по службе.

Разговоры о карьере сегодня часто проходят в спешке, некачественно или даже пропускаются в пользу повседневных обязанностей. Тем не менее, разговоры о карьере — это один из тех моментов, которые Gartner называет «важными моментами», если менеджеры хотят удержать людей. Цель качественного разговора о карьере должна быть двоякой: дать сотрудникам возможность поинтересоваться, куда их может привести их карьера, и практическую поддержку для достижения прогресса.

Определение силы

Люди часто изо всех сил пытаются увидеть свои сильные стороны, что еще более затрудняет понимание того, как эти сильные стороны могут быть применены к различным ролям и частям организации. Беседа о карьере дает менеджерам возможность не только поделиться отзывами о сильных сторонах («Я вижу тебя лучше всего, когда…»), но и обсудить, как эти сильные стороны могут быть полезны в других командах. Они могут помочь сотрудникам определить ценность не только того, что они делают, но и того, как они выполняют свою работу. Например, есть несколько команд, которые не выиграли бы от блестящего решения проблем или творческого соавтора. Помочь сотрудникам не только осознать свои сильные стороны, но и понять, как эти сильные стороны можно применить в различных ситуациях, часто является первым шагом к повышению уверенности человека в том, чтобы начать изучать возможности карьерного роста в организации.

Создание соединений

Менеджеры играют важную роль в побуждении сотрудников к интересным разговорам о карьере. Эти разговоры не о том, чтобы подать заявку на работу, а о том, чтобы открыть окно в чужой мир. Подходить к людям для неформальных бесед, особенно к тем, кто выше их, может быть непростой задачей. Менеджеры, как правило, имеют более широкий круг отношений в организации и, следовательно, имеют хорошие возможности для установления связей и прямого знакомства с новыми людьми. Когда людей активно поощряют к изучению внутренних возможностей за пределами их непосредственного коллектива, это снижает опасения, что поиск будущих возможностей в другом месте повлияет на результаты их ежегодной оценки эффективности.

Решение 2. Упростите карьерные эксперименты.

Подача заявки на новые внутренние должности может показаться формальным и длительным процессом. Альтернативный подход заключается в совместной работе менеджеров над созданием карьерных экспериментов в рамках всей организации. Эти эксперименты побуждают сотрудников пробовать новый опыт и возможности безопасным и даже веселым способом. Хотя некоторые эксперименты неизбежно работают лучше, чем другие, даже приверженность экспериментам сигнализирует сотрудникам, что компания инвестирует в поиск способов поддержать людей, чтобы они «заморочились и остались».

Заимствованный блеск

Переход в новый коллектив и отдел создает для сотрудников много неопределенности и неизвестности. Менеджеры могут снизить этот риск для отдельных лиц, найдя способы обмена талантами, которые предполагают погружение пальца ноги в воду, а не прыгание прямо в глубокий конец. Это может выглядеть так, как будто два человека меняются работой один день в неделю в течение шести месяцев. Или это могут быть менеджеры, определяющие «заимствованные гениальные» роли, когда людей временно нанимают на определенное время для конкретного проекта. Это может быть даже двухнедельное «сафари на волнистых линиях», когда у сотрудника есть двухнедельный «отпуск» от основной работы, чтобы больше узнать о различных частях организации. От таких экспериментов выигрывают все: сотрудники находят выход из замкнутого пространства и расширяют свои сети, а менеджеры получают выгоду от более широкого круга талантов.

Рынок навыков

Многие организации пересматривают свою структуру для обмена навыками. Вместо того, чтобы быть идентифицированным через их должности, сотрудники вместо этого представлены их талантами. Эти таланты являются частью «рынка навыков», который позволяет менеджерам профилировать проекты на основе необходимого им опыта и сопоставлять его с опытом, доступным в бизнесе. Этот подход также позволяет организациям более точно и заранее оценивать, где у них могут быть пробелы в навыках. Помимо проектов, этот подход может привести к тому, что целые роли будут деконструированы в набор навыков, которые можно разделить между группой людей, а не ожидать, что один человек преуспеет во всех областях, которые могут потребоваться для роли.

Решение 3. Оценивайте руководителей по потенциалу людей, а не по эффективности команды.

Там, где раньше стоял вопрос «как мне удержать этого человека в моей команде?», теперь вопрос должен звучать так: «как мне удержать этого человека в моей организации?» Роль менеджера в поддержке чьей-либо карьеры должна расширяться, чтобы помочь людям исследовать возможности за пределами их существующей команды. Показатели важны для изменения поведения, и менеджеры должны быть признаны и вознаграждены за обеспечение внутренней мобильности.

Метрики мобильности

Менеджеров необходимо оценивать по новому набору показателей, отражающих их внимание к развитию человеческого потенциала в масштабах всей организации. Эти показатели могут включать в себя количество карьерных экспериментов, которые они спонсировали в своей команде и поддерживали для изучения людьми за пределами своей команды. Метрики также могут охватывать разнообразие и развитие навыков в команде, в идеале связанные с данными с рынка навыков, а также процент вакантных должностей, заполненных внутри компании. Эти метрики усиливают потребность в талантах внутри организации, поддерживают стремление людей к карьерному росту и позволяют организации получать выгоду от более подвижной и гибкой рабочей силы.

Расширение возможностей сотрудников

Людям нужны возможности поделиться тем, способны ли они продемонстрировать и развить свои передаваемые таланты, часто говорят о своей карьере и чувствуют, что у них есть разрешение исследовать возможности. Поощрение и предоставление сотрудникам возможности делиться отзывами об отношении и действиях своих руководителей в отношении карьерного роста является жизненно важной частью процесса. Организации должны обеспечить структуру и поддержку для передачи этой информации. Это может принять форму обучения сотрудников обратной связи и разработки систем, которые побуждают сотрудников делиться своими взглядами на приверженность менеджера карьерному росту. Предоставление сотрудникам возможности номинировать менеджеров для признания и вознаграждения также может создать видимые сигналы того, как выглядит успех. Менеджеры, которые, как считается, придерживаются мышления «закорючиться и остаться», становятся магнитами для лучших талантов и демонстрируются как образцы для подражания, которым можно учиться у всей организации.

. . .

Переосмысление концепции удержания не является быстрым решением проблемы, с которой в настоящее время сталкиваются многие организации и менеджеры, но чем раньше они начнут, тем раньше их сотрудники увидят возможности остаться, вместо того чтобы искать возможности уйти, чтобы расти.