Перевод статьи How to Make Sure Agile Teams Can Work Together нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Ключевой автор статьи Rob Cross, на сегодня, если откинуть политкорректность, то самый титулованный автор по теме организационно-сетевого анализа в HR, его статьи в нашем блоге
Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), менеджер по компенсациям и льготам с 6-летним опытом в международных холдингах, г. Москва. Это первый перевод Ольги.
Итак,
Авторы Alia Crocker, Rob Cross и Heidi K. Gardner
Повышение волатильности, неопределенности, растущей сложности и неоднозначности информации (VUCA) создало бизнес-среду, в которой гибкое сотрудничество является более важным, чем когда-либо. Организации должны постоянно следить за новыми рыночными событиями и конкурентными угрозами, выявляя основных экспертов и проворно формировать и распускать команды, чтобы быстро решить эти проблемы. Однако эти межфункциональные группы часто сталкиваются с несогласованностью мотивации, иерархическим процессом принятия решений и культурной жесткостью, что приводит к замедлению прогресса или и вовсе к отмене действия.
Рассмотрим кейс организации в нашем консорциуме, Connected Commons, выявившей новаторскую аудио / визуальную технологию, которая не только выделяла организацию в существующих каналах, но также имела потенциал для освоения совершенно новых рынков. Генеральный директор объявил это поворотным моментом в развитии и сформировал кросс-функциональную инициативную команду из 100+ лучших сотрудников, чтобы вывести ее на новые каналы сбыта. Однако, к сожалению, прогресс не соответствовал ожиданиям. Сотрудники, назначенные принудительно, испытывали затруднения при выделении времени для работы. Они часто не понимали опыта или ценностей разных функций и слишком агрессивно выступали за собственные решения. Группа несколько раз удивлялась требованиям внешних заинтересованных сторон. Несмотря на прозрачность этого проекта, значительные полномочия и новаторские технологии, в конечном итоге работа организации была затруднена, когда дело дошло до гибкого сотрудничества. Эта история не уникальна.
Значительная часть проблемы заключается в том, что работа происходит путем сотрудничества в сетях связей, которые часто не отражают формальные структуры подчиненности или стандартные рабочие процессы. Интуитивно мы знаем, что интенсивность совместной работы резко возросла, и что сотрудничество имеет решающее значение для гибкости. Тем не менее, большинство организаций неэффективно управляют внутренним взаимодействием и считают, что технология или формальные организационные структуры могут обеспечить гибкость. Эти усилия часто терпят неудачу, поскольку не учитывают неформальные связи, например, сотрудники, интересующиеся технологическими инновациями, такими как искусственный интеллект, или увлеченные вопросами экологической устойчивости, могут объединить деловые и операционные системы организации, предлагая передовые идеи людям, у которых есть ресурсы, чтобы начать экспериментировать и внедрять их.
Наше исследование сосредоточено не на гибкости как на широком понятии, а на том, где это важно больше всего - на моменте действия, когда команды работают над новыми продуктами, стратегическими инициативами или с ключевыми клиентами. Все эти моменты действия важны для организаций, но все они сталкиваются с неэффективностью, если только не управляются как сеть. Мы оценили эти стратегически важные группы в широком диапазоне глобальных организаций посредством сетевых опросов, которые были заполнены более чем 30 000 сотрудников. Мы также провели сотни интервью с сотрудниками и руководителями в этих компаниях. Мы обнаружили, что гибкость в момент действия обычно создается в групповых сетях, таких как команды по привлечению новых клиентов или разработке новых продуктов, которые сформированы из сотрудников организации как побочные сети в рамках основных рабочих процессов, временные команды и целевые группы, сформированные для обеспечения первостепенных организационных изменений или реакции на стратегическую угрозу, а также сообщества практиков, которые позволяют организациям пользоваться истинными преимуществами такого масштаба. Эти и другие побочные сети обеспечивают гибкость, когда их развивают по четырем направлениям - 1) управление центром сети, 2) взаимодействие с периферией, 3) устранение разрозненности и 4) стирание внешних границ. Лидеры, которые таким образом развивают свои внутренние сети, дают лучшие результаты - финансовые, стратегические и связанные с управлением талантами. Вот как:
- Кейс: применение Анализа Организационных Сетей (ONA) для выявления скрытых “звёзд”, которые помогут повысить доход
- Как Corning использует исследования организационной сети для оптимизации совместной работы и результатов
Перевод выполнила Ольга Смирнова (по ссылке профиль на Линкедине - рекомендую френдиться с профи), менеджер по компенсациям и льготам с 6-летним опытом в международных холдингах, г. Москва. Это первый перевод Ольги.
Итак,
Как удостовериться, что гибкие команды могут работать вместе
Авторы Alia Crocker, Rob Cross и Heidi K. Gardner
Повышение волатильности, неопределенности, растущей сложности и неоднозначности информации (VUCA) создало бизнес-среду, в которой гибкое сотрудничество является более важным, чем когда-либо. Организации должны постоянно следить за новыми рыночными событиями и конкурентными угрозами, выявляя основных экспертов и проворно формировать и распускать команды, чтобы быстро решить эти проблемы. Однако эти межфункциональные группы часто сталкиваются с несогласованностью мотивации, иерархическим процессом принятия решений и культурной жесткостью, что приводит к замедлению прогресса или и вовсе к отмене действия.
Рассмотрим кейс организации в нашем консорциуме, Connected Commons, выявившей новаторскую аудио / визуальную технологию, которая не только выделяла организацию в существующих каналах, но также имела потенциал для освоения совершенно новых рынков. Генеральный директор объявил это поворотным моментом в развитии и сформировал кросс-функциональную инициативную команду из 100+ лучших сотрудников, чтобы вывести ее на новые каналы сбыта. Однако, к сожалению, прогресс не соответствовал ожиданиям. Сотрудники, назначенные принудительно, испытывали затруднения при выделении времени для работы. Они часто не понимали опыта или ценностей разных функций и слишком агрессивно выступали за собственные решения. Группа несколько раз удивлялась требованиям внешних заинтересованных сторон. Несмотря на прозрачность этого проекта, значительные полномочия и новаторские технологии, в конечном итоге работа организации была затруднена, когда дело дошло до гибкого сотрудничества. Эта история не уникальна.
Значительная часть проблемы заключается в том, что работа происходит путем сотрудничества в сетях связей, которые часто не отражают формальные структуры подчиненности или стандартные рабочие процессы. Интуитивно мы знаем, что интенсивность совместной работы резко возросла, и что сотрудничество имеет решающее значение для гибкости. Тем не менее, большинство организаций неэффективно управляют внутренним взаимодействием и считают, что технология или формальные организационные структуры могут обеспечить гибкость. Эти усилия часто терпят неудачу, поскольку не учитывают неформальные связи, например, сотрудники, интересующиеся технологическими инновациями, такими как искусственный интеллект, или увлеченные вопросами экологической устойчивости, могут объединить деловые и операционные системы организации, предлагая передовые идеи людям, у которых есть ресурсы, чтобы начать экспериментировать и внедрять их.
Наше исследование сосредоточено не на гибкости как на широком понятии, а на том, где это важно больше всего - на моменте действия, когда команды работают над новыми продуктами, стратегическими инициативами или с ключевыми клиентами. Все эти моменты действия важны для организаций, но все они сталкиваются с неэффективностью, если только не управляются как сеть. Мы оценили эти стратегически важные группы в широком диапазоне глобальных организаций посредством сетевых опросов, которые были заполнены более чем 30 000 сотрудников. Мы также провели сотни интервью с сотрудниками и руководителями в этих компаниях. Мы обнаружили, что гибкость в момент действия обычно создается в групповых сетях, таких как команды по привлечению новых клиентов или разработке новых продуктов, которые сформированы из сотрудников организации как побочные сети в рамках основных рабочих процессов, временные команды и целевые группы, сформированные для обеспечения первостепенных организационных изменений или реакции на стратегическую угрозу, а также сообщества практиков, которые позволяют организациям пользоваться истинными преимуществами такого масштаба. Эти и другие побочные сети обеспечивают гибкость, когда их развивают по четырем направлениям - 1) управление центром сети, 2) взаимодействие с периферией, 3) устранение разрозненности и 4) стирание внешних границ. Лидеры, которые таким образом развивают свои внутренние сети, дают лучшие результаты - финансовые, стратегические и связанные с управлением талантами. Вот как:
Управление центром сети
Когда гибкость рассматривается через призму сети, становится очевидным, что сотрудничество никогда не распределяется одинаково. Обычно мы видим, что 20-35% ценного сотрудничества исходит только от 3-5% сотрудников. Не по своей собственной вине эти люди чрезмерно полагаются на других и склонны замедлять скорость реагирования группы, несмотря на работу на пределе своих возможностей. Они с большей вероятностью выгорают и покидают компанию, создавая разрывы сети, которые затем становятся еще одним барьером для гибкости. Высшему руководству необходимо учитывать, где перегрузка центра сети может препятствовать гибкому сотрудничеству и:
- Поощрять перегруженных сотрудников к перераспределению совместной работы вместе с их менеджерами. Грандиозная работа Institute for Corporate Productivity (PDF) показала, что принятие и изменение требований к сотрудничеству таким образом - практика, которая в три раза чаще встречается в высокопроизводительных организациях по сравнению с теми, кто имеет более низкую производительность.
- Понимать, как сотрудники оказались в центре - и если это результат формального назначения или личных характеристик, предпринимать корректирующие действия, необходимые для снижения перегрузки. Например, простые сдвиги по нескольким задачам могут дать до 18-24% больше времени на совместную работу. Такие моменты включают в себя: более эффективное управление совещаниями, создание эффективного климата использования электронной почты, блокирование времени в календарях для аналитической работы, согласование требований к функционалу и предотвращение триггеров, которые заставляют всех нас участвовать в проектах или встреча без необходимости, в качестве нескольких примеров.
- Сопоставлять взаимосвязи между различными командами, в которых участвуют ваши центральные игроки, чтобы понять и спланировать потенциальные риски. Когда звезда находится в центре нескольких проектов, неожиданное потрясение в одной команде может обернуться неприятным отголоском и за пределами этой команды. Убедитесь, что руководители групп имеют резервный план для таких чрезвычайных ситуаций.
Привлечение игроков из периферии сети
Гибкость требует интеграции различных возможностей и перспектив для понимания проблем VUCA и определения того, какие специалисты необходимы для их решения. Но те, кто видит мир по-другому или новички в группе, часто томятся на задворках. В то время как те, кто в центре, могут быть переоценены, с теми, кто на периферии, часто не взаимодействуют таким образом, чтобы обеспечить гибкое сотрудничество. Например, наше исследование показывает, что для новичков может потребоваться от трех до пяти лет, чтобы перенять опыт эффективного сотрудника. Однако немногие организации предоставляют такую роскошь во времени: наши исследования также показывают, что если новый опытный сотрудник не будет интегрирован в основные проекты в течение первого года, он серьезно рискует уйти, прежде чем достигнет трехлетней отметки. Построение доверия других к сотрудникам на периферии крайне важно для гибкого сотрудничества. Их компетенция обычно не ставится под вопрос, при наличии у вас тщательного процесса подбора и поощрения на основе достижений; хитрость в том, чтобы заставить других доверять их мотивам («Будет ли он злоупотреблять положением?» или «Уйдет ли она с моими клиентами?»), если несколько коллег смогут поручиться за их репутацию. Высшее руководство может помочь, выполнив следующие действия:
- Создайте программу «скрытых драгоценных камней», чтобы помочь раскрыть высокопотенциальных, но не замеченных специалистов, которые могут взять на себя часть обязанностей перегруженных центральных игроков. Моделируйте такое ролевое поведение, например, назначая амбициозного сотрудника соуправлять значимым проектом.
- Помогите тем, кто на периферии, сделать «рывок» в своей работе. Вместо того, чтобы насаждать чужой опыт сети, эти сотрудники должны рассматриваться как стратегический ресурс, которому нужно предоставить возможности. Это делается путем определения взаимной ценности и соответствия возможностей периферии потребностям всей сети.
- Объединяйте новичков и сетевых лидеров через расстановку кадров или наставничество. Эта простая практика утраивает вовлеченность новичков по сравнению с теми, кто не получает этого опыта.
- Создавайте условия вовлеченности и доверия, способствующие совместной работе. Культура страха существует, когда сотрудники не чувствуют себя в безопасности при выдвижении своих идей, а те, кто находится на периферии, могут быть менее уверены в своем вкладе. Высокопроизводительные организации в 2,5 раза более склонны к созданию условий безопасной среды коммуникаций (PDF).
Устранение разрозненности
Каждая изученная нами организация сталкивалась с разрозненностью в функционале, знаниях, географии, уровне и культуре - будь то профессиональная или национальная. Через призму сети можно выявить конкретные моменты, которые при пересечении могут дать преимущества в гибкости вместо неэффективного устранения разрозненности. Часто это означает объединение людей из разных подразделений или регионов для выполнения аналогичной работы с целью получения преимуществ от масштаба или определения точек, в которых интеграция различных взглядов дает гибкие инновации. Такой тип междисциплинарного сотрудничества дает более высокие доходы и прибыль, поскольку он решает более важные задачи. Мотивирование экспертов к гибкому сотрудничеству требует от них не только выявления и оценки знаний из других областей, но и желания отказаться от некоторого контроля и автономности при управлении проектом. Высшее руководство может помочь мотивировать экспертов следующими действиями:
- Устанавливать конкретные цели и поощрять гибкое сотрудничество. Наши исследования показали, что, по сравнению с менее производительными организациями, высокопроизводительные организации в три-пять раз чаще склонны вознаграждать сотрудничество (PDF), мотивируя сотрудников выходить за пределы ограничений. Наши исследования фирм, которые используют обратную связь для эффективной идентификации и чествования гибких участников, показывают, что эти восходящие процессы часто выявляют превосходных сотрудников, которых формальные обзоры производительности могут не заметить.
- Использовать данные и аналитику, чтобы понять, где существует разрозненность, чтобы раскрыть возможности гибкого сотрудничества. В одном исследовании мы обнаружили нестыковки во взаимодействии между штаб-квартирой и филиалами и плохое сотрудничество между техническим сопровождением и продажами. Это понимание создало бизнес-кейс для проведения мозговых штурмов, создания связи и улучшения коммуникации. Подход, основанный на данных, не только более точен и менее предвзят, нежели человеческое восприятие, но также более убедительно демонстрирует измеримый потенциал гибкого сотрудничества.
- Определять разрозненных экспертов и точки пересечения в фирме для гибкого сотрудничества. Настройте «сообщества практики» или деловые инициативы, чтобы помочь поделиться опытом или ресурсами. Например, многие фирмы, предлагающие бизнес-услуги, содействуют тому, чтобы сотрудники, обслуживающие клиентов в схожих отраслях, таких как страхование или биотехнологии, общались неформально для обмена информацией по отрасли. Хорошая взаимосвязь действует в качестве объединения разрозненности. Некоторые фирмы успешно поручили высокопотенциальным сотрудникам отслеживать развитие в смежных отделах, как динамичный процесс, а не как базу знаний. Эти сотрудники должны быть выявлены для идентификации возможностей использования знаний по перекрестным областям. Здесь также могут помочь программы обмена или ротации.
Стирание внешних границ
Гибкость развивается, когда сотрудники рассматривают свою организацию в более широкой экосистеме и постоянно анализируют развитие рынка, представляющее либо угрозы, либо возможности. Для этого требуются динамические знания внешних объектов, таких как конкуренты, клиенты, регуляторы и сообщества экспертов или ассоциации. Те, кто объединяет границу между внутренними и внешними субъектами, могут решать проблемы уникальными способами, потому что они могут получить доступ к знаниям из этих разных миров. Они также могут способствовать гибкому сотрудничеству, эффективно интегрируя разрозненные точки зрения и создавая решения с участием многих заинтересованных сторон, но для этого им необходимо иметь соответствующие возможности, полномочия и ресурсы. Высшее руководство может способствовать этому, выполнив следующие действия:
- Определить и привлечь сотрудников, способных к стиранию границ, для решения досадных проблем. Люди, которые связывают организацию как экосистему, могут предлагать реализуемые планы, поскольку они имеют доступ к кратчайшим информационным путям в сети и легитимность в широком контексте окружающей обстановки.
- Поощрять отношения и содействовать обмену информацией, организуя форумы или специальные мероприятия, которые собирают ключевых игроков со всей экосистемы. Такой подход помогает объединить в вашей организации больше людей, способных функционировать в качестве связующих для внешних объектов, и дает информацию о болевых точках и возможностях в экосистеме.
- Содействовать взаимосвязи с ключевыми внешними заинтересованными сторонами. Высокопроизводительные организации в 2,5 раза более склонны поощрять взаимодействие с внешними заинтересованными сторонами (PDF), такими как клиенты, поставщики, регулирующие органы или профессиональные ассоциации. Старшие менеджеры должны требовать от сотрудников с налаженными внутренними связями работать на внешние связи, или предлагать тем, у кого хорошо налажены внешние связи, наставлять младших сотрудников сети, обеспечивая стирание границ.
Управление этими совместными игроками как частью сети может помочь организациям быть более гибкими. Хотя гибкое сотрудничество требует постоянной переоценки совокупных проблем, фирмы могут объединять и рекомбинировать необходимый опыт из разных точек сети для решения вопросов VUCA. Постоянно развивая гибкое сотрудничество, высшее руководство может более эффективно и успешно достичь необходимой глубины знаний ключевых сотрудников в организации.
Alia Crocker является доцентом стратегии в Babson College. Она занимается исследованиями и консультациями по вопросам, связанным со стратегическим человеческим капиталом.
Rob Cross является профессором глобального лидерства Эдварда А. Мэддена (Edward A. Madden Professor of Global Leadership) в Babson College и соавтором The Hidden Power of Social Networks(Harvard Business Review Press, 2004).
Heidi K. Gardner является выдающимся членом Center on the Legal Profession и руководителем Программы ускоренного лидерства( the Accelerated Leadership Program) в Harvard Law School. Эта статья основана на исследованиях в ее книге Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos (Harvard Business Review Press, 2017).
__________________________________________________________
