Перевод статьи Why Microsoft Measures Employee Thriving, Not Engagement

Авторы

• Dawn Klinghoffer is the head of people analytics at Microsoft.
• Elizabeth McCune is the director of employee listening systems and culture measurement at Microsoft.

Почему Microsoft измеряет процветание сотрудников, а не вовлеченность

Поскольку пандемия продолжается и многие люди работают по гибридному графику, исследователи HR-аналитики в Microsoft поняли, что им необходимо перейти от измерения вовлеченности сотрудников к измерению их процветания. Определяя это как «быть энергичным и способным выполнять значимую работу», авторы объясняют, как изменилось их мышление в отношении этой темы, что они обнаружили среди своих сотрудников и что ваша организация может узнать из их исследований.

Ясно одно: никто из нас сегодня не тот, кем мы были до 2020 года. Поэтому по мере того, как наши сотрудники меняются, способы, которыми мы можем наилучшим образом расширить их возможности, также должны развиваться.

В Microsoft, где мы работаем в команде People Analytics, это означает изучение того, что данные могут рассказать нам о том, как наши сотрудники стремятся жить осмысленно. В частности, мы нашли новый способ измерения процветания как на работе, так и за ее пределами, который выходит за рамки только вовлеченности.

В этой статье мы расскажем, как и почему мы пришли к такому измерению, и как ваша компания может извлечь уроки из нашего опыта.

Почему процветание новая путеводная звезда

До этого года мы провели один продолжительный ежегодный опрос, в котором отслеживалась вовлеченность сотрудников. Часто на переваривание и планирование действий уходили месяцы. Тем не менее, мы постоянно сталкивались с трудностями при создании общего определения взаимодействия в компании. И часто, несмотря на оценки вовлеченности сотрудников, которые, казалось бы, указывали на то, что дела идут хорошо, становилось ясно, что сотрудники испытывают трудности, когда мы углублялись в ответы. Для нас это было отражением того, что мы еще не установили достаточно высокую планку для опыта сотрудников, и это побудило нас лучше измерять то, что имеет значение.

Итак, мы начали запрашивать у сотрудников отзывы через более короткий, но более целенаправленный опрос каждые шесть месяцев, для которого мы сотрудничали с платформой успеха сотрудников Glint. Этот новый подход помогает нам быть ближе к отзывам сотрудников и принимать более четкие и немедленные ответные меры.

Мы также стремились определить новую, более высокую планку, которая выходит за рамки только вовлеченности, черпая вдохновение из многих источников. Одним из них было то, что наш директор по персоналу Кэтлин Хоган называет «5 P». Подобно иерархии Маслоу, она разбивает удовлетворенность сотрудников на пять ключевых последовательных компонентов: оплата, привилегии, люди, гордость и цель (pay, perks, people, pride, and purpose). Во времена, которые побудили многих задуматься о роли работы и карьеры в их жизни, было крайне важно перенастроить наши системы прослушивания, чтобы измерять наш прогресс в достижении конечной цели — целеустремленности. Нас также вдохновило исследование Гретхен Шпрейцер и ее коллег из Школы бизнеса Росса о процветании как противоядии от уныния. Когда мы вышли за рамки вовлечения сотрудников, мы решили сосредоточиться на нашей собственной версии процветания сотрудников.

В Microsoft мы определяем процветание как «быть энергичным и способным выполнять значимую работу». Это новое основное стремление, которое у нас есть для наших сотрудников, которое заставляет нас каждый день подталкивать себя к тому, чтобы каждый сотрудник мог чувствовать, что он преследует эту цель. Наше внимание к процветанию заключается не только в том, чтобы оправиться от последствий пандемии или соответствовать показателям настроений сотрудников до пандемии. Речь идет о том, чтобы выйти с другой стороны и сделать еще лучше.

Как это выглядит - процветать

Когда в начале этого года появились данные нашего первого опроса сотрудников, мы впервые начали оценивать наше процветание. Мы смотрели не только на то, сколько людей сообщили о своем благополучии, но и рассчитывали средние показатели по всей компании на основе ответов по пятибалльной шкале: если сотрудник выбирал «категорически не согласен», это приводило к тому, что индивидуальный балл равнялся нулю, а «категорически не согласен». согласен» был бы эквивалентен 100. Это гарантировало, что наше понимание учитывало все положительные, отрицательные и нейтральные настроения.

Проанализировав результаты, мы обнаружили, что показатель процветания в среднем по компании составил 77 – показатель, который мы считаем сильным, но над которым мы еще можем работать. Когда мы разбили процветание на три его компонента, мы увидели, что значимая работа (79) и наделение полномочиями (79) оцениваются сотрудниками выше, чем энергичные (73).

Чтобы понять опыт сотрудников, стоящий за цифрами, мы углубились в открытые ответы на опросы. Выделялись три ключевые темы.

Культура имеет значение.

Мы увидели, что процветающие и не процветающие сотрудники говорили о культуре, но совершенно по-разному.

Преуспевающие сотрудники рассказали об атмосфере сотрудничества и командной работе с коллегами, инклюзивной культуре с автономией и гибкостью, а также о поддержке благополучия. Эти комментарии ссылаются на такие примеры, как возможность вести честный, непредвзятый разговор на сложные темы с упором на поиск решений.

Сотрудники, которые не процветали, говорили о разрозненности, бюрократии и отсутствии сотрудничества. В этих комментариях мы слышим недостаток свободы воли и ощущение того, что мы винтик в машине. Другими словами, это противоположность возможности и энергии для выполнения значимой работы.

Процветание занимает деревню.

Погружаясь глубже в цифры, становится ясно, что у каждого есть своя роль. В Microsoft мы давно изучаем важность менеджеров, и мы знаем, что их роль была более важной, чем когда-либо, поскольку они помогали своим командам преодолевать неопределенность. Отрадно видеть, как наши менеджеры сияют в такое трудное время. «Мой руководитель относится ко мне с достоинством и уважением» получил 93 балла, что означает, что почти каждый выбранный сотрудник ответил «полностью согласен». Мы также получили высокие оценки уверенности в эффективности менеджеров (87) и поддержки карьеры менеджерами (85), что свидетельствует о твердом убеждении, что менеджеры помогают своим командам добиться успеха в компании.

Хотя мы рассматриваем эти оценки как сильные стороны, мы хотим продолжать развивать их, чтобы обеспечить положительный жизненный опыт для всех сотрудников.

Процветание и баланс между работой и личной жизнью — не одно и то же.

Когда мы думаем о том, как поддерживать процветание, важно отличать его от баланса между работой и личной жизнью. В то время как процветание сосредоточено на том, чтобы быть энергичным и иметь возможность выполнять значимую работу в своей роли, баланс между работой и личной жизнью также отражает личную жизнь сотрудников. Сотрудники оценили свою удовлетворенность балансом между работой и личной жизнью на 71 балл, и, хотя улучшение баланса между работой и личной жизнью обнадеживает, он еще не полностью восстановился до уровня, существовавшего до пандемии. И бывают моменты, когда процветание и баланс между работой и личной жизнью могут двигаться в разных направлениях.

Например, сотрудник в начале карьеры, который чувствует себя недостаточно использованным в своей роли, может иметь отличный баланс между работой и личной жизнью с точки зрения количества часов и рабочей нагрузки, но не чувствовать себя энергичным во время работы или вдохновленным значением и влиянием того, что происходит. они работают. С другой стороны, бывают моменты, когда люди могут процветать и чувствовать себя настолько удовлетворенными тяжелой работой, необходимой для достижения прогресса в большом проекте, что они могут пойти на краткосрочный компромисс между работой и личной жизнью.

Мы знаем, что баланс между работой и личной жизнью может меняться, но мы хотели узнать у сотрудников, которые высоко оценили свой баланс между работой и личной жизнью и сказали, что преуспевают в той части своей жизни, которая сосредоточена на работе. Таким образом, мы сравнили 56% наших сотрудников, которые сказали, что они преуспевают и сообщили о более высоком балансе между работой и личной жизнью, с 16%, которые преуспевали, но имели более низкие баллы баланса между работой и личной жизнью.

Объединив данные о настроениях с деидентифицированными метаданными календаря и электронной почты, мы обнаружили, что у тех, у кого лучшее из обоих миров, было на пять часов меньше в рабочей неделе, на пять меньше часов совместной работы, на три больше часа концентрации и на 17 сотрудников меньше во внутренней сети. размер. Это подтверждает то, что мы знаем из более ранних исследований баланса между работой и личной жизнью и анализа размера сети, которые показали нам, что расширение сотрудничества действительно оказывает негативное влияние на восприятие сотрудниками баланса между работой и личной жизнью. Это также подтверждает, что сотрудничество по своей сути не является плохим — для многих сотрудников периоды тесной командной работы и стремление к общей цели могут способствовать процветанию. Тем не менее, важно помнить о том, как интенсивное сотрудничество может повлиять на баланс между работой и личной жизнью, и как руководители, так и сотрудники должны следить за тем, чтобы эта интенсивность не стала круглосуточной и семь дней в неделю.

Вызовы для процветания на дороге вперед

Поскольку все больше и больше компаний внимательно следят за тем, как они слушают своих сотрудников и помогают им, важно уделить время тому, чтобы понять, что является вашей путеводной звездой, и убедиться, что это связано с результатами, которых вы пытаетесь достичь как организация. Эта новая эра гибридной работы не будет работать для сотрудников, если вы не слушаете — или если то, к чему вы прислушиваетесь, не развивается вместе с ними и тем, как они выполняют свою работу. Не существует единственного универсального решения, но пристальное внимание к тому, как преуспевают ваши сотрудники, — это один из путей вперед.

Мы знаем, что это только начало нашего пути к пониманию этого в нашей собственной организации. Целостный взгляд на письменные ответы тех, кто не преуспел, дает больше подсказок о том, что еще мы можем улучшить для наших сотрудников. Например, в то время как сотрудники высоко оценили «Я чувствую себя включенным в свою команду» (86), безусловно, наиболее распространенной чертой среди тех, кто не преуспевал, было чувство исключения — от отсутствия сотрудничества до ощущения, что их не принимают в решения, до борьбы с политика и бюрократия. Мы продолжим уделять особое внимание обеспечению того, чтобы инклюзивность воспринималась как часть нашей культуры во всех командах и организациях.

В конечном счете, каждая оценка, будь то высокая или низкая, дает нам основу для того, чтобы продолжать слушать, учиться, совершенствоваться и адаптироваться к новым изменениям, которые, несомненно, еще впереди. Поскольку мы вступаем в эру гибридной работы, мы рады продолжить изучение цифр еще более глубоко, чтобы понять, как можно добиться процветания в разных местах работы, профессиях и способах работы.